همه چیز در باره مدیریت بازرگانی

منابع کنکور ارشد و دکترای مدیریت, مقالات,دایره المعارف شما در زمینه مدیریت بازگانی بازاریابی و.....

مهاتما گاندي

 

 
گاندي : «من نمي خواهم به دور خانه ام ديواري بكشم و پنجره هايم را بپوشانم. من دوست دارم تمامي فرهنگ هاي جهان با آزادي كامل به خانه ام بوزند. اما نمي گذارم زير پايم را سست كنند. من نمي خواهم در خانه هاي ديگران مثل يك پرده و گدا زندگي كنم.» اين كلام مردي است كه براي آنكه سرزمين محبوبش را از مرگ برهاند تلاش فراوان كرد. مردي كه خشونت را بدترين راه مبارزه مي دانست او تنها شش ماه بعد از استقلال كشورش كشته شد. مردي كه در نگاه مردم كشورش يك قديس بود.  موهنداس كرم چند گاندي در سال 1869 ميلادي در محلي به نام «پوربندر» در سواحل غربي هند به دنيا آمد. او درست زماني به د نيا آمد كه انگلستان براي نگهداشتن مستعمره گران بهاي خود در شرق آسيا از هيچ كاري روي گردان نبود. گاندي در سال هاي اوج استعمار انگليس ، به پا خاست و بناي مبارزاتش را بر پايه همين تفكر گريز از خشونت گذاشت. او تحصيلاتش را در رشته حقوق در انگلستان به پايان برد. در سال 1907 به آفريقاي جنوبي رفت و در شعبه كمپاني هند شرقي در اين كشور مشغول به كار شد. در آفريقاي جنوبي با مشاهده تبعيض نژادي ، به خصوص در مقابل اقليت هندي تبار اين كشور رهبري نهضت مبارزه با تبعيض نژادي را در اين كشور پايه گذاشت. در سال 1917 به هند بازگشت و رهبري كنگره را بر عهده گرفت و مبارزه عليه انگليس را آغاز كرد. «آهسيما» (عدم خشونت) اصل مهم تفكر گاندي به شمار مي آيد. او با انديشمنداني مانند تولستوي مكاتبه داشت و با آنها در مورد انديشه هاي خود صحبت كرد. آهسيما در مفهوم واقعي خود به معناي سرباز زدن از خشونت و صدمه زدن به مخلوقات از انسان تا گياه است. در دكترين گاندي اين مفهوم به خودداري از خشونت بر اساس عشق است. به نظر او عشق است كه مي تواند مترادف عدم تنفر و كينه توزي مطلق باشد.


 



گاندي به مبارزات خود جنبه هاي اقتصادي و اجتماعي نيز داد. در جنبه هاي اقتصادي او مدرن سازي را نفي نمي كرد اما به مدرن سازي اعتقاد داشت كه از درون خود جامعه برخاسته باشد. او اعتقاد داشت هر جامعه اي بايد خود احتياجات مردمش را رفع كند. اقدام گاندي در تحريم كالاهاي انگليسي بازار بزرگي را از انگلستان گرفت. حتي خود او لباسي را بر تن كرد كه به دست خودش بافته شده بود.
در حيطه اجتماعي نيز او پيشگام روش جديدي براي اتحاد جامعه هزار پاره هند بود. اگر برنامه اي سازنده براي يافتن يك ملت واحد داشت او همگام با احترام به نسبت هاي گروه هاي هندي بر رفع اختلافات آنها كوشيد. مارتين لوتر كينگ در باره او مي گويد:« اگر بشريت خواهان پيشرفت است ما گاندي شخصيت سازي است، گاندي بر اساس انسانيتي رو به صلح و خاص جهاني زندگي كرد، انديشيد و رفتار كرد. فقط براي ضربه زدن به خودمان مي توانيم گاندي را ناديده بگيريم.
بهره برداري نوين و علقاني از سنت در نيمه اول قرن بيستم ، گاندي را به عنوان يك سياستمدار مذهبي به جهان معرفي كرد، چرا كه او نه تنها به سنت و ارزش هاي مذهبي سخت وفادار بود بلكه اين وفاداري سبب حضور و فعاليت چشمگير او در اين عرصه شد.
اصلي كه گاندي بدان معتقد بود و آنها را پايه و اساس اقدامات سياسي و اجتماعي خود قرار داد و ضديت با غرب هم از همين سرفصل ناشي مي شد عبارت بود از :
1-    در دنيا فقط يك حقيقت وجود دارد و آن شناسايي ذات است.
2-    هر كس خود را شناخت خدا، دنيا و ديگران را شناخته است چرا كه هر كس خود را نشناسد هيچ چيز را نشناخته است.
3-    در دنيا فقط يك نيرو و يك آزادي و يك عدالت وجود دارد و آن نيروي حكومت بر خويشتن است. هر كس بر خود مسلط شود بر دنيا مسلط شده است.
وي توجه ويژه اي به شناخت درون انسان داشت. از نظر او نقطه آغاز هر اصلاحي خود انسان است. از اين رو ، دست يافتن به آزادي سياسي مانند ‌آزادي روحي تنها از راه تزكيه نفس تحقق مي پذيرد و عقيده داشت سلاح روحي تزكيه نفس ، هر چند كه نامحسوس به نظر مي آيد اما نيرومندترين سلاح براي دگرگون ساختن محيط و سنت كردن زنجيرهاي اسارت خارجي است. او به پيروان خود آموخت كه تنها كساني كه بر نفس خود سلطه دارند (خويشتن داري) مي توانند بر مردم حكومت كنند و بر محيط سياسي شان غلبه داشته باشند.
در مجموع مهاتماًگاندي را مي توان يكي از مطرح ترين چهره هاي سياسي قرن بيستم عنوان كرد. آزادي خواهي كه پس از سال ها مبارزه با استعمار بريتانيا سرانجام موفق شد در سال 1947 هند را از سلطه بريتانيا بيرون بكشد و استعلال هند را اعلام كند. با پايان جنگ جهاني دوم روند انتقال قدرت به هنديها آغاز شد و نهايتاً اين كشور در سال 1947 مستقل اعلام شد. مهاتما گاندي در روز 30 ژانويه 1949 توسط يك هندوي افراطي به قتل رسيد.
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:26  توسط آراز  | 

آكيو موريتا


مقدمه: «آكيو موريتا»(AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (TR-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(TV8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.
شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.
در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.
توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.
موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.
در چه خانواده اي متولد شديد؟
- هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.

پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟
- پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما بااين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.

چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟
- پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.

با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟
- هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.

علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟
- مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.
بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.
خود شما هم در آن دوران آيا وسوسه شديد كه دست به كار ساختن چيزي شويد؟
- من از اكتشاف جديد وسوسه شدم و سوالات بسياري در ذهنم پديد آمد. شروع به خريد كتابهايي درباره وسايل الكتريكي كردم. روياي من اين بود كه يك گرامافون الكتريكي بسازم و صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم. بالاخره به سختي موفق شدم به تنهايي يك گرامافون زمخت و يك راديو بسازم حتي توانستم صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتريكي خود به آن گوش دهم.

در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟
- رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.

به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟
- بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.

ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟
- واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.

چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟
- يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.
ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟
- ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.
اولين محصولات اين شركت چه بود؟
- فكر ايبوكا اين بود كه چيز نويني بسازد. گروه بالاخره تصميم گرفتند روي دستگاه پلـوپز ساده اي كار كنند. گرچه مدل هاي آزمايشي بسياري ساختند اما هرگز طرح آن را تكميل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبي ساده اي بود كه سيم مارپيچي شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگي به رطوبت برنج داشت تا جريان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جريان برق قبل از ته ديگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ايبوكا داراي فكر و انديشه ديگري بود: راديوهاي موج كوتاه كه با طرح او شما با يك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به راديوي استاندارد موجود وصل مي شد و آن را به موج كوتاه تبديل مي كرد. اين محصول نو، خواهان بسيار پيدا كرد و باعث بالارفتن اطمينان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پايان جنگ به شهر خود ناگويا برگشتيد و از ايبوكا جدا شديد.
چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟
- وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.
چرا از تدريس دست كشيديد؟
- مسئولان آمريكايي تصميم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش يا نيروي دريايي بودند تصفيه كنند و من يكي از آنان بودم چون افسر فني نيروي دريايي سلطنتي بودم. تصفيه براي من خبر خوبي بود چون اصلاً به تدريس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جديد به طور تمام وقت كار كنم.
پس از پيوستن به ايبوكا اولين اقدام شما چه بود؟
- شركت جديد ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكيل شد. ايبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جديد به عنوان يك مبتكر گفت وگو كرده بوديم و به اين نتيجه رسيده بوديم كه شركت نوآور دست به توليد ابتكاري محصولات مبتني بر فناوري جديد مي زند.
تنها ساختن راديو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامين نمي كرد. البته ما مجبور بوديم اجناس و خريد مايحتاج و آوردن لوازم و مواد اوليه براي كارخانه را انجام دهيم. هم كار اجرايي را خود انجام مي داديم و هم به باركردن اجناس توزيعي به كاميون كمك مي كرديم و هم كاميون را هل مي داديم تا راه بيفتد. هم اجناس را توزيــع مي كرديم و هم پيغامها را مي رسانديم. سال بعد از محل قبلي شركت به ساختماني قديمي و فرسوده منتقل شديم. به هرجا كه نگاه مي كردي خرابه هاي ناشي از بمباران مشاهده مي شد. شكافهاي زيادي در سقف وجود داشت. مواقع باراني بايد چتر بالاي سر ميزهايمان مي گرفتيم. گرچه از مركز شهر دور بوديم اما در اينجا بيشتر از ساختمان قبلي استقلال و جا داشتيم. اقوام كه براي ديدن من مي آمدند با ديدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه مي شدند چرا كه من در ناگويا مثل پسر رئيس يك شركت معتبر زندگي مي كردم.
اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟
- ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.
مگر شما امكانات تهيه و ساخت نوار مغناطيسي را در آن زمان داشتيد؟
- نه، دستگاه ضبط صوت نواري چيزي بود كه ايبــوكا مي خواست شركت ما توليد كند. او مي خواست يك ضبط صوت نواري براي ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلي پروژه ما بود كه به نظر يك معما مي نمود. كسي در ژاپن تجربه اي در خصوص نوار ضبط مغناطيسي نداشت. اكنون برايم باورنكردني است كه چگونه ايبوكا و من توانستيم به طور دستي آن نوار را بسازيم.
چگونه؟
- ما مواد پلاستيكي نداشتيم. تنها سلوفن داشتيم. كوره برقي براي حرارت دادن موادشيميايي نيز نداشتيم. معجون اگزاليك آهن را در يك تابه ريختيم و با قاشق چوبي به هم زديم و آن را با لاك الكلي ژاپني مخلوط كرديم و با قلم موي ظريف نوار را رنگ زديم. با تعجب مشاهده كرديم از اين طريق بهترين نتيجه مطلوب را به دست آورديم. ما از اين كار خود مغرور بوديم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار مي كردند كه بيش از يك سوم آنان فارغ التحصيل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطيسي ما را به عنوان بهترين نوار ذخيره سازي اطلاعات رايانه اي انتخاب كرد.
در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟
- اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.
گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟
- نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.
چگونه به فكر ساخت دستگاه ويدئو افتاديد؟
- اولين دستگاه ضبط ويدئوئي براي ايستگاههاي پخش برنامه، بسيار بزرگ و تقريباً به اندازه يك اتاق و به قيمت 10/000 دلار يا بيشتر بود. آنها از نوارهايي به عرض دواينچ و ريلهاي باز استفاده مي كردند كه واقعاً سنگين و موجب دردسر بود. ما مجبور بوديم ويدئوهاي كوچكي را طرح ريزي كنيم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هايشان جاي دهند. ايبوكا يك دستگــــاه واقعاً كوچك و يك كاست ساده مي خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمريكا، روزي گروه توسعه ويدئو را به دفترش دعوت و تاكيد كرد كه پروژه ويدئو مهمترين پروژه شركت است و كتاب جيبي را كه در فرودگاه نيويورك خريده بود از جيب خود بيرون آورد و گفت اين اندازه مورد نظر من است. دست كم يك ساعت برنامه در كاستي با اين اندازه جا مي گيرد. اين امر موجب شد كه سيستم بتاماكس به وجود آيد.
چگونه وارد وادي ترانزيستور و ساخت راديو وتلويزيون شديد؟
- در سال 1948 من و ايبوكا درباره كار ويليام شاكلي در آزمايشگاههاي بل(BELL) چيزهايي خوانده بوديم و درنظر داشتيم دانشمندان و تكنسين هاي خود را به كار توسعه ترانزيستور با فركانس بالا براي استفاده در راديو بگماريم. ما در نظر داشتيم ترانزيستـور را جايگزين لامپ هاي بزرگ، داغ و غيرقابل اطمينان كنيم. ترانزيستور به ما اين امكان را مي داد كه نه تنها وسايل برقي را كوچكتر كنيم بلكه مصرف برق را نيز پايين آوريم.
اولين تلويزيون رنگي را چگونه ساختيد؟
- ما تجارب فراواني در مورد تلويزيون سفيد و سيــــاه داشتيم. ما روي لامپ مخصوص كار مي كرديم. طرح جديدي كه موفق به اختراع آن شديم ترينيترون نام گرفت. رقباي ما از سيستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصوير استفاده مي كردند. ما هرسه لوله را داخل يك لوله جا داديم و آنها را به وسيله يك لنز بزرگ به جاي لنزهاي متعدد متمركز كرديم. ما به سوي تراكم و فشردگي گام برمي داشتيم. سيستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نيروي برق كمتري مصــرف مي كرد. ما در ساختن تلويزيون هاي كوچك هيچ رقيبي نداشتيم. در اثر كوشش در اختراع سيستم تلويزيون رنگي و توسعه ترينيترون در سال 1972 از طرف آكادمي ملي علوم و هنرهاي تلويزيون آمريكا جايزه به سوني داده شد.
بدين ترتيب شركت كوچك شما به سرعت رشد يافت و وارد فضاهاي جديد كاري شد.
- بله، در حالي كه شركت ما بالغ تر و پخته تر مي شد وارد نوع تازه اي از جنگ شديم كه آموزشهاي زيادي درباره دادوستد بين المللي كه در حال توسعه آن بوديم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پيدا مي كرد بنابراين به يك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كرديم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سيستم فركانس بالاي AC را كه از آن شركتNEC بود خريديم و با آن شركت شريك شديم.
هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟
- ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.
بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟
- ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.
پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟
- راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.
بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.
نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟
- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.
چطور شد كه نام سوني SONY) )را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟
- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين SONUS را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه SONUS كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلSONNY ياSONNY-BOY كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفN را برداريم و صرفاًSONY بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(SONY CORPORATION) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.
هيچوقت به فكر افتاده ايد اين نام را تغيير دهيد؟
- در سي و پنجمين سالگرد شركت ما فكر كرديم بهتر است در مارك تجاري خود تجديد نظر كنيم وشكل و سبك حروف SONY را تغيير دهيم. يك مسابقه بين المللي گذاشتيم و صدها پيشنهاد را دريافت كرديم. پس از مطالعه و مرور همه پيشنهادها تصميم گرفتيم تغييري در مارك خود ندهيم. SONY هنوز جالب به نظر مي آمد و ما به اين نتيجه رسيديم و هنوز هم قبول داريم سري كه درد نمي كند نبايد بدون دليل دستمال بست
چشم انداز شركت را چگونه ترسيم كرديد؟
- من و ايبـــوكا در يك بيانيه فلسفي و ديد آينده نگري در آغاز كار شركت نوشتيم: اگر امكان داشت كه شرايطي را ايجاد كنيم كه افراد بتوانند با روحيه كار گروهي شركت متحد شوند و استعدادهاي فناوري خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنين سازماني مي تواند خوشحالي بي حد و حصر و منافع فراواني را به ارمغان آورد.
چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟
- شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.
شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟
- من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.
چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟
- ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.
در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
- در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.
ماجراي منحنيU شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟
- توانايي توليد ما 10/000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100/000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلU بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10/000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30/000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100/000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100/000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.
چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟
- آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (MANABU) عبارت است از تقليد(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.
به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد و خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.
نقش خلاقيت در بروز استعدادهاي آدمي را چگونه ارزيابي مي كنيد؟
- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدريج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهاي بالقوه اش از بين مي رود. هنگامي كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود داريد گام بعدي ايجاد انگيزه در آنان است كه خلاقيت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاري بوديم و تا حد زيادي به آن دسترسي پيدا كرده ايم. از نظر مديريت اين امر بسيار اهميت دارد كه چگونه مي توان خلاقيتهاي بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه داراي نيروي خلاقيت هستند اما تعداد كمي از مردم مي دانند كه چگونه از اين نيرو استفاده كنند.
راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن اين خلاقيت چيست؟
- راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.
آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟
- من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.
آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟
- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.
اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟
- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.
برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.
علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟
- تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.
تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟ شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50/000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.
شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟
- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.
تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟
- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.
به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟
- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟
- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.
نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟
- هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.
اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟
- ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.
با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟
- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.
پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟
- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.
به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟
- مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.
نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟
- ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.
براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟
- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.
اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟
- ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.
نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟
- من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.
معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟
- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.
وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟
- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.
مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟
- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.
شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟
- هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.
شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟
- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.
آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟
- من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.
منابع 1 - آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379. 2 - WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”, TIME 100. 4 - WWW.SONY.COM
  
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:25  توسط آراز  | 

تجربه توسعه ای ماهاتیر محمد

تجربه توسعه ای ماهاتیر محمد

Mahatir Mohammad

 نخست وزير سابق مالزي


مقدمه: چند سال خبرگزاري مهر از آقاي ماهاتير محمد نخست وزير پيشين مالزي كه به تهران سفر كرده بود درخواست وقت مصاحبه نمود. ايشان كه معمولاً با رسانه ها كمتر به مصاحبه مي پردازد، اين درخواست را پذيرفت.مديرعامل خبرگزاري مهر براي همراهي و اجراي مصاحبه در جستجوي كسي بود كه با معمار توسعه مالزي در بيش از دو دهه گذشته و اقدامات اثربخش وي آشنايي داشته باشد.
پس از كناره گيري داوطلبانه از قدرت در مشاغل دولتي و حزبي، وي اينك در پوتراجايا پايتخت جديد مالزي زندگي مي كند. او به عنوان مشاور شركت ملي نفت مالزي (پترونـاس) و همچنين با پايه گذاري يك تشكل غيردولتي براي حضور در مسائل جهاني به ويژه جهان اسلام حيات سياسي خود را پي مي گيرد.

گفتگوي ما در سه زمينه
- اداره دولت مالزي
- جهان اسلام
- فرايند جهاني شدن
صورت پذيرفت. اينك ره آورد گفتگوي 100 دقيقه اي مزبور پيش روي شماست.
اميد است كه همكاران گرامي مجله تدبير چنين فرصت هايي را براي انتقال تجربه هاي دولتمردان و معماران توسعه كشورها و مديران اداره سازمانها در جهان براي همتايان آنها در ايران فراهم سازند.

سيدجعفرمرعشي
جناب آقاي ماهاتير محمد شما چه زماني برنامه توسعه ملي را در كشورتان آغاز كرديد؟ مهمترين قسمت برنامه توسعه شما چه محورهايي بوده است و در ميان آن بخشها، جايگاه قابليتهاي مديريتي بخشهاي خصوصي و دولتي چه بود؟ ازسوي ديگر، چه زماني نگراني شما درمورد تحقيق و آموزش مديريت در مالزي به حد نگرانيهايتان در زمينه انتقال فناوري توليد و افزايش صادرات رسيد؟ اين سوالات از آن جهت مطرح مي شود كه در مدل كشورهاي غربي، مديريت توسعه بعداز تلاشي سخت در زمينه صنعتي شدن جوامع بدست آمده است. در كشورهايي با اقتصاد درحال توسعه، ازجمله كشور ما ايران، مي خواهيم به مديريت علمي به عنوان عاملي مهم و محوري در روندتوسعه اقتصادي بنگريم. تجربه شما و مالزي چه راهكاري را به ما پيشنهاد مي كند؟ همچنين جنابعالي درچه مرحله اي از برنامه توسعه اقتصادي كشورتان، به طور جدي نسبت به كمبود قابليتهاي مديريتي كه مي توانست بر سياستهاي تحول اقتصادي كشورتان تاثير گذارد، واقف شديد؟

- در ابتدا يادآوري كنم من مدير بازرگاني نيستم، اما قبل از آنكه نخست وزير مالزي شوم تجربه اي محدود و شخصي در زمينه مديريت بازرگاني داشتم، فقط يك تاجر كوچك و مدتي هم رئيس برخي شركتهاي دولتي بودم. اما خيلي سريع مسائل و مشكلات كلان مديريتي را دريافتم. مثل اين مفهوم كه برنامه ريزي دولت براي توسعه، به طورخلاصه مديريت دارائيها و توانائيهاست و اولين نكته در اداره كشور، ارزيابي دارائيها و توانائيهايمان است. چه كاري مي توانيم انجام دهيم و چه چيزي به دست آورده ايم كه در اداره كشور تاثيرگذار است؟

اينجا مايلم تاكيد كنم كه درحقيقت صنعتي شدن مالزي براساس هدفي بزرگتر يعني ضرورت اشتغالزايي طراحي شده است، نه با هدف صنعتي كردن مالزي. مي دانستم جمعيت كشورمان درحال رشد است و ازطرفي زمين كافي هم نداشتيم تا براي كشت دراختيار مردم قرار دهيم. پس در يك نتيجه گيري ساده و اوليه صنايع توليدي را بهترين راه براي اشتغالزايي يافتيم، گرچه مشكل بعدي اين بود كه در زمينه توليــد نيز هيچ فكر و طرحي نداشتيم. نه تجربه اي از گذشته، نه سرمايه اي دردست، نه توان تكنولوژيك و نه لااقل دانشي در زمينه ايجاد بازار بين المللي؛ به همين دليل بود كه در همان اوايل (پس از رسيدن به استقلال) از سرمايه گذاران خارجي دعوت به عمل آورديم و آنها را تشويق كرديم تا در تجارتهاي اشتغالزا و مولد سرمايه گذاري كنند و مردم ما هم به نيروي انساني فعال و توليدكننده تبديل شوند. اين تنها راه ممكن بود، گرچه اولين گام به سمت صنعتي شدن نيز به حساب مي آمد.

در ابتداي كار، روند صنعتي شدن به كندي پيش مـــي رفت و همين زمان بود كه من نخست وزير شدم. تصورمان بر اين بود كه مردم ما بسيار متعهدند و درصورت آموزش و مديريت صحيح قادر خواهندبود به توليد هر چيزي بپردازند، بنابراين، پس از اشتغالزايي تصميم بر آن گرفتيم كه صنعتي شويم. ما ابتدا زمينه هاي اشتغال بسياري را كه نداشتيم فراهم كرديم و آنگاه تصميم قاطع بر صنعتي شدن گرفتيم تا به رشد اقتصادي، ابتدا در منطقه جنوب شرقي آسيا، دست يابيم.

البته سياست دعوت از سرمايه گذاران خارجي ادامه داشت، اما مردم ما به زودي ياد گرفتند كه چگونه خود توليد كنند و به دادوستد بپردازند. ازطرفي دانش و كالج مديريت بازرگاني نداشتيم، لذا تعدادي از هموطنانمان را به آمريكا گسيل داشتيم تا در رشته هاي مرتبط با مديريت بازرگاني به تحصيل بپردازند. آنها به كشور بازگشتند زيرا ماموريت داشتند كه دانش مديريت دولتي و بازرگاني بياموزند و هرگز براي تفريح و تجارت به آمريكا نرفته بودند. بنابراين، بويژه از زماني كه من در رأس كار قرار گرفتم كشورمان در مسير تجهيز صنعتي قرار داشت. اقتصادمان درحال رشد بود. دانش مردم زياد مي شد و روز به روز بر تعداد مديران دولتي كاركشته افزوده مي گشت. تا اينكه ما خود مدارس و كالج هاي مديريت تأسيس كرديم.

درمورد تجربه توسعه در مالزي، مهمترين نكته حائزاهميت اعتقاد ما به برنامه ريزي است. در منطقه جنوب شرقي آسيا و رقباي بزرگ اقتصادي كه اطراف ما بودند (نظير چين، ژاپن و كره جنوبي و همچنين بازار جمعيتي بزرگي مثل هند و شبه قاره) ما مجبور به اداره ماهرانه يك جنگ نابرابر بوديم در غير اين صورت آنها جنگ را مي بردند. بنابراين، در اين جنگ و براي اداره آن، نظام عملياتي خود را داشتيم. دقيقاً مي دانستيم كه دشمن را كجا بايد بيابيم و گزارشات چيست. هر هفته از چگونگي حركتشان و اينكه چه برنامه اي براي سلطه بر ما در ســـــر دارند، اطلاعاتي به دست آورده جمع بندي مي كرديم. بنابراين، راهبردي بودن تفكر نظام عملياتي براي توسعه كشور ازسوي همه پذيرفته شده بود.

همانگونه كه در تجارت و بازرگاني نياز به برنامه و طرح تجاري داريم در توسعه كشور نيز به برنامه نياز است. چه بخشهايي را بايد صنعتي كنيم. ضرورت صنعتي شدن در چه بخشهايي است و چگونه كارگزاران و كارگرانمان را آموزش دهيم.

سوالها و پاسخهاي همه مسائل كه مربوط به توسعه كشور است، موردبررسي قرار گرفت و آنگاه نتايج تحليلي برآمده از اطلاعات به صورت يك نظام عملياتي تنظيم شد. پس از اين هنگام بود كه ما مي دانستيم درهر گوشه اي از كشورمان چه مي گذرد و چه بايد بگذرد. در راستاي برنامه ريزي، واحدهاي مختلفي برپا كرديم؛ ازجمله واحد برنامه ريزي اقتصادي براي برنامه هاي سالانه كشور و واحد همكاري اجرايي براي برنامه ريزي 5 ساله.

از آنجايي كه برنامه ريزي توسعه ازمنظر آكادميك نسبتاً آسان است و مشكل اصلي اجرا شدن برنامه موردنظر و چگونگي انجام آن است، واحــدي نيز براي نظارت بر اجراي برنامه ها درنظر گرفته شده كه اين واحد اطلاعات مربوط به ارزيابي و چگونگي اجراي برنامــــه هاي دولت را دراختيار كابينه قرار مي دهد. برنامه هاي پيشنهادي واحدها هم دركابينه بررسي مي شود. برنامه هاي يك ساله، 5 ساله و حتي ما برنامه هاي سي ساله هم داريم كه آن را برنــامه دورنما مي ناميم و به ما نشان مي دهد كه اين اقتصاد را به كجا خواهيم برد.

ما گام به گام در توسعه كشور، آموزش مهارتهاي مختلف مردم، تامين و اختصاص بودجه و همچنين فراهم كردن زيربناهاي ضروري توسعه توانمند شديم. برنامه ريزي همه اينها توسط واحد برنامه ريزي اقتصادي انجام شد، موردتصويب كابينه قرار گرفت، بعد بودجه مربوط به آن اختصاص داده شد، مسئوليتها مشخص شد و نظارت لازم هم توسط واحد نظارت (ICU) انجام شد. اينگونه است كه ما مي دانيم به كجا مي رويم و نقاط ضعفمان چيست. براي مثال&&&، اگر سرمايه موردنظـــــر را در كشور نداريم، اين يك نتيجه گيري بديهي است كه راهي نداريم جز اينكه به سراغ سرمايه خارجي برويم.

ما همچنين مناطقي از جغرافياي ملي مان كه قابليت سرمايه گذاري و رشد اقتصادي در عرصه هاي مختلف داشتند را مشخص كرديم. همچنين زيربناهاي موجود اقتصادي كشورمان را مشخص كرديم. ريشه هايي كه بايد دوانيده شوند. كارخانجات قدرتمند و ذخاير آبي، بنادر، فرودگاهها، تمامي اينها جزء به جزء به روي نقشه ما آورده شده است. نمونه كوچكي از اين برنامه ريزي را درهمين نقشه كه مربوط به «پوتراجايا» پايتخت جديد سياسي ما است و درطول پنج ســـــال ساخته شد، مي بينيد. نقشه هايي اين چنين در نقاط مختلف كشور ما بسيار است و اين تنها يك نقشه از زيربناهاي توسعه كشور است. همه چيز در نقشه ها پــوشش داده شده و اطلاعات درج شده در نقشه ها هر لحظه به روز مي شود. بنابراين، ما از هر گـــــوشه اي از كشور مطلعيم و اينگونه مي توانيم به هر بخش متناسب با نياز واقعي اش بودجه اختصاص دهيم و از رونـــد اجراي برنامه هاي اقتصادي كشور آگاهي يابيم.

همان طور كه مي بينيد فن مديريت ارتقاءيافته و لذا ما بايد به اين خود باوري برسيم كه مي توانيم خوب كشورمان را اداره كنيم. وزراي دولت موظفند همواره به گزارشات واصله از واحدهاي اجرايي مراجعه كنند تا از كم و كيف كار، آگاه شوند و خود شخصاً از صحت گزارشات واصله اطمينان حاصل كنند. ضمناً اگر مشكلي بود، وزير موظف است شخصاً مشكل را با معيار برنامه برطرف كند، زيرا او بايد واجد چنين توانايي باشد. اگر به هر دليلي قادر به حل مشكل نبود، بايد صريحاً در هيئت دولت مطرح كند. كابينه هفته اي يك بار در روزهاي چهارشنبه، جلسه برگزار مي كند كه در آن، وزرا و نخست وزير به گزارشها و مشكلات مختلف گوش مي دهند. اگر هريك از ايشان، مسئله اي را در كشور مشاهده كرده اند كه در برنامه دولت پيش بيني نشده است، مثلاً اگر شاهد ترافيك سنگين در خيابانها بودند، بايد دولت را مطلع سازند كه در اينجا اين مشكل و در آنجا فلان مشكل وجود دارد، همه اين موارد بايد به صراحت به اطلاع دولت برسد، موردبحث و بررسي قرار گيرد و برنامه لازم تهيه و به مرحله اجرا يا اصلاح گذاشته شود. به عبارتي ما حق نداريم هيچ مشكلي را بدون برنامه رها سازيم.

اينگونه است كه ما از آنچه در سراسر كشور مي گذرد، آگاه خواهيم بود. زيرا اولاً بايد چشمان ما در جستجوي مشكلات جامعه و نيازهاي توسعه باشد و ثانياً امكان آگاهي از هر گزارشي را در اين زمينه ايجاد كنيم. تا مشكلات به درستي و صحت منتقل نشود، قادر به انجام يك مديريت شايسته و قابل قبول نخواهيم بود. مثلاً ما به دريا دسترسي داريم. پس بايد بندر و كشتيهايي با امكانات جديد هم داشته باشيم. من به وزير مربوطه گفتم كه برو و امكانات كشتيهاي موردنياز را تهيه كن. او هم به تمام دنيا سفر كرد، به كشورهاي سازنده كشتي رفت و به آنها گفت كه امكانات ما چقدر است و برنامه اي از نيازها، هزينه ها و روشهاي پيشنهادي براي تامين آن را ارائه داد. براين اساس ده سال پيش همه بندرهاي مالزي (حدود ده بندر) ادغام شدند درحالي كه تا آن زمان فقط يك ميليــــون كانتينر در آنها تردد مي كردند. اما براساس نتايج ماموريتي كه من به وزير مربوطه دادم، اكنون حدود نه ميليون كانتينر را در خود جاي مي دهند كه يك رشد 900 درصدي را نشان مي دهد. به اين شكل ما به رشد كشور كمك كرديم.

البته ما امروز به عنوان يك كشور مستقل، بودجه بيشتري نسبت به گذشته دراختيار داريم و دريافته ايم كه دولت فقط موقعي مي تواند بودجه داشته باشد كه بخش خصوصي ماليات خوبي بپردازد. اين درحالي است كه در ظاهر مالياتها كه روزي 45 درصد بودند به 28 درصد كاهش يافته اند، امــــا با اين وجود، ماليات جمع آوري شده بسيار بيشتر از گذشته است، زيرا فرهنگ ماليات در تمام افرادي كه فعاليتهاي اقتصادي خصوصي دارند فراگير شده و مردم نيز به انجام دادوستد تشويق شده اند. پس ما خوشحاليم كه بخش خصوصي همكار دولت است، زيرا تنها وقتي آنها خوب پول درآورند، ما قادر خواهيم بود براي توسعه كشور خرج كنيم، چون ماليات بيشتري از سوي آنها دريافت مي كنيم. اما اگر آنها پول درنياورند و ورشكست شوند، ما نمي توانيم از آنها ماليات بخواهيم و ما هم ورشكست مي شويم. پس دولت سياست كمك هرچه بيشتر به فعاليت اقتصادي بخش خصوصي را درپيش گرفت.

ازطرف ديگر شما شاهد هستيد كه همه بخشها درمالزي با هم همكاري مي كنند. بخش خصوصي، ساير واحدها و حتي دولت هريك بخشي از بازوي توسعه مالزي بــــه حساب مي آيند. هيچ كدام از آنها نه بي نياز از ديگري است و نه جزيره اي جداگانه به حساب مي آيد.

بنابراين، هرچه پيش مي رويم با ايده هاي جديد مواجه مي شويم و سعي مي كنيم اين ايده ها را به كارگيريم. البته مديريت خيلي رسمي به اين شكل نيست، يا روش سنتي مــــــديريت اينگونه انعطاف و ديدگاه را نمي پذيرد.

گاهي ما براي 30 سال آينده برنامه ريزي مي كنيم، اما همچنين آمادگي رويارويي با هر مانع يا مشكلي را هم طراحي كرده ايم. براي مثال، ما در 1997 مثل همه كشورهاي شرق آسيا دچار بحران مالي شديم. ناگهان فقير شديم و ارزش پولمان به نصف كاهش يافت. پيش از آن هر 2/5 واحد پول ما برابر يك دلار آمريكا بود اما آن زمان هر 5 واحد پول ما (رينگيت) برابر يك دلار آمريكا شد.

به عنوان يك بحران، وقتي دچار چنين سقوط مالي شديم بلافاصله به ما پيشنهاد شد كه از بانك جهاني و صندوق بين المللي پول (IMF) وام بگيريم و مالياتها را هم زياد كنيم. اما ما فكر كرديم و دانش متخصصين را هم به ياري گرفتيم؛ به اين نتيجه رسيديم كه اين كار به نفع ما نخواهدبود و خودمان هستيم كه بايد راهي پيدا كنيم. البته اين تجربه يك نوع ريسك و يا مديريت استثنايي در بحران زدايي بود&&&&،نه يك برنامه آماده و ازپيش تعيين شده. وقتي مشكلـــي پيش مي آيد، ما مي نشينيم و بحث مي كنيـــم و همه اطلاعات، آمار و ارقام را جمع آوري مي كنيم. در زمان بحران، ما هر روز صبح جلسه اي مي گذاريم متشكل از يك كميته ويژه كه تيم مديريت بحران نام دارد. اطلاعــ،ــات را دقيق مي گيريم، به آمار نگاه مي كنيم كه مثلاً فلان كالا چقدر صادر شد، چقدر وارد شد، چقدر هواپيما به پرواز درآمد و غيره. وقتي همه اطلاعات گردآوري و تحليل شد، اگر مشكلي وجود داشته باشد، ما به جاي حل آن (كه خود معلول است) براي حذف علت آن برنامه ريزي و بدين شكل آن را اصلاح مي كنيم.

ممكن است به طور رسمي و حتي آكادميك، درك بيشتري از مديريت وجود داشته باشد، اما انديشه مديريتي من خيلي خشك و رسمي نيست. من بر خود تكليف كرده بودم كه به عنوان رئيس دولت با ايده هاي جديد برخورد مناسبي داشته باشم. ايده هايي از قبيل اينكه چگونه قدم برداريم، چطور دسترسي پيدا كنيم و چه سياستهايي را پيش بگيريم و اينكه آيا در اعمال سياستها به ساختار جديدي هم نياز داريم يا خير؟ ما وزارتخانه هاي جديد تاسيس كرديم. مثلاً صنعت جهانگردي روزي بخشي از وزارت تجارت بود اما بازده خوبي نداشت، بنابراين، ما صنعت جهانگردي را جدا و وزارتخانه جديدي ايجاد كرديم و براي آن قانون و بودجه تعريف و تهيه كرديم و لذا خيلي زود صنعت جهانگردي رشد كرد. در سال 2002 سي ميليون جهانگرد از كشور ما بازديد كردند و حداقل حدود سي ميليارد دلار ارز فقط از اين طريق وارد كشور شد. پس گاهي اگر يك ساختار جديد به شرط تمركز بر روي يك هدف تاسيس كنيد، مي توانيد استفاده مطلوب را از آن ببريد. عملاً چه اقدامات ديگري براي رشد و اشاعه سيستماتيك علم مديريت جهت توسعه مالزي نوآوري و انجام گرفته است؟ باتوجه به تجربه جهاني، اشاعه نظام مند علم مديريت از 4 كانال اصلي شامل مشاوره مديريت، آموزش مديريت، انتشارات متون مديريتي و بالاخره الگوسازي شركتهاي پيشرو مثل شركتهاي چندمليتي توصيه مي شود، توضيح دهيد كه دولت شما چه اقدامات و راهكارهايي را در اين زمينه برگزيد؟

- اشاره كردم كه ابتدا ما مديرانمان را براي فراگيري به خارج مي فرستاديم، اما اكنون همه دانشگاهها داراي هيئت علمي و دوره هاي آموزشي در زمينه مديريت هستند. در نتيجه، امروز در كشور ما آموزش مديريت امري است كه به سهولت دردسترس است و البته اين آموزشها بايد همواره به روز شوند. اكنون ما مديرانمـــــان را براي اين منظور به خارج نمي فرستيم بلكه مديران و نخبگان موفق خارجي را مي آوريم تا روشهاي نوين را به اندوخته هاي ما اضافه كنند. درحقيقت ما فن مديريت بحران را هم مي آموزيم و هم آموزش مي دهيم. و اين چرخه اي است كه در مديريت دولت بايد زنده باشد.

اگر بخواهم به طورمشخص به نكته اي اشاره كنم، آن نوآوري مهم ما يعني مديريت انگيزه است. ما دوره هايي براي پرورش انگيزه تــــدارك ديده ايم و مثلاً افراد را به اردوگاه مي بريم، به مدت 2 يا 3 روز آنجا مي مانيم و در اين مدت سعي مي كنيم به آنها بفهمانيم كه انگيـــــزه چيست؟ چرا آنها كاري را انجام مي دهند و يا چرا بايد به فلان روشن آن كار را انجام دهند؟ اين قبيل كارها در مالزي به طور مستمر انجام مي گيرند و به طور مستمر هم به روز مي شوند. اگر لازم باشد عده اي به خارج فرستاده مي شوند و عده اي همين جا آموزش مي بينند.

ابتدا همه بايد محيطي را كه در آن به كار مشغولند، خوب بشناسند. زيرا ممكن است چيزي در محيط آمريكا كارايي داشته باشد، اما براي محيط مالزي مناسب نباشد. مردم ما به قانون پايبند هستند و ضمناً براي پيشرفتهاي جديد ارزش قائلند. مثلاً ما داراي قوانيني هستيم تا فناوري اطلاعات را اشاعه دهيم. ما نياز داريم كه در اين زمينه سرمايه جذب كنيم و از اين سرمايه ها حمايت كنيم. در مرحله بعد ما يك «كالبد سرزميني» به وجود مي آوريم كه براي آن قوانين خاصي هم پيش بيني شده است. مثلاً خارجيهايي كه در اين محدوده كار كنند، در هر زماني كه بخواهند مي توانند بدون مشكل ويزا از كشور خارج يا به آن وارد شوند. ما معمولاً براي يك بار ورود به كشور يا خروج از آن، ويزا صادر مي كنيم. اما اگر كسي در محدوده موردنظر درحال كار باشد، برايش ويزايي صادر مي كنيم كه با آن بتواند بارها به كشور رفت و آمد كند. بنابراين، قوانين بايد منسجم باشند تا اطمينان حاصل شود كه افراد براي كاركردن تسهيلات دريافت مي كنند، سود مي برند و مي توانند در محيطهاي جديد به تجارت بپردازند.

جناب ماهاتير محمد اگر موافق باشيد برويم سراغ مشكلاتي كه بر سر راه جوامع مسلمان قرار دارد. همه ما صريحاً اظهارات اخير شما را در آخرين اجلاس سازمان كنفرانس اسلامي كه در همين «پوتراجايا» برگزار شد خوانده ايم. به نظر مي رسد ساختار سياسي يك دولت از دوطرف تحت فشار و تاثيرپذيري است، ازطـــــرف بالا توسط سازمانهاي فراملي و بين المللي و از پايين توسط سازمانهاي محلي مثل NGOها، گمان ما بر اين است كه ما در جهان اسلام مشكلات زيـــــادي داريم، اما مي توانيم شبكه اي از نيروهاي مستعد و نخبگان جهان اسلام را براي مديريت اين مشكلات مشترك بسيج و متمركز كنيم. نيروهايي كه بتوانند در موازات با دولتهاي اسلامي، يك سكوي بين المللي براي ارتقاء توانمندي و نفوذ جهان اسلام فراهم كنند. در مبارزات و پيشرفت جوامعشان سهم بيشتري داشته، منزوي يا جذب بيگانگان نشوند و يا احساس نكنند كه نيازي به دانش آنها در سطح مديريت و اداره كشور خود نيست.

- من معتقدم كه اسلام هرگز مخالف پيشرفت يك ملت و جمع آوري دارايي در اين دنيا نيست. اين يك مشكل كهن است كه اسلام همواره موردتفسيرهاي نادرست قرار گرفته است تا جايي كه برخي گمان مي كنند اسلام مانعي بر ســـر راه توسعه است، درحالي كه اين طور نيست. زيرا اگر به تاريخ اسلام بازگرديم به خاطر مي آوريم كه وقتي حضرت محمد (ص) اسلام را گسترش داد، توانست بزرگترين تمدني را به وجود آورد كه هزار و چهارصد سال پايدار و با صلابت ايستاده است؛ پس نمي توان گفت چنين ديني، مانع توسعه اقتصادي يا سياسي يا حتي پيشرفت مسلمانان است.

اگر به عقب بازگرديم به اين اطمينان خاطر مي رسيم كه اسلام عملاً مردم را به اين امور تشويق مي كند و ما بايد به پايه گذاران اسلام اقتدا كنيم. اسلامي كه ترور و خشونت يا چيزهايي مثل آن را محكوم مي كند، اما همواره نيز مسلمانان را به قوي شدن در زمينه هاي رقابتي و دفــــاعي توصيه مي كند. اگر به آموزه هاي بنيادين اسلام رجوع كنيم، مي بينيم كه همواره ما را به توسعه و پيشرفت تشويق و راهنمايي مي كند. مثلاً در قرآن آمده كه اسبها و سلاحهايتان بايد همواره براي ترساندن دشمن و دفاع از خود، آماده باشند. آمادگي نه براي حملـــه ابتدايي به دشمن بلكه براي ايجاد واهمه اي در او كه خيال حمله پيدا نكند. مسلماً در زمان پيامبر (ص) مسئله درقالب اسب و سلاحهاي ساده آن زمان مطرح شده است، امروز كه اسب به درد نمي خورد، پس بايد ناو جنگي، هواپيما و... داشته باشيم و بدين منظور و براي دستيابي به اين قابليتها، ما بايد علوم مربوط به فناوري را دراختيار گيريم.

همچنين براي فراگيري علوم، رياضي و فناوري، عملاً ازسوي اسلام دستور صادر شده است تا ما فراگيريم و بتوانيم از خود دفاع كنيم. مي دانيم كه زماني مسلمانان برعكس اروپاييان بسيار پيشرفته بودند. در قرون وسطي اروپاييان در جهل و خرافات زندگي مي كردند، آنها از علم مي ترسيدند درحالي كه مسلمانان پرچمدار علم بودند و در آن زمان سرافراز بودند. آنها تمدن بزرگي داشتند زيرا مسجد مردم را نه تنها به علوم اسلامي بلكه به علوم تجربي فرامي خواند. به اين خاطر مسلمانان در جهان رونق يافتند. براي كسب مهارت، براي كسب توانايي جهت اداره كشور، براي درك محيط زندگي وكار و هر چيز موردنياز ديگر، اسلام ما را به تلاش فراخوانده است. اما همانطور كه مي دانيد پس از مدتي، افرادي آمدند و اسلام را به اين شكل تعبيركردند كه نبايد به هيچ علمي غير از علوم ديني پرداخت و يا اينكه فقط علوم دينــي انسان را به سعادت مي رساند و علوم ديگر اهميتي ندارند. اين فكر غلط است زيرا در اسلام احكامي وجود دارند كه به فرد باز مي گردند. فرد بايد نماز بخواند، روزه بگيرد، زكات بدهد، به مكه برود و ازدواج كند. اما احكامي هم وجود دارند كه به كل اجتماع برمي گردد و جز حقوق مسلمانان بر يكديگر است. حتي اگر كسي از يك حكم اجتماعي سرباز زد، شخص ديگري بايد آن را انجام دهد. اين يعني آموزش اينكه ما بايد براي اجتماع چاره انديشي و براي فراهم كردن زمينه پيشرفت به جامعه كمك كنيم. به عبارتي پيشرفت ما درگرو پيشرفت جامعه است و ازنظر ما هر اقدامي كه به پيشرفت جوامع مسلمان بينجامد عبادت است.

در مالزي ما بر اين عقيده ايم كه عبادت همانا عمل به همه آموزه هاي قرآن و نه تنها بخشي از آن است. وقتي اين موضوع خوب فهميده شود، آنگاه مي توان به مردم گفت كه اين را بايد ياد بگيريد، اين را بايد بخوانيد، راستگو باشيد، در پيشرفت كشور بكوشيد تا بتوانيد از خود دفاع كنيد، بتوانيد حرفتان را بزنيد و مستقل باشيد. ما نمي خواهيم از ديگران پول قرض كنيم و نمي خواهيم از كسي تقاضاي كمك كنيم، ما مي خواهيم كارهايمان را خودمان انجام دهيم گرچه ما يك اجتماع چندنژادي و حتي چندمذهبي هستيم. ببينيم اسلام چه دستوراتي درخصوص با برخورد با ساير مذاهب صادر كرده است؟ آيا بايد به آنها ظلم كنيم يا عادلانه با آنها رفتار كنيم؟ هيچ مطلبي مبني بر اجازه بي عدالتي نسبت به ساير مذاهب در قرآن نيامده است. قرآن مي گويد كه درهر موضوعي وقتي مي خواهيد قضاوت كنيد، بايــد عادلانه قضاوت كنيد و همچنين نمي گويد كه فقط نسبت به مسلمانان عادل باشيد. بنابراين در مالزي ما با غير مسلمان خوب رفتــار مي كنيم و آنها هم به ما احترام مي گذارند، ما هم حقوق آنها را مي دانيم. آنها هم با ما همكاري مي كنند و براساس برخورد عادلانه متقابل اصلاً به اين فكر نمي كنند كه درحال كاركردن براي يك دولت اسلامي هستند. بدين ترتيب كل افرادجامعه ما، چه مسلمان و چه غيرمسلمان، براي كشـــور كار مي كنند و كار براي كشور اسلامي ازسوي هركس باشد همانا برآوردن دستورات اسلام است.

البته اين حقيقتي است كه ما تحت تاثير تفكرات و روشهاي غربي هستيم و بايد تصميم بگيريم كه كدام يك از دستاوردهاي آنان براي ما سودمند است و بايد آن را فراگيريم. مثلاً درمورد NGOها، اين سازمانها درجهت تشخيص و اصلاح اشتباهات كمكهاي زيادي به ما خواهند كرد، اما گاهي هم ممكن است فعاليتهايشان مفيد نباشد و آن وقت بايد با آنها برخورد كرد. در اين زمينه كاري كه شما انجام مي دهيد نه برخورد خشن فيزيكي، بلكه شامل ايجاد محدوديتهاي تعريف شده قانوني است. توجه داشته باشيد كه به طور مثال اگر شما براي مردم دردسر ايجاد كنيد، آنها قطعاً عكس العمل نشان مي دهند، حال آنكه اگر عده اي داوطلب شوند و دولت را از اشتباهاتش آگاه كنند، آنگاه دولت مي تواند درجهت اصلاح ضعفهاي خود گام بردارد.

ازسوي ديگـــــر، دنيا هر روز كوچكتر مي شود و اين حقيقتي است انكارناپذير. ما نمي توانيم خودمان را از جامعه جهاني جدا كنيم و مثل انسانهاي عصر حجر زندگي كنيم. يعني جهان به ما اجازه اين كار را نمي دهد. پس اين اصلي است غيرقابل گريز كه ما بايد با كشورهاي ديگر و حتي با قدرتهاي بزرگ در تعامل و ارتباط باشيم. اما چگونه؟ اول؛ بايد خودمان را قوي كنيم. اين بدان معنا نيست كه وقت زيادي صرف كنيم. همين قدر كه بتوانيم از لحاظ مالي كمي خود را تقويت كنيم كافي است. در چنين شرايطي قادر خواهيم بود در عرصه تجارت جهاني و البته تجارت آزاد وارد شويم. تجارت آزاد، اما با درنظر گرفتن يك سري قوانين و مقررات. مثلاً در زمينه تجارت ارز، تجارت آزاد، شما نمي توانيد كاملاً آزادانه عمل كنيد، چرا كه مطمئناً دردسرآفرين خواهيد بود. توجه كنيد فرض كنيد ما مي خواهيم يك بازار آزاد داشتـــه باشيم. من مي توانم ارز خريد و فروش كنم، اما براي اين كار بايد قوانيني وضع كرد وگرنه اين كار كه مي تواند عامل توسعه مثبت باشد، مشكلات را در آينده توسعه خواهد داد. تجارت آزاد است اما براي اين تجارت بايد چارچوبي هم وجود داشته باشد.

همچنين فرض كنيد كه شما مي خواهيد آزادانه تظاهرات كنيد، اما مردم هم مي خواهند به كسب و كارشان برسند.كاسب مي خواهد جنسش را بفروشد تا روزي خود را به دست آورد و حق هم دارد، چرا كه او آنقدر پس انداز ندارد كه بتواند كارش را حتي يك روز تعطيل كند. يك روز تعطيلي براي او يعني گرسنگي در روز بعد و شما مي خواهيد تظاهرات كنيد و بساط اين افراد را از رونق بيندازيد. يعني شما مي خواهيد با قيمت سلب آزادي ديگران، آزاد باشيد. اين آزادي پذيرفتني نيست و به همين علت است كه ما با كساني كه خودسرانه به راهپيمايي مي پردازند برخورد مي كنيم.

همچنين ما مي فهميم كه برخي افراد بدشان نمي آيد براي فرار از ماليات به زندان بروند. و براي اين كار و ناكام گذاشتن اقدامات آنها كه به ضرر منافع كل جامعه است هم تدبيري داريم. حتي اگر كسي قتلي مرتكب شده باشد، اوضاع مالي اش را بررسي مي كنيم و اگر ماليات بدهكار باشد حتماً از او خواهيم گرفت. جرم در اينجا تفاوتي براي افراد و وظايفشان درقبال دولت ايجاد نمي كند. ما ابتدا سعي مي كنيم هدف مجرم را در سلب منافع و يا آرامش جامعه مسدود كنيم و سپس اگر او مجال جرم يافت با او برخورد كنيم. ما هميشه بايد طرفدار اكثريت باشيم. اگر آزادي يك شخص در تضاد با آزادي يك جمعيت باشد، ما آزادي جمعيت را ارجح مي دانيم.

درزمينه تبادلات تجاري با ساير كشورها نيز نظر ما اين است كه شرايط بايد با قوانين و مقررات داخلي مالزي سازگار باشد. اما آنها اين نظر ما را قبول ندارند و مقاومت مي كنند. به اين خاطر است كه ما هنوز در سازمان تجارت جهاني (WTO) درحال كشمكش هستيم&، چون مي خواهيم در يك رقابت شركت كنيم. اما يك رقابت ازنظـــر ما بايد بين افرادي با تواناييهاي هم سطح برگزار شود و در اين صورت است كه رقابت عادلانه خواهدبود. اگر يكي از طرفين امكانات بسيار بيشتري نسبت به طرف مقابل داشته باشد، اين تسلط است و رقابت نيست. اگر در يك مسابقه فوتبال مثلاً بازيكنان تيم مقابل هريك 200 دلار بيارزند و بازيكنان ما هريك 70 دلار، اين مسابقه عادلانه نخواهدبود. ما بايد آنقدر ببازيم تا راه رشد خود را پيدا كنيم. ما هنوز درحال مبارزه ايم و نمي دانيم به چه قيمتي تمام خواهدشد. ما از سايركشورها هم مي خواهيم كه به ما بپيوندند و براي حقوق مشتركمان مبارزه كنند.

ما شنيده ايم كه شما يك NGO تاسيس كرده ايد ولي نمي دانيم كه در چه مرحله اي است. به هرحال چون همه كشورهاي اسلامي داراي مشكلات مشتركي هستند، مي خواهند براساس معيارها به توافق برسند. اما به نظر مي رسد كه شما پيشنهاد ديگري به غير از توافق براساس معيارها داريد كه آن توافق براساس همكاري است. سوال اين است كه نقش شما و نقش NGOاي كه تاسيس كرده ايد، در آينده مسلمانان جهان به ويژه در اين شرايط بحراني، چيست؟

- من درخصوص مشكلات امت اسلامي با مردم تبادل نظر مي كنم كه چطور بر اين مشكلات فائق آييم. من معتقدم كه مسلمانان بسيار قوي و ثروتمند هستند، اما اگر شما ندانيد كه چگونه از تواناييهايتان استفاده كنيد، آن تواناييها را از دست خواهيد داد. مسئله اول اين است كه ما متحد نيستيم و با هم كار نمي كنيم. درعين حال، همه ما هم مخالف با كشورهايي هستيــم كه با هم متحدند مثل اروپاييان ادعا مي كنيم كه سازمان كنفرانس اسلامي داريم. گاهي باعث خنده است زيرا به نظر من مي توان خيلي راحت از كنار اين سازمان گذشت چرا كه سازماني كه الان هست هيچ كاري براي جهان اسلام نمي كند. ما خيلي كارها مي توانيم انجام دهيم.

من ايده هاي زيادي دارم اما بايد فرصت گفتن اين ايده ها فراهم شود. من يك بار درباره استفاده از نفت به عنوان سلاح صحبت كردم و معتقدم راههاي زيادي براي استفاده از نفت به عنوان سلاح وجود دارد، نه فقط با توقف توليد بلكه روشهاي ديگري هم هست. اما متاسفانه هيچ پاسخي از كشورهاي مسلمان و قدرتمند نفتي دريافت نكردم. من همواره سعي مي كنم توضيح دهم كه چگونه مي توان از يك نقطه كوچك نيز براي رسيدن به اتحاد مسلمانان شروع كرد. وضع ما به گونه اي است كه حتي اگر بتوانيم همه مسلمانان را متحد كنيم، با اتحاد فقط بخشي از مسلمانان نيز مي توانيم به اهداف ارزشمندي به نفع خودمان دست يابيم.

ما مي توانيم از استعدادها، ثروتها و قدرت بيان خودمان استفاده كنيم. ما خيلي ثروتمنديم. من هميشه گفته ام كه اگر طلا در زمينهاي ما باشد و ما به دنبال پيداكردن و استخراج آن نرويم و از آن استفاده نكنيم، آن طلا به هيچ دردي نخواهدخورد. ما جوامع اسلامي استعدادهاي بسيار زياد انساني داريم، اما آن را استخراج و از آن استفاده نمي كنيم. حالا اينكه چگونه استفاده كنيم، بايد بنشينيم و بحث كنيم كه چگونه از تواناييهايمان درجهت پيشرفت و دفاع از خودمان استفاده كنيم. اگر نتوانيم بجنگيم، مي توانيم از ساير راهها، مثل اعمال فشارهايي كه قابليت انجام آنها را داريم، مبارزه كنيم. اما بايد گرد هم آييم و به طور موثر بحث و تبادل نظر كنيم، چون ما كشورهايمان را دوست داريم. كشور ما قبلاً خيلي فقير و ضعيف بود. مردم جهان حتي نمي دانستند كه اين كشور در كجاي نقشه هست، اما امروز اين كشور توسعه يافته است و اين يعني اينكه توسعه به ايده هاي مرتبط با چگونگي استفاده از داراييهاي يك كشور بستگي دارد.

ما بايد پله به پله و با توجه به واقعيتها رشد كنيم. ما مي توانيم در مالزي همواره درحال جنگ باشيم، اگر فقط به فكر شكست همسايه ابرقدرتـــــي مثل چين باشيم، اما ما به خود مي گوييم: بهتر است از يك كيك كه درحال ترقي و رشد است، لقمه اي اندازه خود برداريم نه كل كيك را كه در آن بمانيم. سوال بعدي درمورد جهاني سازي اقتصاد وتاثيرات آن بر جهان اسلام است. برخي آن را يك فرصت طلايي مي دانند و برخي آن را تهديد مي شمرند. برخورد شما با اين پديده چيست؟ و راهها و اسباب استفاده از فرصتهاي ايجاد شده در طول فراينــــد جهاني سازي كدامند؟ چگونه مي توانيم عزم خود را جزم كنيم تا بتوانيم خود را قوي سازيم و حرف بيشتري براي گفتن داشته باشيم؟

- ما معترفيم كه جهاني سازي پديده اي است كه اتفاق خواهدافتاد، زيرا ارتباطات بسيار قوي شده است. امروز مردم با جت سفر مي كنند. در 24 ساعت شما مي توانيد به آن سوي كره زمين سفر كنيد. پس هيچ راهــي براي گريز از جهاني سازي براي هيچ كس وجود ندارد. ما هم نمي توانيم در انــــــزوا زندگي كنيم و نمي توانيم دور كشورمان ديوار چين بكشيم امروزه چنين چيزي امكان پذير نيست. اما بحث اين است كه تغييرات جهاني سازي و تاثيرات آن چگونه است؟ درحال حاضر، كشورهاي ثروتمند آن را تفسير كرده اند. آنها مي گويند جهاني سازي به زبان ساده يعني اينكه هر كشوري مرزهايش را باز بگذارد و به هر كسي كه مي خواهد داخل شود، اجازه ورود دهد. اين چيزي است كه آنها مدنظر دارند.
ر حال نتيجه اين تفسير چيست؟ اينكه كاركنان ضعيف وارد كشورهاي ما مي شوند، بانك هاي ضعيف وارد كشورهاي ما مي شوند، با بانك هاي ما رقابت و بانك هاي ما را ورشكسته مـــي كنند. اين تفسير آنهاست، اما مي توان به روش ديگري هم آن را معني كرد. ما مرزهايمان را باز مي گذاريم، اما به مردم خودمان هم اجازه مي دهيم كه به كشورهاي ديگر بروند. سيصد ميليون چيني و دويست ميليون هندي مي روند و در اروپا و آمــريكا مي مانند. چون مرزها باز است آنها به اين شكل شركتهاي خود را با استخدام مردم ما از نيروي انساني غني مي كنند. حالا اگر ما به روش خودمان آن را تفسيـــــر مي كنيم، آنها فوراً مي گويند خير اين جهاني سازي نيست. اگر اين پديده ها جهاني است پس ما هم بايد در ساختن آن سهم عادلانه داشته باشيم. اگر اينها جهاني سازي نيستند پس جهاني سازي چيست؟ اينكه شركتهاي شما وارد كشور ما شوند و مردم ما حتي در آنها استخدام نشوند؟

راههاي زيادي براي ما وجود دارد كه از اين پديده سود ببريم. مثلاً كشورهاي فقير زيادي وجود دارند كه فقير مي مانند چون پول ندارند كه پيشرفت كنند، سد بسازند، راه آهن بسازند و غيره. يك سوال كليدي اينجا مطرح است: وقتي شما در كشور خودت كار مي كني، به كشور خودت ماليات مي دهي، اما اگر در ساير كشورهاي جهان كاركني، به چه كسي ماليات خواهي داد؟

من در فرصتهاي مختلف پيشنهاد كرده ام كه اگر يك تجارت بين المللي مشترك انجام دهيم و به يك سازمان بين المللي ماليات دهيم و آن ماليات براي ساخت و ساز و توسعه كشورهاي فقير مصرف شود، نه اينكه به دولت آنها داده شود، در اين صورت ما هم مي توانيم در غني شدن اين كشورهاي فقير شريك شويم و اين هم مي تواند مهمترين دستاورد انساني جهاني سازي باشد. اكنون در مالزي از ثروتمندان ماليات گرفته مي شود و از اين ماليات براي كمك به فقرا استفاده مي شود. در هر كشوري بايد اين گونه باشد. متاسفانه قوانين هم در سطح كشورها و هم گستره جهان تصويب نمي شوند تا ازاين ماليات براي توسعه كشورهاي فقير استفاده شود. درحالي كه تنها به اين شكل است كه جهاني سازي براي همه مردم دنيا معني پيدا كرده و شيرين خواهدشد&&، نه فقط براي مردمي كه بانك هاي بزرگ و شركتهاي بزرگ دارند.

نظر شما درمورد انتشار آزادانه اطلاعات و مشكلات فرهنگي اعمال شده ازسوي قدرتهاي بزرگ بر جهان اسلام در اين عرصه چيست؟

- انتشار آزادانه اطلاعات مفيد است، زيرا مسلماً به خاطر تسلط بر اطلاعات به شما در تصميم گيري كمك مي كند. اما متاسفانه اين انتشار اطلاعات تحريف گشته است و امروزه اين پديده مترقي حاوي مطالب جنسي و عكسهاي حاوي سكس و خشونت است و فرهنگ ما در اين ميان تضعيف شده است. آنها مي گويند كه نبايد سانسور كرد. چرا؟ ظاهراً فقط به اين دليل كه اين پديده متعلق به آنهاست نه به ما. بديهي است كه اگر در مواقع لازم سانسور نكنيم، مردم ما بي بند و باري و جنايت مي آموزند، چنان كه در مالزي امروزه جناياتي صورت مي گيرد كه قبلاً نبود. مردم فيلم هاي اكشن را نگاه مي كنند و خشن مي شوند. اين درحالي است كه ما شرقي ها و مسلمانان، خود فرهنگي داريم كه با فرهنگ غربيها متفاوت است. ما در مالزي بسيار ليبرال هستيم اما اين يك آزادي مقيد است و ما نمي خواهيم به اندازه اروپاييها يعني بي نهايت ليبرال باشيم.

به نظر من هيچ كشوري دوست ندارد كه فرهنگش توسط غربيها تحت الشعاع قرار گيرد، اما به هــــــر صورت اين انتشار اطلاعات، يك سويه و آن هم از سوي غربيهاست و همه اطلاعات از كشورهاي ثروتمند به سوي كشورهاي فقير جاري مي شوند. به عبارتي، در عرصه اطلاعات هم ما را به شمال و جنوب تقسيم كرده اند و متاسفانه در مالزي هم عده اي به تقليد، از اين گونه سرگرمي هاي مسموم استفاده مي كنند. آنها اين مطالب ناهنجار را از اينترنت دريافت مي كنند. به اين صورت فرهنگ كل دنيا اكنون در يك بحران قرار گرفته است و ما به عنوان مسلمان سانسور مي كنيم. حداقل كاري كه مي توانيم انجام دهيم اين است كه اطلاعات جاري را از فيلتر بگذرانيم تا آنچه به دست مردم ما مي رسد، صرفاً شامل اطلاعاتي مفيد باشد. گرچه متاسفانه قابليت اين فناوري را نــــــداريم، اما من معتقدم كه ما مي توانيم به يك فناوري كارآمد جهت فيلترينگ اطلاعات ناهنجار، دست يابيم.

اما اين عملاً يك برخورد دفاعي است. مي توان به صورت ديگري عمل كرد. مثلاً ما مسلمانان بايد محصولات فرهنگي خود را به منظور توسعه فرهنگ اسلامي و اشاعه آن در كشورهاي غربي، ارائه كنيم. ضمناً به دليل فرايند جهاني سازي، آيا فكر نمي كنيد كه فرصتهاي بيشتري براي پيشرفت به وجود آمده و ما مي توانيم توسعه يابيم و لااقل به هويت مشترك انساني بازگرديم و محصولات فرهنگي انساني ارائه دهيم كه هم جذب و هم براي مردم سراسر جهان مفيد و لذت بخش باشند؟

- ما اسباب رسيدن به اين هدف را داريم، اما بايد بدانيم از اين اسباب چگونه استفاده كنيم. اگر شما به سراغ مردمي كه بيش از حد آزادند و هيچ مذهبي ندارند برويد و به صراحت به آنها بگوييد كه روش زندگي شان غلط است و آنها بايد با رجوع به مذهب، به انسانهاي خوبي تبديل شوند، آنها شما را نخواهند پذيرفت. من معتقدم كه بهترين راه جلب و جذب ديگران، موفق بودن است. وقتي ما ملتهاي مسلمان موفق باشيم، مردم به پيروي از ما تمايل پيدا مي كنند و به همين دليل در زمان تمدن بزرگ اسلامي، مردم به اسلام مي گرويدند. چون اسلام يك مذهب موفق در ميان انسانها بود. مسيحيان و يهوديان در اسپانيا به اسلام گرويدند، زيرا اينكه اسلام يك تمدن بزرگ و كارآمد بود را به چشم خود مي ديدند.

حالا اگر شما همين طور به نزد آنها بروي و بگويي كه آدمهاي خوبي باشيد تا در آخرت پاداش بگيــــريد، آنها نمي فهمند. آنها فكر مي كنند كه اگر راه شما درست باشد، دراين دنيا هم موفق مي شويد، نه فقط در آخرت. پس چطور بايد به آنها فهماند؟ با استفاده از آنچه موردتوجه آنهاست، نه آنچه دوست ندارند. و ما بايد روش را با زكاوت و به آهستگي پيگيري كنيم و بدانيم كه اولين نشانه بر حق بودن ما، موفق بودن ماست. ما بايد نشان دهيم كه ما با عمل درست به مذهبمان است كه موفق هستيم. ما مي توانيم موفق باشيم اگر واقعاً براساس آموزه هاي بنيادين اسلام عمل كنيم. امروزه بيش از هزار مذهب گوناگون درميان مسلمانان وجود دارد كه همه آنها به شكلي با ديگران متفاوت است. اما حضرت محمد (ص) فقط با يك مذهب آمد. پس بايد به بنياد اصلي اسلام برگرديم.

اين بدان معناست كه ابتدا بايد بين جوامع مسلمان گفتمان برقرار شود و به طور همزمان گفتماني هم بين جامعه اسلام و ساير اديان برقرار شود. ابزارهاي حركت به سمتي كه ما را جهت گفتمان گردهم آورد كدامند؟

- ما به گفتمان بين مسلمانان نياز داريم، تا بفهميم كه با تبليغ مستقيم اسلام نمي توانيم به مردم جهان تاثيرگذار باشيم. بايد اين را بپذيريم كه اگر ما بفهميم كه مردم جهان به انجام چه كاري تمايل دارند و ما راه درست انجام آن را به آنها نشان دهيم، آنها هم ما را خواهند فهميد. بدين منظــور ما بايد بسيار پيشرفته باشيم و ما مي توانيم پيشرفت كنيم و هيچ مشكلي وجود ندارد. زيرا مسلمانان به باهوشي همه انسانهاي ديگر هستند، اگر روي مغزشان متمركز شوند. به اين شكل ما بايد به آنها نشان دهيم كه روش ما براي انجام كارها، در اين دنيا هم به موفقيت مي انجامد. درباره موفقيت در آخرت نبايد اصرار و سختـــــي به خرج دهيم چون آنها مي خواهند در اين جهان موفقيت را ببينند و دركي ملموس از آخرت ندارند. هر كجا موفقيت باشد، مردم به دنبال آن خواهندرفت. زيرا بسياري از آنها خود را گم شده مي دانند، هيچ مـــذهبي ندارند و همه ارزشها را واگذاشته اند. بسياري از آنها ابدا به مذهب اعتقاد ندارند. با اين وضعيت شما مي روي و به آنها مي گويي كه به اسلام ايمان بياور؟ اين غيرممكن است. ما مسلمانيم و مي توانيم درك كنيم اما آنها نمي توانند. پس ما بايد اسلام را و خود را با موفقيت ارتقا دهيم.

نظر شما درمورد سياست آمريكا نسبت به جهان اسلام چيست؟ براي مثال، درمـــورد انرژي هسته اي و اعمال رژيم صهيونيستي در خاورميانه؟

- درمجموع با تسليحات هسته اي به هر شكلي موافق نيستم، براي اينكه قطعاً منجر به كشتار گسترده انسانها مي شود. بله ما نيازي به اسلحه هسته اي نداريم، اما بايد با علم هسته اي آشنا و بر آن مسلط شويم. استفاده از نيروي هسته اي با هدف ساخت سلاحهاي هسته اي، به نوعي هدردادن انرژي هسته اي محسوب مي شود.

گــويا ما هنوز به درك كافي از انرژي هسته اي نرسيده ايم تا بتوانيم از آن به طور صلح آميز و امن استفاده كنيم. اتفاقات بسياري در آمريكا و ديگر كشورها به وقوع پيوسته است. آنها با شكست مواجه شده اند. ما بايد به علم هسته اي دست يابيم، چرا كه در مواردي موثر و به صورتهاي ويژه برايمان خوب است و بايد كه محدوديتي كلي بر استفاده و توليد سلاحهاي هسته اي توسط ايالات متحده، روسيه و ديگر كشورهاي توليدكننده بمب اتمي برقرار شود. چرا كه اين سلاحها به نابودي نژاد بشر مي انجامد. لذا هيچ كسي نبايد به چنين سلاحهايي مجهز باشد. از يك طرف اين طور نبايد گفته شود كه جز من كسي نبايد سلاح هسته اي داشته باشد و ازطرف ديگر، اين هم استدلال غلطي است كه چون تو سلاح اتمي داري پس من هم بايد به اين سلاح مجهز شوم. هيچ كسي نبايد مجهز به آن باشد حتي سلاحهاي متعارف را، چرا كه آنها نيز بسيار كشنده و مرگبارند.

غربيها درحال ساخت بمب 27 تني هستند كه اثري مشابه يك بمب هسته اي دارند. بنابراين، اين گونه سلاحها هم متعارف نيستند. سلاحي كه آدم بكشد اصلاً متعارف نيست. كشتن مردم براي تفوق يك دولت كار اشتباهي است. درمورد اختلافات ما بايد مذاكره كنيم و راه حلي بيابيم. اگر كسي به جنگ مي پردازد تمام جهان بايد ازطريق سازمان ملل به توقف آن مبادرت ورزند. بنابراين، به نظر من هيچ كشوري بدون استثنا نبايد به سلاح هسته اي مجهز باشد، گرچه اين ممكن است رويايي امكان پذير نباشد. اما ما مسلمانان بايد بر اين گفته خود اصرار ورزيم كه شما (آمريكا) كه خود به اين سلاحها مجهز هستيد، نمي توانيد به ما تحكم كنيد كه سلاحهاي هسته اي نداشته باشيد.

امروز اسراييل - هندوستان - چين - پاكستان به اين سلاحها مجهز هستند حال آنكه هيچ كس نبايد به اين سلاحها مجهز باشد. من به جهان مي گويم كه بياييد صادق باشيم. مسلمانان هيچگاه يهوديان را نكشته اند. اين مسيحيان اروپا هستند كه به كشتار يهوديان مبادرت ورزيده اند. حمله اسپانيايي ها، كشتار يهوديان توسط آلمانها در جنگ جهاني دوم، همه اينها را غيرمسلمانان انجام داده اند. آن زمان كه مسيحيان اروپا مبادرت به كشتار يهوديـــان كردند، يهوديان به كجا مهاجرت مي كردند؟ به جاي آنكه به آمريكا بروند به كشورهاي مسلمان مي رفتند، با مسلمانان به خوبي زندگي مي كردند و هيچ اتفاقي هم براي آنها نيفتاد. درحقيقت طي حمله اسپانيايي ها، يهوديان در پناه مسلمانان بودند. حتي عربي صحبت مي كردند و نامهاي عربي داشتند.

بنابراين، مسلمانان ضديهودي نيستند، اروپاييان در فطرت خود ضديهودي اند و امروز مسلمانان و يهوديان با هم مي جنگند. چرا؟ درحقيقت مسيحيان، اسراييل را به وجود آوردند تا با قرباني كردن مسلمانان به اهداف خود برسند و يهوديان را از سراسر سرزمينهاي خود به يك جغرافياي دورافتاده و مقدس براي مسلمانان گسيل دارند. پيش از پيدايش اسراييل، جنگي بين مسلمانان و يهوديان نبود. از زماني كه آنها مبادرت به خلق اسراييل كردند جنگ در گرفت. جنگي كه مذهبي نيست و اقليمي (سرزميني) است.

يهوديان گستاخانه سرزمين مسلمانان را از آن خود دانستند. پيش از آن در تــــركيه، يهوديان بسياري بودند كه مي خواستند با مسلمانان زندگي كنند و با هم آزاد و راحت بودند. اما پس از آن با پشتيباني مسيحيان، يهوديان سرزمين مسلمانان را در فلسطين غصب كردند، آنها را از سرزمين خودشان، خانه هايشان و زمينهايشان بيرون راندند. البته كه مسلمانان فلسطين خواهان بازگشتشان به سرزمينهايشان بودند و البته كه براي رسيدن به خاكشان و پس گرفتن سرزمينشان، مي جنگيدند. اين تنها راهشان بود، آنها از سازمان ملل درخواست كمك كردند، كسي به دادشان نرسيد. آنها سعي به گرفتن حمايت مصر، سوريه و اردن براي يك مبارزه مشترك كردند، اما موفق نشدند. آنها را هم از دست دادند، چرا كه اروپاييان به هر طريق از يهوديان حمايت كردند. پس فلسطيني ها چه مي كنند و چه بايد بكنند؟ كسي كه به دادشان نمي رســـــد. فلسطينيان عملاً تنها يك كار مي توانند بكنند و آن توسل به هر نوع خشونت متقابل است. والا اسلام هيچگاه طرفدار ترور براي حل مشكلات نيست. من به رهبران اروپايي و آمريكايي گفته ام كه اگر خواهان كاهش تنشها و يا پايان بخشيدن به حمايت تروريستي هستيد، به حل مشكل فلسطينيان مبادرت ورزيد.
چرا كه هركس مشكلي پديد آورده، خودش مسئول حل آن خواهدبود.
اين واقعيتي است كه از 50 سال پيش كه اسراييل پديد آمد دنيا صلح را به چشم خود نديده است و اين تاريخ ما است. پيش از اين ما شاهد جنگ و مناقشه اي با يهوديان نبوده ايم و هرگز نگفته ايم كه مثلاً چون شما هزار سال پيش اين كار را با ما كرده ايد، ما هم اكنون شما را مي كشيم. اما مسيحيان اروپا همواره اين را به يهوديان مي گويند كه يهوداي نبي به حضرت مسيح خيانت كرد، پس شما بايد تنبيه شويد. حتماً آنها تا دو هزار سال ديگر هم به تنبيه يهوديان ادامه مي دهند، اما اكنون آنهـــــــا مي خواهند كه مشكل يهود را با جعل كشوري به نام اسراييل حل كنند. از اين جهت است كه آنها حاضر به فروپاشي اسراييل نيستند. يهوديان همان قدر اسراييل را مي خواهند كه اروپاييان مي خواهند. آنها خودشان اين مشكل را به وجود آورده اند خودشان نيز بايد به حل آن بپردازند.

چگونه مي توانيم آزادي مطلوب را در جهان اسلام گسترش دهيم؟
- درمورد آزادي آنچه كه اكنون حادثه ساز است، عاطفي عمل كردن است. اگر تو مردم مرا كشتي، من نيز مردم تو را مي كشم و به پايان خط مي رسيم. اين نكته اي است كه نياز به تفكر دارد. با درگيري و تفرقه و احساس توسعه پيدا نمي كنيم، پيشرفتي نخواهيم داشت و مشكلمان حل نمي شود.

از چند راه مي شود فكر كرد، اما من قصد سخنراني ندارم. ابتدا انساني نگاه مي كنم. كشتن انسانها پاياني ندارد و اين جايي است كه همه بايد بيشتر بينديشيم. اگر يهوديان دو هزار سال از سرزمينشان رانده و كشته شدند، اما آنها درپي كشتن آلمانها نيستند، آنهايي كه در زمان هيتلر 6 ميليون يهودي را كشتند، تعداد زيادي از يهوديان درحمله اسپانيا كشته شده اند، اما چرا كسي به فكر تلافي آن به همان شيوه نيست؟

آنها به شيوه ديگري وارد شدند. يهوديان پولدارند و پول ممكن است 100 درصد كسي را موفق نكند، اما به موفقيت كمك مي كند. سرتاسر اروپا و آمريكا چه كسي پول و سرمايه اصلي را داراست؟ 6 ميليون يهودي در آمريكا به سر مي برند كه نسبت به 260 ميليون غيريهودي از قدرت و نفوذ بيشتري برخوردارند. از آن سو 10 ميليون مسلمان در آمريكا هستند كه يكصد سازمان دارند، اما اينها همواره درحال جنگ با يكديگرند.

به عنوان آخرين سوال سكوت غرب را نسبت به ترك داوطلبانه خود از قدرت چگونه ارزيابـــي مي كند، حال آنكه آسيايي ها اين اقدام شما را تحسين مي كنند؟

- ما به آزادي بيان معتقديم. چيزي كه غرب شعار آن را مي دهد. پس ما آزاديم كه به انتقاد از غرب بپردازيم، ولي ديگر كشورها چنين كاري نمي كنند. اگر آنها (آمريكايي) دوست نداشته باشند اينهــــا حرفي نمي زنند و زبان خود را مي دوزند. اما درمورد ما، اگر غرب كاري غيرعادلانه انجام دهد حق خود مي دانيم كه از آنها انتقاد كنيم و به اين دليل است كه آنها خيلي به ما علاقه مند نيستند. اما اين چندان مهم نيست. حتي اگر هم ما را دوست نداشته باشند ما آنچه را كه بايد بگوييم، مي گوييم.

البته كه آنها دوست دارند دولتي در مالزي حاكم باشد كه هميشه تاييد و تحسينشان كند، حتي وقتي كه نظر و عملكردشان درست نيست. ما به آنها گفتيم كه حمله به افغانستان و عراق درست نيست. طبيعي است كه اگر چيزي به آنها گفته نشود، آنها قبولتان خواهند داشت ولي با سكوت و مطيع بودن چيزي عايدمان نمي شود. من برخلاف آنها كه شعار آزادي بيان را مي دهند در اين باورم كه آزادي بيان ايجاب مي كند كه تمامي افكار نيز رخصت بيان يابند. من به گفتن حقايق معتقدم. من موظم كه به آنها بگويم كه آنچه مي بينم خلاف واقع است. واقعيتي كه من نمي توانم از آن فرار كنم اين است كه آمريكا اگر امروز آمريكاست، به جهت كشتار دسته جمعي سرخپوستان آنجاست. آنجا سرزمين سرخپوستها بود ولكن اكنون كه از آمريكا سخن مي گوييد، اين سرزمين از براي كيست؟ اسلام هرگز مردمي را از سرزمينشان بيرون نرانده است. اين اروپاييان هستند كه اين كار را كرده اند. اين روش سنتي و هميشگي اروپاييان است كه به دنبال بيرون راندن مردم از سرزمينشان هستند. مگر آنها استراليا را نگرفتند و تمام مردمش را نكشتند؟ قاره آمريكا را غصب نكرده و تمام مردمش را به كام مرگ نفرستادند؟ بايد از آنها انتقاد شود و بايد كه نادرستي هايشان را گفت. به خاطر بياوريد آن زماني را كه آمدند و به ما گفتند كه حقوق بشر را رعـــايت نمي كنيم. گفتم چه كسي اين را مي گويد؟ آيا خود شما (آمريكاييها) حقوق بشر را رعايت كرده ايد؟ اصلاً از كجا آمده ايد و كجايي هستيد؟ استراليا؟ چگونه استراليا را به دست آورده ايد؟ با كشتن مردم بي گناه. اين گونه بود كه استراليا از آن شما شد و اكنون شما از حقوق بشر سخن مي رانيد؟ همواره بايد به آنها گوشزد كرد كه پند ندهيد مردم را، شما كه خود بدتر از همه ايد؟

 

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:25  توسط آراز  | 

اندروگرو

اندروگرو

رهبر شركت اينتل

ANDREW GROVE

 

 
 

يك ويژگي شركت اينتل اين است كه حتي افرادي با 20 سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم. در عصر ديجيتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همــراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. براي جانشين كردن اعضاي مديريت ارشد سازمانها بايد به دنبال كسي گشت كه به راهبرد و روش گذشته دلبستگي ويژه اي نداشته باشد.
در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند.
«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است. اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.
اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) كه در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است. او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از 64 بيت در آغاز تاسيس شركت در 1968 تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با 11 ميليارد ترانزيستور در سال 2011، همگي به رهبري او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به 26/5 ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (PATENT) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است. يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و 30 سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.
در اين مقاله، انديشه هاي بلند او به شكل يك مصاحبه ارائه شده است. مصاحبه اي كه هيچگاه بدين شكل صورت نگرفته است اما به نوعي افكار و تجارب او را در قالب نظم و ترتيب درآورده است. انديشه هاي شخصيتي كه فقيرانه راه مهاجرت را برگزيد و با همت عالي خويش مدارج دانشگاهي و مديريتي را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتي عظيم مانند اينتل دفتر كار او همانگونه كوچك مانده است و حتي با رشد اينتل كوچكتر نيز شده است.

شما چه نقشي دراينتل ايفا كرده ايد؟ آيا اينتل با وجود شما شكل گرفته است؟
اندي گرو: من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمي كنم. مؤسسين اينتل گوردن مور و روبرت نويس بوده اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد طي 20 سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت تر از تاسيس يك شركت جديد است.

سابقه و شخصيت شما نشانگر ارتباط نزديك با فعاليتهاي آموزشي است. جايگاه آموزش در شركت چيست؟
- من يك نفر مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته ام با ديگران درميان بگذاريم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با بيست سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.

علي رغم اين همه مسئوليت شغلي، چرا در دانشگاه استانفورد درس مي دهيد؟
- چون دوست دارم. من هميشه تدريس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازي درسها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي كند.

وقت خود را چگونه تنظيم مي كنيد كه به كارهاي شركت برسيد؟
- من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي كنم. نوشته هاي زيادي را مي خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز 3 تا 5 ساعت كار مي كنم. من واقعاً آن كاري را كه بايد، انجام مي دهم و زياد به كارهاي اداري نمي پردازم. من اكنون بيش از 60 سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.

دفتر كار شما كوچك است و مي گويند هرچه اينتل رشد كرده دفتر شما كوچكتر شده است...
- البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقاتهاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي توانم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفتگوي تلفني در اتاقم داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود

شما دائماً با پست الكترونيكي كار مي كنيد و از اين طريق در تماس با آنچه در شركت 62000 نفري شما اتفاق مي افتد هستيد. در هفته چند پيام دريافت مي كنيد؟
- 250 تا 300 پيام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پيامهاي الكترونيكي مي كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پيش وقتي به تعطيلات مي رفتم و برمي گشتم بايد ده ساعت كارتاپل را مي ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريباً چيزي وجود ندارد. پيامهاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

در عصر ديجيتال، آيا مفهوم شغل و حرفه تغيير كرده است؟
- بله، ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هركس كـــارفـرماي خويش است. افراد نيز مثل كسب و كار با ميليونها رقيب در جهان روبرو هستند. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره برداري از آن برنامه ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه اي رفتار كنند كه از دگرگونيهاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچكس جز خودتان ساخته نيست.

شما همواره در نوشته هايتان، «عمل راهبردي» را مهمتــر از «برنامه ريزي راهبردي» قلمداد كرده ايد. چرا؟
- برنامه ريزي راهبردي مثل سخنراني سياسي است، بيـــــانيه اي است درخصوص آنچه مي خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. درحالي كه عمل راهبردي برداشتن گامهاي قابل ديدن و قــابل شمارش است، گامهايي كه الان برداشته ايم و درحال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش نشاني باشد كه محل آتش سوزي آينده را نمي دانند اما گروهــي را آن چنان كارآمد و توانمند آماده مي سازند كه مي توانند به پيشباز هر حادثه دشوار و پيش بيني نشده بروند.

چه احساسي از موفقيتها و پيروزيهاي روزافزون اينتل داريد؟
- پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. ابتـدا تكه اي از نان تو را مي خواهند، سپس تكه اي ديگــــــــر و... بـــــه تعبيــر مايكل تاشمن، پيـــروزي يك دام است(TYRRANY A SUCCESS) . شــايد شگفت انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزيهاي چشمگير شركت ما در سالهاي بعد از سالهاي تلخ 1985 و 1986، پيامد ناكاميهايي است كه در آن دو سال رخ داد.

شما در كتابهايتان يك مفهوم كليدي را بسيار به كار برده ايد: «نقطه چرخش راهبردي» (STRATEGIC INFLECTION POINT) و آن را در روند حيات هر سازمان بسيار مهم مي دانيد. اين نقطه چيست و كجاست؟
- نقطه چرخش راهبردي در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيانهاي آن در معرض دگرگوني قرار مي گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روشهاي كنوني انجام كار و راههاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هرگونه كسب و كار فني وغيرفني است. تاثير اين انتقال در كسب و كار بسيار ژرف است. در رياضي نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي شود، مثلاً از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه كسب و كار يا سقوط كسب و كار مواجه خواهيم بود.

چگونه مي توان تشخيص داد كه يك سازمان به نقطه چرخش راهبردي رسيده است؟
- هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي دهد كه به دوره جديد آمده ايم. فرايند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخيص اينكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردي رسيده ايم - حتي پس از آن - دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل كه يك بار احساس مي كنيد گم شده ايد اما مجدداً پيش مي رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي ايستد و مي گويد گم شده ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت فرساست. پيدايش ناهنجاريهاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اينكه چرا چنين مي گوييم ولي چنان عمل مي كنيم اخطار فرارسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

وظيفه مديريت ارشد سازمان در دگرگونيهاي بنيادي يا به تعبير شما نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيئت مديره است. انتقال مخاطره آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH) مي نامم. مدير مي فهمد كه اوضاع واقعاً تغيير كرده و چيزي ديگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا درحالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز بخوبي پيش مي رود، ناگهان قايق به گل مي نشيند. در آوردن و راه اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. درچنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

پس به اين جهت است كه شما در گزينش مديريت ارشد سازمانها نظر خاصي داريد؟
- بله، براي جانشين سازي مديريت ارشد ســازمانها بجاي جست و جوي مديري برجسته تر بايد كسي را يافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمايه گذاري نكرده و به آن دلبستگي ويژه اي نداشته باشد. تنها راه بيرون آمدن از شور و مستي ديرين، فرصت دادن به ديدگاههاي تازه است.

اما آيا مديران اين توانايي را دارند كه نقطه چرخش راهبردي را تشخيص دهند؟
- در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند. بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بويژه از گونه ناگوار آن - بايد به سختي از لايه هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاقهاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كـــــه پيروزيهاي گذشته را به وجود آورده است. درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد دردسترس مشتريان و كاركنان رده هاي پايين باشيم كه يافته هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزيهاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي دهـــد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت ترين سقوط را بايد تحمل كند. البته مديران مياني و بويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونيها را سريعتر مي بينند و بهتر و بيشتر درمي يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي خورد و احساس آسيب پذيري مي كنند. آنها پيشگويان سازماني هستند. برفهاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

آيا هميشه بايد به آنچه به تعبير شما پيشگويان سازماني مي گويند گوش فرا داد؟
- ممكن است نشانه هايي كه پيشگويان سازماني مي دهند بجاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگونيهايي كه در محيط پيرامون رخ مي دهد همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» (FIRST VERSION) ناميده ام. با برداشت نخست نمي توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل DOS و WINDOWS نيز در ابتدا با سردي برخورد مي شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون ساز بوده اند.

زمان مناسب واكنش به دگرگونيهاي بنيادي چه وقت است؟
- انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قديم به كسب و كار جديد مانند دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهاي كم بازده به بخشهايي كه بهره وري بيشتري دارد جابجا مي كنند. بنابراين، بايد از موجهاي آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موجهاي غول پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد بهنگام و حتي پيشتر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواين» عقيده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپائيد.

شمــــا از نيروي دگرگون ساز 10 برابر نام برده ايد. ارتباط اين نيروي دگرگون ساز با نقطه چرخش راهبردي چيست؟
- وقتي نيروي دگرگون ساز 10 برابر بيايد به نقطه چرخش راهبردي رسيده ايم. الگوي تجزيه وتحليل رقابتي پورتر اين مسئله را توضيح مي دهد. او از نيروهاي 5گانه - و جديداً 6گانه - نام مي برد كه ميزان و درجه توان:

الف - رقابتي سازمان را آشكار مي كند؛
ب - نيروي رقيبان كنوني شركت؛
ج - نيروي رقيبان پنهان (بالقوه)؛
د - نيروي تامين كنندگان؛
ه - نيروي مشتريان؛
و - جاشين سازي خدمت يا كالا.

جانشين سازي تكميل كنندگان خدمت يا كالا، مثل توليدكنندگان نرم افزار در صنعت رايانه يا بنزين در خودرو. اينان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهيافتها، روشها يا فناوريهاي تازه آنها را جدا سازد.
ايجاد دگرگونيهاي بسيار بزرگ در يكي از اين 6 نيرو را من نيروي دگرگون ساز 10 برابر ناميده ام كه 10 برابر بيشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سيل و رقابت به ابر رقابت تبديل مي شود. بنابراين رقابت، فناوري، كسب و كار و حتي مقررات مي تواند دگرگوني بيافريند. سررسيدن يك رقيب برتر خود به معناي زمان دگرگوني است. در اين حال ادامه فعاليتها به روش پيشين ديگر كارساز نيست. من خصوصي سازي را مادر همه دگرگونيها در مقررات مي دانم. اين يكي از بزرگترين نقطه هاي چرخش راهبردي و از همه مهمتر است. اگر اين دگرگونيها به طور گسترده و همزمان حتي بر اقتصاد كشوري وارد شود، توفان ايجاد مي كند مثل انهدام شوروي و ادامه مهاريافته آن در چين.

ويژگي سازمانهايي كه بهتر از ديگران آماده رويـــــارويي بـا نقطه چرخش راهبردي و بهره گيري از آن هستند چيست؟
- اول تحمل بحث و جدل و تشويق به آن، دوم توانايي پروراندن تصميمهايي روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتيباني مي كنند.

براي فهم بهتر نقطه چرخش راهبردي، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنيم. چه موقع دگرگوني بنيادي در شركت شما پديد آمد؟
- اينتل در سال 1968 با هـــــدف فناوري نيمه رساناها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بيتي و سال بعد 256 بيتي به عرضه صنعت رايانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپني ها دست به كار شدند و روي تراشه هاي 16 كيلوبايتي و 256 كيلوبايتي و حتي ميليون كيلوبايتي با كيفيت بالا كار كردند. با اين عمل، اينتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس كرديم. اما دست كم يك دهه طول كشيد تا از ژاپني ها پيش بيفتيم.

براي مقابله با اين وضعيت چه تصميمي گرفتيد؟
- ما نوميدانه مي كوشيديم يك امتياز ويژه در فرآورده هاي خود پديد آوريم. ما بر توليد حافظه متكي بوديم وگرچه ريزپردازنده را هم داشتيم اما بر گسترش فناوري آن زياد تكيه نكرده بوديم. ما چرخيديم و در اواسط 1980 بزرگترين هدف و دليل وجودي شركت يعني توليد حافظه راكنار گذاشتيم و در اثناي دره مرگ و نقطه چرخش راهبردي به ريزپردازنده روي آورديم. با توليد ريزپردازنده 386، تا 1992 حتي از ژاپني ها هم پيش افتاديم.

آيا در صنعت رايانه نيز نقطه چرخش راهبردي وجود داشته است؟
- ساخت ريزپردازنده در مدت 5 سال قيمت رايانه را 90 درصد كاهش داد. اين يك نيروي تهاجمي 10 برابر در ساخت رايانه هاي شخصي بود كه در دهه 80 عمر نظام عمودي صنعت رايـــــانه را - كه در آن همه چيز از نرم افزار و سخت افزار در دست يك شركت بود - از بين برد. در روش افقي جديد هيچ شركتي مالك همه چيز نبود. به تدريج با پيش آمدن وضع جديد، IBM كه سرآمد روش عمودي و وارد در آن كار بود كنار رفت و شركتهاي COMPAK و DELL پديد آمدند. امروزه اينتل و موتورولا و... تراشه مي سازند و مي فروشند. كمپك و دل و HP و IBM و... رايانه مي سازند. مايكروسافت، مكينتاش و يونيكس سيستم عامل توليد مي كنند، شركتهاي مختلف نرم افزارهاي كاربردي عرضه مي كنند و بالاخره فروشگاهها آنها را مي فروشند.

پس قوانين تازه اي بر اين صنعت حاكم شده است؟
- بله، زندگي و مرگ صنايع افقي درگرو توليد انبوه و بازاريابي انبوه است. قوانين تازه صنعت افقي عبارتند از:
1 - بهسازي در فرآورده و محصول جديد نه تنها براي شما بلكه براي مشتري نيز امتياز داشته باشد؛
2 - هنگامي كه همه مردد هستند نخستين حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگوني بنيادي بايد فرصتهاي طلائي را خريد.
3 - بايد قيمت مناسب ناشي از توليد انبوه را برگزيد.

اينتل درمورد عرضه پنتيوم در ابتدا با مشكلاتي مواجه بود. ممكن است توضيح دهيد
- در سال 1994 اينتل بزرگترين شركت سازنده ريزپردازنده رايانه تحت عنوان پنتيوم بود و درآمدش به 10 ميليارد دلار بالغ مي شد. ما در آن سال براي عرضه پنتيوم بسيار سرمايه گذاري و تبليغ كرديم و آن را اولويت و فعاليت نخست كاركنان قرار داديم. در آن هنگام يكي از كاركنان شركت در اينترنت پيامي مي بيند كه از يك استاد رياضي در واحد نماد علمي پنتيوم كاستيهايي وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روي مي دهد. البته اين اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند كردن حاصل تقسيم در هر 9 ميليــارد بار محاسبه يكبار اين مسئله را ما مي دانستيم اما ضريب احتمال آن را 27000 سال يكبار - در كارهاي معمولي - مي ديديم. درعين حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به اين امر دامن زدند. اولين كاري كه كرديم تعويض تراشه براي كاربران با عمليات رياضي گسترده و توجيه و ارائه گزارش فني به بقيه افراد بود. اين مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شركت IBM اين تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. ديگر پاسخهاي عادي راهگشا نبود. بايد به يك دگرگوني بزرگ و بي سابقه تن مي داديم.

چه عواملي اين وضع را پديد آورد؟ آيا اين مسئله يكباره رخ داد؟
- به نظر من دو عامل نيرومند بر اينتل اثر گذاشت تا اين وضع به گونه اي پيش رود كه يك عيب كوچك در ريزپردازنده قارچ گونه رشد و در كمتر از 6 هفته زيان نيم ميليارد دلاري به ما تحميل كند. اول اينكه ما كوشيده بوديم با تبليغ و ارائه نام تجاري، نگاه مردم را به فرآورده هايمان دگرگون كنيم و بفهمانيم كه بخش عمده رايانه، تراشه ريزپردازنده است. لذا به محض آنكه كاستي در اين فرآورده پيدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوي ما نشانه رفت. دشوارترين موضوع سنگين براي ما به وجود آمدن تصور منفي در ميان مردم بود.

دوم اينكه رشد شتابان ما در نيمه هاديها بود كه از همه شركتهاي ژاپني و آمريكايي پيش افتاده بوديم و مثل فرزندي شديم كه در جواني از پــدر رشيدتر مي شود و از فراز شانه به او مي نگرد. در اين موقعيت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكــــي به ما نكرد بلكه ما را هيولايي مي ديدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پيشتازان بوديم. اما پيشامدي بزرگ، ناگهاني و بي سابقه رخ داده بود. در سايه تغيير وضع، قانونهاي پيشين كسب و كار عوض شده بود.

براي رفع مشكل چه تدابيري انديشيده ايد؟
- تصميم گــــــــرفتيم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه دانشمند تحليلگر و چه مشتري عادي را تعويض كنيم. همه كاركنان را به پاسخگويي تلفني بسيج كرديم و خود مستقيم با كاربران تماس گرفتيم. تجربه اي كه چندان نداشتيم. طراحان، كارشناسان، بازاريابان، مهندسان نرم افزار، همه كارهاي اصلي را رها و پشت ميزهاي موقتي جا گرفتند تا پاسخگوي مشتريان باشند. تعطيلات را لغو و توليد فرآورده هاي ديگر را متوقف كرديم.

از مصاديق نيروهاي دگرگون ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردي در شركتهاي ديگر و موارد ديگر مي توانيد مثال بزنيد؟
- الف: شركت نوول رايانه مي ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسيدن به نقطه چرخش راهبردي آن را كنار گذاشت و به توليد نرم افزار براي شبكه پرداخت و اكنون درآمدهاي ميلياردي دارد.
ب: فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت با تحويل به موقع و ارتباطات ماهواره اي و خريد انبوه و آموزش نظام يافته همه چيز را تغيير داده و وقتي به شهر كوچكي وارد مي شود فـــــروشگاههاي محلي را سخت دگرگون مي كند.
ج: استيوجابز بعد از رايانه اپل مكينتاش، شركت NEXT را به وجود آورد و پس ازآنكه با قبضه شدن بازار توسط مايكروسافت و سيستم عاملش به نقطه بحراني رسيد از آن دست برداشت و به دنياي عرضه فيلمهاي پويانمايي (ANIMATION) وارد شد.
د: اثرات حمل و نقل هوايي بر راه آهن و حمل و نقل با كانتينر در بنادر نيز از نقطه هاي چرخش راهبردي در صنايع حمل و نقل است.
ه: آمدن صدا به سينماي صامت نيز باعث ايجاد تحول شد. شخصي مثل چاپلين هم ابتدا با اين تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فيلم «ديكتاتور بزرگ» تسليم اين تحول شد.
و: امروزه عرضه فناوري ديجيتالي مثل ساخت اولين فيلم سينمايي بلند «داستان اسباب بازي» (TOY STORY) نيز تحولي جدي ايجاد كرده است.

 

* ماهنامه تدبیر



منابع
 

1 - A.S. GROVE, “ONLY THE PARANOID SURVIVE”, 1996.
2 - J.H. SHERIDAN, “ANDY GROVE: BUILDING AN INFORMATION AGE LEGACY”, INDUSTRYWEEK, 1997.
3 - اندروگرو «تنها بي پروايان پايدارند» ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، 1380.
4 - R.D. JAGER, R.ORTIZ, “IN THE COMPANY OF GIANTS”, 1997.
5 - www.intel.com
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:24  توسط آراز  | 

استفان كاوي


استفان كاوي در آمريكا به دنيا آمد. ليسانس را از دانشگاه يوتاه، فوق ليسانس را در رشته مديريت بازرگاني از دانشگاه هاروارد و دكترا را از دانشگاه يانگ اخذ كرد. در همان دانشگاه سالها به تدريس در زمينه مديريت كسب و كار و رفتار سازماني اشتغال داشت. هنگام حضور در دانشگاه هاروارد به شدت به جنبه هاي انساني سازمانها علاقه مند شد و در آن زمينه به فعاليت پرداخت. پس از آن خود موسسه اي به نام كانون بين المللي رهبري كاوي تاسيس و فعاليتهاي وسيعي را به عنوان مدرس و مشاور در بيش از نيمي از 500 شركت موفق در آمريكا آغاز كرد. كاوي مقالات بسياري در زمينه رهبري، كارايي فردي و سازماني و روابط خانوادگي و اجتماعي تاليف كرده است. او سخنران زبردست و نويسنده برجسته اي است كه همواره كتابهايش درصدر پرفروش ترين كتابهاي مديريتي قرار گرفته و به زبانهاي مختلف منتشر شده است. او آموزش مديران شركتها را در همه سطوح وجهه همت خود قرار داده و تاكنون جوايز متعدد و چندين دكتراي افتخاري كسب كرده است.
كتاب هفت عادت مردمان موثر او شهرت جهاني دارد و تاكنون به 40 زبان زنده دنيا ترجمه و در بيش از 15 ميليون نسخه در 70 كشور به فروش رفته است. اين كتاب بيش از 10 سال در فهرست پرفروش ترين كتابهاي جهان قرار داشت. مجله فوربس در سال 2002 كتاب هفت عادت را يكي از 10 كتاب موثر مديريتي در قرن بيستم معرفي كرده است. در سال 1996 مجله تايم او را به عنوان يكي از 25 آمريكايي تاثيرگذار عنوان كرده است.
كاوي پس از آن، هفت كتاب ديگر از جمله عادت هشتم و نخست امور نخست را منتشر كرده كه همگي جزء كتابهاي پرفروش بوده است.
وارن بينس معتقد است كتاب هفت عادت به نكات ظريفي مي پردازد و نيازهاي باطني انسان را پاسخ مي گويد. كنت بلانچارد درباره او گفته است كاوي موجودي خارق العاده است. نوشته هاي او پرمحتوا و پرمعناست. او به مردم توجه دارد. استفان كاوي فراتر از يك نويسنده است.
او توانمند مي سازد و خواننده را با روشهاي بهبود عادات زندگي خود آشنـــا مي كند. او اصول اساسي اثربخشي و بهره وري انسانها و سازمانها را در قالب اصول هفت عادت كه منطبق بر قوانين طبيعي است عرضه مي كند. كاوي مبلغ و مفسر پارادايم اصول محور و نگرش مبتني بر منش، اصول و رويكرد از درون به برون است. او معتقد است انسان بايد با يك وجدان آگاه، خاضعانه قوانين طبيعي را بپذيرد، از زيربار مسئوليت شانه خالي نكند، اثرگذار باشد، با آفرينش تصوير ذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم زند و كارهاي مهم و ضروري را در اولويت قرار دهد. در اين صورت است كه با رشد يك وجدان بيدار و خودآگاهي متعهد او مي تواند در ارتباط با ديگر انسانها به تفاهم برسد، آنان را درك كند، تفكر برنده - برنده داشته باشد و با همكاري خلاقانه به هم افزايي برسد. توصيه و تاكيد مهم او اين است كه اين همه در پرتو بازسازي و بهبود مستمر و تجديد متوازن قوا و به تعبير او تيزكردن اره وجود خود در ابعاد مختلف ميسر است. رهبران و سازمانهاي موردنظر كاوي را انسانهايي تشكيل مي دهند كه به يكپارچگي وجود رسيده اند و فهم و برداشت آنها از جهان، منش آنان را به گونه اي شكل داده كه گرايشها و رفتارهاي موثر و مثبت دارند.
معروفترين كتاب شما كه شهرت جهاني دارد هفت عادت مردمان موثر است. چرا عدد هفت؟
كاوي : هيچ دليل خاصي وجود ندارد. برحسب تصادف سه عادت پيروزي شخصي يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل به سه عادت پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش مقدم است و عادت هفتم هم كه براي احياء و بازسازي بقيه اصول است تعداد آنها را به هفت مي رساند.
مشخصه مهم و متمايز اين هفت عادت چيست؟
- هفت عادت حاوي بسياري از اصول اساسي براي كارايي انسان است. اين عادتها بنياني و اصلي اند و نمايانگر دروني شدن اصول درستي كه پايه و اساس موفقيت و خوشبختي پايدارند. اين هفت عادت به سطح تفكر تازه اي مي پردازد. به نگرشي مبتني براصول، مبتني بر منش، و نگرشي از درون به بيرون براي موثر واقع شدن در مسايل شخصي و ارتباط متقابل. هفت عادت يك پارادايم اصول محور است. اصول خطوط راهنماي انسان هستند. البته درك اين اصول آسان اما اجراي مداوم آن بسيار دشوار است. اين اصول از عقل سليم سرچشمه گرفته و انجام آنچه عقل سليم بر آن تاكيد دارد هميشه آسان نيست.

شما اين عادات را منطبق بر اصول جهاني و قوانين طبيعي مي دانيد. منظورتان چيست؟
- منظور آن است كه اين اصول در هر موقعيت و فرهنگي به كار مي رود و قابل انطباق با شش مذهب عمده جهان است. آنها مانند جاذبه زمين، قوانين طبيعــــي و هميشگي اند كه نمي توان در درستي و حقانيت آن كوچكترين ترديدي به دل راه داد. آنها بر تمام جنبه هاي زندگي ما حكمفرمايي مي كنند. بايد خاضعانه قوانين طبيعي را پذيرفت. در اين صورت شما يك وجدان آگاه خواهيد داشت. ساختن منش و خلق كيفيت زندگي تابعي از همراستايي باورهاي ما و رفتارهاي ما با اصول جهاني و قوانين طبيعي است. همواره آنچه را مي كاريد درو مي كنيد. راه ميان بر وجود نــــدارد. كشت و كار داراي نظامي طبيعي است. بايد بهاي آن را پرداخت و فرآيند آن را دنبال كرد. نظامهاي طبيعي بر قانون كشت و كار اتكا دارند.

خلاصه پيام و محتواي اين هفت عادت چيست؟
1 - مسئوليت پذيري. عامل بودن. اثرگذار باشيد؛
2 - داشتن شعار رسالت شخصي و ارزشها. باتوجه به عاقبت كار در ذهن، شروع كنيد؛
3 - زيستن در پرتو آنها. كارهاي مهم را اول انجام دهيد؛
4 - احترام و منافع دوجانبه. تفكر برنده - برنده داشته باشيد؛
5 - درك متقابل. نخست در پي درك كردن باشيد سپس در پي درك شدن؛
6 - همكاري خلاقانه. هم افزايي؛
7 - بازسازي و بهبود مستمر. تيزكردن اره. اصول تجديد متوازن قوا.
عادتهاي يك تا سه به تسلط بر خويشتن مي پردازد. فرآيند از درون به برون است. شخص را از اتكا به استقلال مي رساند. پيروزي شخصي است يعني آزادي انتخاب و تصميم و عمل. خلاصه اين سه عادت آن است كه متعهد شويد و به تعهدتان پايبند باشيد. اين سه عادت نمايانگر يكپارچگي و تماميت وجود است. عادتهاي چهار تا شش درباره كار گروهي و همكاري و ارتباط موثر است. خلاصه اين سه عادت آن است كه ديگران را در مسايل دخالت دهيد و به اتفاق آنان در جستجوي راه حل باشيد. اين سه عادت نشانگر صداقت است و نوعي پيروزي عمومي يعني احترام و درك و آفرينش است. عادت هفتم نيز عادت تجديد قواست كه مجموع شش عادت پيش را در بر مي گيرد.

موهبتهاي منحصر به فرد انسان براي تحول زندگي اش كدام است؟
- چهار موهبت خودآگاهي، قوه تخيل، وجدان و اراده مستقل. اين موهبتها چهار بعد اساسي زندگي آدمي يعني بعد جسماني، ذهني، اجتماعي و معنوي را مي تواند متحول سازد. خودآگاهي يعني اين كه شما تنها احساس، خلق و خوي و فكر نيستيد و ماهيتي جدا از آنها داريد. خودآگاهي يعني توانايي فكركردن درباره طرز تفكرتان. خودآگاهي يك نداي دروني است كه تو تنها اين نيستي، تو قدرت داري كه براساس يك چشم انداز جديد عمل كني. خودآگاهي هرچه بيشتر پرورش يابد فضاي بين محرك و واكنش بيشتر مي شود. در اين صورت ما مولود ژن، والدين، روابط كنوني و اوضاع و شرايط نيستيم بلكه محصول انتخـابهايمان در واكنش به اين موارد هستيم. قدرت تخيل به معناي آن است كه تو مي تواني آينده خود را خلق كني. شما مجبــور نيستيد پيش بيني كنيد، شما آن را خلق مي كنيد. اين بهترين راه پيش بيني آن است. حيوانات خودآگاهي و قدرت تخيل نــــــدارند. آنها مي توانند فكر كنند اما راجع به فكركردنشان نمي توانند فكر كنند. وجدان نيز يك هديه الهي است كه خدا به همه داده است و آن احساس طبيعي درك درست و غلـط است. اين يك حس اخلاقي است. وجدان ، قطب نماي دروني شماست.

شما بين اصول و ارزشها تفاوت قائل هستيد. اين تفاوت در چه زمينه هايي است؟
- اصول، قوانين طبيعي و بيروني اند و در نهايت پيامدهاي اعمال ما را كنترل مي كنند. برعكس، ارزشهـا ذهني و دروني اند و نشان مي دهند كه نيرومندترين احساسات ما به چه چيزهايي معطوف است و رفتارمان تحت تاثير چه عوامل هدايت مي شود. اصول مستقل از ماست و بدون توجه به ميزان آگاهي، پذيرش، علاقه مندي و اعتقاد ما نسبت به آنها و يا پيروي از آنها در جريان است و بر نتايج رفتار ما حاكم است. اما ارزشها حكمران بلامنازع قلمرو وجود ماست و رفتار و گفتار ما را هـــدايت مي كند. همه مردم، حتي تبهكاران از ارزشهائي پيروي مي كنند. اصول به منزله يك قطب نماست. يك قطب نما، شمال حقيقي را نشان مي دهد كه واقعيت بيروني دارد و منعكس كننده قوانين طبيعي يا اصول است. درست بر خلاف ارزشها كه دروني هستند.

ارزشها به منزله نقشه هستند و اصول به منزله سرزمينها و قلمروها، يك نقشه توضيحات را ارائه مي دهد و يك قطب نما چشم انداز و جهت را فراهم مي كند. يك نقشه دقيق يك ابزار مديريتي است اما يك قطب نما يك ابزار رهبري و توانمندسازي است.

آيا بين اصول و عملكرد نيز تفاوت وجود دارد؟
- بله، اصول، حقايقي ژرف و اساسي و داراي كاربرد جهاني هستند. عملكردها به اوضاع و شرايطي ويژه تعلق دارند. عملكرد يعني كنش يا فعاليتي ويژه. عملكردي كه شايد در موقعيتي موثر واقع شود لزوماً در موقعيت ديگر موثر قرار نمي گيرد مثل بارآوردن فرزند دوم همانند فرزند اول.

چگونه ممكن است عملكرد ما از اصولي كه معتقديد مبتني بر قوانين طبيعي و داراي حوزه نفوذ جهاني است منحرف شود؟
- بارفتار در راهي كه در جهت مخالف اين اصول است. اولين اصل شامل مسئوليت فردي است و اغلب مردم آن را نمي پذيرند. اصل دوم شامل توسعه چشم انداز فردي زندگي شماست. اغلب مردم يك چشم انداز در زندگي ندارند و هدفمند عمل نمي كنند. اصل سوم شامل اهميت و اولويت دادن به چيزهاي مهم است. بيشتر مردم اين را عمل نمي كنند. اصل چهارم شامل جستجوي نفع متقابل است. بيشتر مردم خودخواه هستند. تفكر آنها برنده - بازنده است. اصل پنجم شامل جستجوي درك ديگران در اولين قدم است. اغلب مردم در جستجوي آن هستند كه اول فهميده شوند. اصل ششم شامل هم افزايي است و اصل هفتم كه تجديد قواست، اغلب مردم هزينه تجديد قواي شخصي خود را نمي پردازند. عكس هريك

از اين عادات هفت گانه عمل كردن باعث پديدآمدن انحراف مي شود. عادت در انسان چگونه پديد مي آيد؟
- عادت ها قدرت جاذبه عظيمي دارند. عادت نقطه تلاقي دانش، مهارت و اشتياق است. دانش يعني نگرش و برداشت نظري. اينكه چه بايد كرد و چرا. مهارت يعني چگونگي انجام دادن آن و اشتياق يعني انگيزه و ميل به انجام دادن آن. ايجاد عادت مستلزم تلاش در هر سه بعد است. عادتها اســــاساً منش ما را شكل مي دهند. يك ضرب المثل مــــي گويد: انديشه اي بكار تا عملي درو كني، عملي بكار تا عادتي درو كني. عادتي بكار تا منشي درو كني، منشي بكار تا تقديري درو كني.

آيا مي توانيم عادات خود را تغيير بدهيم؟
- ما مي توانيم عادات را ايجاد كنيم يا از بين ببريم. ما هميشه اين اشتباه را مرتكب مي شويم كه فكر مي كنيم ما يعني عادات ما. لازم نيست ما فقط نظاره گر شرايط باشيم. ما بايد زندگي و خط مشي خود را بنويسيم. ما دانش روشني نداريم كه چه كسي هستيم بنابراين عادات ما هويت ما مي شود و براي تغيير يك عـــادت مي ترسيم كه امنيت ما خدشه دار شود. تعهد و اقدام موجب تغيير مي شود. عادات بدنظير پرخوري، پرخوابي، بدگوئي و... را تغييردادن به چيزي بيش از خواستن نياز دارد. اگر ما برده شكم خود شويم، شكم ما خيلي زود فكر و خواست ما را در كنترل خود مي گيرد. جايگزيني عادت خوب به جاي عادت بد فرمولهاي ساده اي دارد. نظير اين كه: مثبت بينديش يا سخت تر كار كن. اين مسئله مستلزم درك عميق از خود و اصول و فرايندهاي رشد و تغيير است كه ارزيابي، تعهد، بازخورد و پيگيري را دربر مي گيرد.

چرا اين قدر بر اهميت منش(PERSONALITY) تاكيد مي كنيد و آن را برتر و مهم تر از شخصيت (CHARACTER) مي دانيد؟
- زيرا مقدم قراردادن شخصيت بر منش و كوشش براي بهبود روابط با ديگران پيش از اينكه خود را بهبود ببخشيم بي حاصل است. اخلاقيات مربوط به منش ويژگيهاي اصلي آدمي و اخلاقيات مربوط به شخصيت ويژگيهاي فرعي است. واضح است كه ويژگيهاي فرعي به تنهايي نمي تواند در روابط دراز مدت ارزش پايداري داشته باشد. اخلاقيات منش، نظير درستي، تواضع، وفاداري، خويشتن داري، شهامت ، عدالت، صبر، سخت كوشي، سادگي، فروتني و قانون طلايي آنچه به خود نمي پسندي به ديگران نپسند. اخلاقيات شخصيت، نظير رشد شخصيت، آموزش مهارتهاي مربوط به ارتباط موثر، تعليم روشهاي تاثيرگـــــــذاري و مثبت انديشي. گاه افراد منش نيرومندي دارند اما فاقد مهارتهاي ارتباطي هستند. منش يعني آنچه يك فرد هست و شخصيت يعني آنچه يك فرد مي تواند انجام دهد. آنچه هستيم بليغانه تر از آنچه مي گوييم يا به انجام مي رسانيم سخن مي گويد. به تعبير امرسون: آنچه هستي چنان در گوشهايم فرياد مي زند كه نمي توانم آنچه را مي گويي بشنوم.

به همين جهت است كه شما براهميت منش در زندگي رهبران بسيار تكيه مي كنيد.
- بله، من بر اين باورم كه منش در نهايت مهمتر از شخصيت و رقابت است. واضح است كه هردو مهم است اما منش، پايه و اساس است. تمام موارد ديگر روي اين بنيان ساخته مي شود.

آيا اين بنيان همان است كه شما از آن به برداشت (PARADIGM) و نگرش تعبير مي كنيد؟
- نگرش ما از امور، منشاء طرز تفكر يا شيوه عمل ماست. كوشش براي تغيير دادن گرايشها و رفتارهاي بيروني، اگر نتوانيم آن برداشتهاي اصلي را كه منشاء بروز گرايشها و رفتارهاي ما هستند بيازمائيم در درازمدت موثــــر واقع نمي شود. برداشت يعني نگرش ما از جهان نه الزاماً آنچه به واقع وجود دارد. عينكي كه از پشت آن همه چيز را نظاره مي كنيم نه آنچه كه با چشمان خود مي بينيم. برداشت به معناي فهم و ادراك و تفسيري است كه از جهان داريم. ما جهان را نه آن گونه كه هست بلكه آن گونه كه خـــود هستيم و آن گونه كه شرطي شده ايم مي بينيم.

جايگاه تغيير برداشت (PARADIGM SHIFT) در رفتارهاي فردي و اجتماعي چيست؟
- هــر پيشرفت مهم علمي، نخست حاصل سنت شكني و جدايي از شيوه هاي پيشين تفكر و برداشتهاي كهنه بوده است. تغيير برداشت موجب مي شود كه نگرش ما از جهان عوض شود. برداشتهاي ما منشاء گرايشها و رفتارها و نهايتاً منشاء روابط ما با ديگران است. اگر بخواهيم دگرگوني عمده و بزرگي به وجود آوريم لازم است به سراغ نگرشها و برداشتهاي اصلي خود برويم. آنچه مي بينيم كاملا به آنچه هستيم ارتباط دارد. قدرت تغيير نگرش و برداشت منشاء دگرگوني عظيم است. تغيير برداشت يا ادراك بسيار عميق تر از تغيير نگرش يا رفتار است. من پيوسته براين باور بوده ام كه اگر بخواهيم به پيشرفت هاي چشمگيري در زندگي نائل آييم بايد برروي برداشتهايمان كار كنيم و اگر به موفقيتهاي كوچك دل خوش مي داريم كافي است برروي اعمال و رفتارمان كار كنيم.

عادت اول به ما مي گويد كه بايد عامل باشيم. عامل بودن يعني چه؟
- عامل بودن يعني پذيرفتن مسئوليت در قبال رفتار گذشته و حال و آينده و تصميم گرفتن براساس اصول و ارزشها نه خلق و خو و اوضاع و شرايط. عامل بودن يعني اينكه شما آفريننده و مسئول اعمال خود هستيد. اين عادت براساس چهار موهبت منحصر به فرد انسان يعني قوه تخيل، وجدان، اراده آزاد و به ويژه خودآگاهي پي ريزي شده است. اقدام به عمل به معناي شناخت مسئوليت خود براي پديدآوردن امور است. عامل بودن بخشي از طبيعت انسان است. اساساً ما محصول يك انتخاب هستيم نه وراثت يا محيط. شما مسئول زندگي خود هستيد.

ويژگي افراد عامل چيست؟
- زباني كه به كار مي بريم بــــه خوبي نشان مي دهد كه تا چه اندازه خود را به صورت فردي عامل مي بينيم. افراد عامل واكنشي نيستند و گناه بي تحركي خود را به گردن ديگران نمي اندازند. هاليوود معمولاً اين احساس را به وجود مي آورد كه باور كنيم مسئول نيستيم و محصول احساساتمان هستيم.
اما فيلمهاي هاليوودي بيانگر واقعيت نيستند. زبان افراد واكنشي آنها را از مسئــوليت معاف مي كند. افراد واكنشي اغلب تحت تاثير محيط فيزيكي خود قرار مي گيرند. آنها معطوف به احساسها و موقعيتها و محيط هستند.
افراد عامل معطوف به ارزشهايي هستند كه به دقت درباره آنها انديشيده اند و آنها را انتخاب كرده و دروني ساخته اند. افراد عامل براساس فلسفه از درون به برون برتمام اوضاع و شرايط مسلط هستند. تمام تحولات راستين و ماندگار از درون به بيرون اتفاق مي افتد.

در برخورد با مشكلات چه شيوه اي بايد در پيش گرفت؟
- مشكلات ما حاصل نگرشي است كه به مشكل داريم. به تعبير اينشتين به هنگام رويارويي با مشكلات اساسي نمي توانيم از همان سطح تفكري كه آن مشكلات را به وجود آورديم آنها را برطرف كنيم. نه آنچه كه براي ما پيش مي آيد بلكه واكنش ما نسبت به آن، ما را مي آزارد. بايد بخشي از راه حل بود نه بخشي از مشكل. خواه مشكلي مستقيم يا غيرمستقيم يا بيرون از اختيار ما باشد. نخستين عمل براي حل آنها در دستهاي ماست: تغييردادن عادتهاي خود، تغييردادن شيوه هاي نفوذ و تغييردادن نگرشي كه نسبت به آن مشكلات داريم. اينها همه در حلقه نفوذ ماست. بايد تمام تلاش خود را متوجه حلقه نفوذ خود كنيد و به اموري بپردازيد كه مي توانيد درباره آنها كاري انجام دهيد.

عادت دوم يعني به طور ذهني از پايان، آغازكردن بر چه اصلي مبتني است؟
- مبتني براين اصل است كه همه چيز دوبار آفريده مي شود؛ نخست در قلمرو ذهن و به صورت ذهني و سپس در ميدان عمل و به صورت فيزيكي و ملموس. مثل ساخت يك عمارت كه حتي بيش از نخستين ضربه چكش، همه جزئيات آن در ذهن معمار ساخته مي شود. افراد، خانواده ها، گروهها و تشكيلات موفق، با آفرينش تصويرذهني براي هر طرح، رويدادهاي آينده زندگي خود را رقم مي زنند. آنان بدون داشتن هدفي روشن در ذهن زندگي نمي كنند. تقريباً همه افرادي كه در سطح جهان به اوج موفقيت رسيده اند قدرت تجسم نيرومندي داشته اند، يعني بيش از انجام كار خود، آن را مي بينند و احساس مي كنند، يعني دقيقا از پايان، آغاز مي كنند. دنياي ما ساخته و پرداخته ذهن ماست. اوضاع و شرايط كنوني ما محصول تصاوير ذهني و روياهايي است كه در گذشته در ژرف ترين سطوح ذهن و قلب ما جاي گرفته است. اين عادت بر پايه قوه تخيل استوار است و پيشنهاد مي كند كه براي ايجاد تحول راستين در خويشتن، نقشها و الگوهاي كنوني زندگي خود را بازنگري كنيد.

موثرترين راه براي آغاز كردن از پايان چيست؟
- ايجاد حكم يا فلسفه يا شعار رسالت شخصي. اين فلسفه بر آنچه مي خواهيد باشيد (منش) و آنچه مي خواهيد به انجام برسانيد (خدمات و توفيق ها) و ارزشها يا اصولي كه اساس كنش و بودن هستند متمركز مي شود. شعار رسالت شخصي، قانون اساسي است. ما رسالتي را كه در زندگي داريم كشف مي كنيم نه ايجاد.

شعار رسالت شخصي چيزي نيست كه يك شبه نوشته شود، بلكه مستلزم درون نگري ژرف و تجزيه و تحليل دقيق است. شعار رسالت شخصي تصميمي اساسي و محوري است و برتمــــــام تصميم هاي ديگر تاثير مي گذارد و درونمايه و شـــالوده رهبري را پايه ريزي مي كند. بينديشيد كه مي خواهيد چگونه به هنگام مرگ از شما ياد كنند؛ آن را به عنوان پايه رفتار روزانه خود قرار دهيد.

عادت سوم در اولويت قراردادن كارهاي اولويت دار است. چگونه مي توان اين عادت را در خود پايدار كرد؟
- اين عادت، حول آفرينش ذهني يعني هدف، بينش، ارزشها و مهمتر از همه اولويتها شكل مي گيرد. امور ثانوي نبايد در درجه نخست قرار گيرد. امور نخست هم نبايد در مرتبه دوم واقع شود. اصلي ترين كار آن است كه كار اصلي را كار اصلي نگه داريم. من ياد گرفته ام كه خوب، دشمن بهترين است.

آيا اين اصل، همان مــديريت زمان است كه مي گويد نبايد به چنبره امور و كارهاي فوري و اضطراري ولي غيرضروري گرفتار آمد؟
- بله، بايد وقت بيشتري به آنچه مهم است اختصاص داد نه آنچه اضطراري است. جوهره مديريت زمان، سازماندهي و اجرا براساس اولويتهاست. هر كار و حركتي به وسيله دو معيار فوريت و ضرورت سنجيده مي شود. موارد فوريتي به طور معمول ملموس و مستلزم توجه فوري هستند مانند پاسخ گفتن به زنگ تلفن. ما را تحت فشار قرار مي دهند و در انجام كار تاكيد مي ورزند. انجام اين كارها اغلب مطلوب ديگران واقع مي شود. باوجود اين غالباً غيرضروري هستند.
بيشتر افراد زيربار امور فوري دفن مي شوند. آيا مي توان تصور كرد كه يك جراح در حين عمل جراحي به تلفن پاسخ دهد؟ بيشتر مشاغل توليدي و مديريتي به دنبال عكس العمل سريع هستند به آنچه فوري و مهم است. اما ضرورت به نتايج كار مرتبط است. هر ضرورتي به رسالت، ارزشها و اهداف مهم و طراز اول ما ياري مي رساند. ما معمولاً در قبال موارد فوري واكنش نشان مي دهيم در حالي كه موارد ضروري و فاقد فوريت نيازمند ابتكارعمل و سرشت عامل بودن است كه همان عادت اول است. اگر عادت دوم را نيز به مرحله اجرا نگذاريم، يعني اگر تصوير روشني از موارد ضروري و نتايج مطلوب و دلخواه زندگي را پيش رو نداشته باشيم به سادگي در مسيري قرار مي گيريم كه تنها نسبت به كارهاي فوريتي واكنش نشان مي دهيم. بايد از زاويه ضرورت به امور نگاه كرد نه فوريت. اگر انتخاب اولويت، از رسالت و اصول نشات گيرد، به موارد ضروري غيراضطراري مي پردازيم، يعني اموري كه به طور عميق و آشكار ضروري هستند اما عدم فوريت آنها موجب مي شود در اجراي آنها غفلت ورزيم. بايد به كارهاي به ظاهر ضروري نه گفت. شما برحسب استنباطي كه از وقت و اولويتهاي خود داريد، اوقات خود را صرف مي كنيد. افراد موثر به محدوده كارهاي فوري يا غيرضروري گام نمي نهند. فعاليتهايي كه فوري و ضروري هستند مانند بحرانها و طرحهاي مهلت دار، به جهت ماهيت اضطراري خود، بي وقفه ما را تحت تاثير و فشار قرار مي دهند؛ فشار رواني و بحرانها و درگيري مداوم با بحرانها. امور فوري و غيرضروري نيز نوعي مديريت بحران است و توجه كوتاه مدت و بوقلمون صفتي را در پي دارد و موجب احساس قربانــــــــي بودن و بي ارادگي و روابط سست يا گسسته مي شود.
اصل 80 درصدي مي گويد 80 درصد نتايج حاصل 20 درصد از كار و فعاليت است. بنابراين، اولويت دادن به كارهاي ضروري نمايانگر بهره و ثمره زندگي ماست.
كدام عادت از عادات هفت گانه بيشتر مـورد بي توجهي و بي مهري قرار مي گيرد؟
- همين عادت سوم كه بايد نخست، امور نخست را قرار داد. به همين دليل بود كه من كتاب نخست امور نخست را در سال 1994 منتشر كردم.

عادت چهارم اصل تفكر برنده - برنده است. چگونه مي توان تفكر برنده - برنده داشت؟
- اين اصل يك چارچوب ذهني و قلبي است براساس احترام متقابل. افراد به جاي من از ما استفاده مي كنند. برنده - برنده انديشيدن يعني سهيم شدن در اطلاعات، قدرت و منافع، كه اختلافات را حل و فصل مي كند و افراد را در جهت منـــافع و راه حلهاي دوجانبه ياري مي رساند. بايد به دنبال راه حلي بود كه به همه طرفها سود بـــــرساند. اصل طلايي حيات مي گويد، همان طور كه با ديگران رفتار مي كني با تو رفتار خواهند كـــرد. يعني آنچه برخود نمي پسندي بر ديگران مپسند. رهبري جمعي تنها با برنده - برنده انديشيدن امكان پذير است. تفكر برنده - برنده زندگي را عرصه همكاري تلقي مي كند نه ميدان رقابت. تكنيك نيست، فلسفه كلي كنش متقابل انسانهــاست. اصل برنده - برنده با تمركز بر نتايج - و نه روشها - نيروي بالقوه فراواني را آزاد كرده و كار جمعي قابل توجهي را پديد مي آورد. به علاوه، به جاي اينكه تنها به توليد بينديشد به قابليت توليد توجه مي كند.

اين مسئله در مديريت و رهبري چه نقشي دارد؟
- حفظ تعادل ميان توليد و قابليت توليد مخصوصاً در مورد دارائيها يا سرمايه هاي انساني يك سازمان يعني مشتريان و كاركنان حائز اهميتي ويژه است. حكايت غازي كه تخم طلا مي گذاشت را حتماً شنيده ايد.
جوهر موثربودن يا كارايي، حفظ تعادل ميان توليد و قابليت يعني تعادل ميان تخم طلا (توليد) و آسايش غاز (قابليت توليد) است.
نخست بخواهيد بفهميد آنگاه جوياي تفاهم باشيد كه عادت پنجم موردنظر شماست به چه معناست؟
- اين اصل شاه كليد روابط موثر با ديگران است. اگر مي خواهيد ارتباط موثر برقرار كنيد از درك صحيح آغاز كنيد. وقتي ما با نيت درك ديگران - و نه با نيت پاسخ به آنان - به سخنانشان گوش مي كنيم، پايه و اساس ارتباطي راستين را بنا مي نهيم. وقتي طرف مقابل حس مي كند كه شما قبل از هرچيز مايل هستيد او را درك كنيد خود را فردي ارزشمند و معتبر احساس مي كند در نتيجه از موضع دفاعي خارج مي شود و دروني ترين افكار و احساساتش را از پرده برون مي افكند. اغلب مردم با نيت پاسخ دادن به سخنان ديگران گوش مي دهند نه اينكه قصد درك آن را داشته باشند. گوش كردن موثر يعني گوش كردن سرشار از همدلي، يعني گوش كردن با نيت درك كردن است. كلمات تنها 10 درصد ارتباطات روزمره ما را تشكيل مي دهند. 30 درصد به لحن بيان و 60 درصد باقيمانده به حالات و رفتار مرتبط است. در گوش كردن همدلانه، تنها از گوشهاي خود استفاده نمي كنيد بلكه از قلب و چشمهايتان نيز مدد مي جوئيد. پزشكي كه قبل از تشخيص، تجويز كند قابل اعتماد نيست.

شما از اعتماد به عنوان حساب بانك عاطفي نام برده ايد. فضاي اعتماد چگونه پديد مي آيد؟
- كليد ساختن اعتماد در يك فرهنگ، وفاداربودن نسبت به آنهايي كه غايب هستند و داشتن انصاف نسبت به ديگران است. صداقت و وفاداري نسبت به افراد غايب و اجتناب از بدگويي و شايعه پراكني در مورد آنان بشدت تحت تاثيرشان قرار مي دهد. حساب بانك عاطفي نمايانگر ميزان اعتمادي است كه در ارتباط با ديگران مي اندوزيم. مانند حساب مالي در اين حساب پس انداز و از آن برداشت مي كنيم.

چــه چيزهايي موجودي اين حساب را تغيير مي دهد؟
- اعمالي مانند تلاش در جهت اينكه نخست بخواهيد بفهميد، مهرباني، وفاداري به قول و صداقت در برابر افراد غايب، موجودي اين حساب را بالا مي برد. برعكس، نامهرباني، بدقولي، غيبت و دورنگي اندوخته اين حساب را كاهش مي دهد و حتي به مرحله ورشكستگي مي كشاند.

عادت ششم يعني ايجاد نيروي جمعي چگونه پديد مي آيد؟
- ايجاد نيروي جمعي ثمره و ميوه دو عادت پيشين است. روحيه تيمي خميرمايه رهبري مبتني بر اصول است.
بهادادن به تفاوتها جوهره كار تيمي است. راههايي را بيابيد كه با هركس مشاركت كنيد. اختلاف در انسانها را ارزش بگذاريد. نيروي جمعي راه حل سوم است نه راه من يا راه تو. راه سوم از راه حل هريك از ما بهتر است. نيروي جمعي ميوه و ثمره احترام دوجانبه است؛ محصول درك و تحليل از تفاوتهاي يكديگر درمقــــام حل مسايل و بهره گيري از فرصتها. همكــــاري خلاقانه، هم افزايي را در پي دارد.

عادت هفتم به توصيه شما تامل كردن و تيزكردن اره است. چگونه اين كار بايد انجام شود؟
- اين عادت عامل موثر در نگهداري و ارتقا، بزرگترين توانائيها و سرمايه هاي زندگي به شمار مي رود.
اره را تيزكردن يعني پيوسته زندگي و هستي خود را از جهات مختلف جسماني، روحي، اجتماعي و معنوي ارتقا دهيم. براي اين كار بايد گاه با خود خلوت كنيم. گاه بايد دست از كار كشيد و در گفتار و رفتار خود درنگ و تامل كرد. اين همان قابليت توليد فردي است. تجديد قواي روحي مستلزم تامل و صرف وقت است. تيزكردن اره از فعاليتهاي مربوط به امور ضروري غيراضطراري است. اين عادت بهبود مستمر و جلوگيري از فرسودگــــي هر انسان و شركتي را تضمين مي كند و آنها را در مسير رشد قرار مي دهد.

آيا اين اصول هفت گانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من اصول هفت عادت را ابداع نكرده ام و نمي توانم اعتباري از اين نظر براي خود قائل شوم. من صرفاً آنها را جمع آوري و سازماندهي كرده و به ترتيب در چارچوبي قرار داده ام.

اشاره كرديد كه اصول هفت عادت در تعليمات اديان نيز وجود دارد. چگونه؟
- هفت عادت برپايه يك سري اصول استوار است. گرچه اين اصول در همه جا يكسان است اما توصيف و عمل به آن برحسب فرهنگ خاص هر منطقه متفاوت است. من اصـول هفت گانه را به اشكال مختلف در شش مذهب عمده جهان يافته ام و آنها را در اخبار و احاديث مذهبي شان مشاهده كرده ام. مدار جهان برپايه اصول مي گردد: اصل عدالت يا برد - برد، اصل مسئوليت پذيري يا عامل بودن، اصل مقصود نهايي زندگي يا رسالت شخصي و نيز اصول يكپارچگي وجود، احترام، همكاري، ارتباطات و نونگري.

منظور از يكپارچگي وجود چيست؟
- تماميت وجود يعني اتصال و يكپارچه شدن با اصول نه باافراد. به اعتقاد من، يكپارچگي شخصيت اساسي ترين عامل ارزشمندي انسان به شمار مي رود. براي اينكه فرد در زندگيش يكپارچه باشد بايد آموزش ببيند و از وجدانش تبعيت كند. در درياي ژرف ادبيات خردورزانه و ارزشمند هم مذاهب و هم جوامع به غواصي بپردازد. زندگي انسانهاي بزرگ را كه به خاطر داشتن ويژگي يكپارچگي شخصيت خدمات زيادي به جامعه كرده اند مطالعه كند تا وجدانش حساس و قوي شود. سپس ياد بگيرد كه گوش كند.

آيا منظور از يكپارچگي وجود، صادق بودن است؟
- نه، صداقت يكي از نمودهاي يكپارچگي است. تماميت وجود نسبت به صداقت در مقام بالاتري قرار دارد، يعني يكپارچگي وجود بالاترين شكل صداقت است. يكپارچگي، نگرش و عقيده اي است كه شما راجع به خود داريد. وقتي ترجيح مي دهيم براي هماهنگي و تطابق با ديگران، آنچه را كه حس مي كنيم درست است ناديده بگيريم و همرنگ جماعت شويم، يكپارچگي وجود را از دست مي دهيم. ممكن است به طور موقت نظر عموم را جلب كنيم و صداقت خود را نشان دهيم اما با از دست دادن تماميت وجود، حتي آن روابط را ضعيف تر مي كنيم. تماميت وجود صداقت را نيز شامل مي شود اما عكس آن صادق نيست. اگر ذهن خود را صرفاً بر صداقت متمركز كنيد و مراقب تماميت وجودتان نباشيد در پرتگاه فرصت طلبي فرو خواهيد افتاد. جلب اعتبار از كسب محبوبيت مهمتر است. احترام و اعتبار دير يا زود به عشق و محبت منجر مي شود. به اين دليل است كه من براين باورم كه تواضع مادر همه اصول است.

چگونه چنين است؟
- فروتني به ما كمك مي كند تا زندگي خود را حول اصول متمركز كنيم. كمك مي كند به اينكه به ديگران توجه كنيم و آنها را به حساب آوريم. به تجربه دريافته ام كه همه كارهاي نيك زاييده فروتني است.

تواضع به ما مي گويد كه ما تحت كنترل نيستيم، اصول تحت كنترل است، از اين رو ما خود را به اصـــول تسليم مي كنيم. به عكس، غرور مي گويد ما تحت كنترل هستيم و چون ارزشهاي ما بررفتار ما حاكم است مي توانيم مطابق ميل خود زندگي كنيم. بنابراين، ضروري است كه اصول گرا باشيم و به آن ارج نهيم.
جايگاه و ارزش خدمت به ديگران در اين اصول كجاست؟
- سرور و شادماني واقعي مولود ايثار و خدمت به مردم است. تفاوتي نمي كند كه چه شغل و پيشه اي داريد، مادامي كه احساس مي كنيد در خدمت به ديگران هستيد كار خود را به بهترين شكل انجام داده ايد. برعكس، وقتي منافع خود را مركز توجه قرار مي دهيد به پست ترين نوع كار و فعاليت آلوده مي شويد. اين يكي از قوانين طبيعت است.

آيا اين هفت عادت بر شركتها و سازمانها نيز تاثيرگذار است؟
- تاثير قابل ملاحظه اين اصول بر نتايج عملكردهاي كليدي نظير عادتها، فضاي محيط كار، خدمت دهي به مشتريان و سهامداران كاملاً روشن است. سود و بازگشت سرمايه به سازمانها حاكي از عميق ترين تاثيرات هفت عادت بر آنهاست. تحقيقات نشان مي دهد كه آموزش هفت عادت، به صرفه جويي قابل توجه مالي از طريق كاهش سرمايه و افزايش صرفه جويي در وقت منجر شده است. اين بدان معناست كه آموزش هفت عادت بازده كار را چندبرابر بالا برده است. بنابراين، اصول هفت گانه به همان اندازه كه در سطوح مديريتي و تشكيلاتي كاربرد دارد در سطوح فردي و بين افراد نيز سودمند است.

شما سالها پس از انتشار كتاب هفت عادت، كتاب هشتمين عادت را نيز منتشر كرديد. هشتمين عادت
چيست؟ - حركت از كارايي به عظمت و شكوه. از زمان چاپ هفت عادت (1990) دنيا بسيار تغيير كرده است. چالشها و پيچيدگيهايي كه ما در زندگي شخصي يا خانوادگي و محيط كاري و سازمانها و ارتباطات با آن مواجهيم بسيار تفاوت كرده است و يك تفكر و مهارت جديد را مي طلبد؛ يك عادت جديد كه هشتمين عادت است. يك بعد اضافي به هفت عادت كه ما را از كارايي فراتر برد و بر مسيري هدايت كند كه به عظمت منتهي شود. اين عادت چالش عصر كاركنان فرهيخته است. عادت هشتم راجع به يافتن صداي خود است و كمك به ديگران كه خود را پيدا كنند. كمك به ديگران براي كشف وجود راستيـن شان بزرگترين هديه اي است كه مي توانيد به آنان ارزاني كنيد.

شما نسبت به كيفيت، رويكرد درون به برون داريد، ممكن است اين رويكرد را توضيح دهيد؟
- كليد كيفيت فراگير در يك سازمان، افراد با كيفيت فراگير هستند كه مي دانند چگونه برنامه ريزي و چگونه از قطب نما استفاده كنند. درواقع شما و من كليدهاي كيفيت فراگير هستيم. براي دستيابي به كيفيت به تمركز روي منش، اصول و معنا و رويكرد درون به برون داريم. ساختن يك سازمان مبتني بر كيفيت فراگير مستلزم ساختن انسان مبتني بر كيفيت فراگير است.

چگونه مي توان مديريت مبتني براصول را پياده كرد؟
- تنها زماني فلسفه مديريت مبتني براصول مجال ظهور مي يابد كه ترويج و توسعه ارزشهاي كلي بيش از هرچيز كانون توجه قرار گيرد. در فقدان هدف و نظام ارزشي مشترك، مدير ناچار است براي انسجام و هماهنگي امور، پيوسته بر همه چيز نظارت داشته باشد. اين شيوه مديريت هيچگاه نمي تواند قابليتها، صداقتها و خلاقيتهاي افراد را بروز دهد. سازمانهايي كه از روش سلسله مراتب بالا به پايين استفاده مي كنند به تدريج در طول زمان فرهنگ تمركز قدرت و ديوانسالاري را تثبيت مي كنند. افراد هرگونه تغييري را به تصميمات مقامات بالاتر موكول مي كنند وبه جاي بروز افكار و ايده هاي نو وخلاقانه، همه چيز را در بوته عيب جويي و خرده گيري قرار مي دهند. تازه وقتي آموزش مي بينند تا افكارشان را از درون به برون متمركز كنند ديدگاه آنها اين است كه اين نكته ها خوب و ارزشمند است اما فردي كه بايد اين مطالب را گوش كند اينجا نيست! اما اگر الگوي خوب، رهبر شركت تلقي شود و ارتباطات باز و صريح ترويج شود و اعتماد ريشه بدواند فرهنگي پديدار مي شود كه موجوديت شركت را در بحراني ترين شرايط حفظ مي كند و به پيش مي راند.

تفاوت رهبري و مديريت در چيست؟
- مديريت يعني مرور و بررسي و تجزيه و تحليل و تعيين اولويتها و رعايت موارد خاص. رهبري ضمن برخورداري از توانايي بيشتر به نيمكره راست مغز متكي است و براساس فلسفه استوار است و مقامي والاتر از هنر دارد. با نيمكره چپ مغز بايد مديريت كرد و با نيمكره راست رهبري. مديريت موثر يعني اولويت بندي كارها و تحت امور نخست را قراردادن. رهبري اولويت كارها را به گونه اي كلان مورد توجه قرار مي دهد و مديريت براي جزءجزء آن اولويت قائل است. رهبري يك انتخاب است و آن گونه كه بيشتر افراد به عنوان يك موقعيت به آن فكر مي كنند نيست.

موفقيت در مديريت نمي تواند شكست در رهبري را جبران كند. رهبري نردبان ترقي را به ديوار درست تكيه مي دهد.
در مديريت و رهبري اثربخشي مهمتر است يا كارايي؟
- اگر به اصول ارزشي ارج نهيم مي توانيم به نتايج دلخواه نايل آئيم و توانايي دستيابي به نتايج بزرگتر را كسب كنيم. من اين حالت را اثربخشي نام مي نهم. بنابراين، اثربخشي دستيابي به نتايج دلخواه به شيوه اي است كه به ما امكان مي دهد به نتايج بزرگتري دست يابيم و موفقيتهاي متوازن و ماندگار را تجربه كنيم. افراد موثر زندگي و روابط خود را براساس اصول، مديريت مي كنند. به نظر من درباره مردم بايد به اثربخشي فكر كرد و درباره اشياء به بازدهي و كارايي.

شما قطب نما و ساعت را به عنوان نمادهاي اثربخشي و كارايي معرفي كرده ايد. چگونه؟
- ما براي ساعت به خاطر سرعت و بازدهي اش ارزش قائل هستيم. به نظر من ساعت سمبل بازدهي است و قطب نمــا نشانه اثربخشي. قطب نما يك احساس جهت، هـــــدف، چشم انداز، طرح و توازن را پديد مي آورد. يك وجدان آگاه به منزله يك نمايشگر دروني و سيستم راهنما عمل مي كند. براي حركت از ذهنيت ساعت به ذهنيت قطب نما شما روي توانمندسازي ديگر افراد تمركز مي كنيد. هنگامي كه از قطب نما استفاده مي كنيم، برنامه زماني خود را براي مردم، اهداف و اصول تحت الشعاع قرار مي دهيم يعني اولويتهاي برتـر قطب نما، اولويتهاي كوچك تر ساعت را به زيـــر مي كشاند. به اين جهت است كه وقتي به وسيله وجدان آگاه يعني قطب نماي دروني هدايت مي شويم ممكن است برنامه زمان بندي قبلي خود را ناديده بگيريم و ساعتها وقت خود را به يك شخص اختصاص دهيم. بايد با هدايت وجدان جلورفت نه با زور بازدهي ساعت، زيرا وجدان با تماميت و كليت زندگي من سروكار دارد.

آيا آموزش هم در اين راه موثر است؟
- اگر وجدان و خودآگاهي با علم و تجربه غني و آزموده شود كمك مي كند كه انسان تصميمات عاقلانه بگيرد. افراد كوته بين و سطحي نگر آمـــــوزش را هزينه به حساب مي آورند و نه سرمايه گذاري. حال آنكه هزينه كردن در بخش آموزش افراد و كاركنان پرسودترين سرمايه گذاري است و موجب تحول اوضاع و شرايط مي شود.

از توانمندسازي سخن به ميان آورديد. تعريف شما از توانمندسازي چيست؟
- توانمندسازي شامل چهار سطح فردي، اجتماعي، مديريتي و سازماني است. در سطح فردي، توانمندسازي يعني افزايش پتانسيل خلاقيت. برخي افراد كه ذهنيت محدود دارند تصور مي كنند اگر توان خود را توزيع كنند به اين معناست كه قدرت كمتري دارند. اگر دانش خود را تسهيم كنند اين بدان معناست كه دانش يا كنترل كمتري دارند. به اين دليل است كه افراد قبل از اينكه بخواهند ديگران را توانمند سازند بايد به خود توجه كنند و خود را بسازند. توانمندسازي حقيقتاً شامل پديدآوردن شرايطي است در سطح فرد، اجتماع، مديريت و سازمان كه تمامي قابليتها به كار گرفته شود.

چرا برخي افراد يا اجتماعات يا سازمانها در مسير توانمندسازي نيستند؟
- آنها به جاي قبول مسئوليت تنها از ديگران گله و شكايت مي كنند. آن لحظه اي كه شما زندگي عاطفي خود را بر ضعف ديگر افراد بنا مي نهيد شما خود را ناتوان ساخته ايد. آنها همچنين ديگران را ناتوان مي سازند به اين صورت كه سازمانهايي بنا مي گذارند كه افراد واقعا نمي توانند از توان و خلاقيت و انگيزه خويش استفاده كنند. اساس توانمندسازي آگاهي از اين مسئله است كه توان قبلاً در آدميان وجود دارد. آنچه ما نياز داريم تنها خلق شرايط براي آزادكردن آن است.

چرا بايد وقت گذاشت و سازمانها را توانمند كرد؟
- ساده است. اگر اين كار را انجام ندهيم بقا نخواهيم داشت. بازار جهاني همه چيز را تغيير داده است.
شما نمي توانيد كيفيت را ايجاد كنيد. مگر اينكه افرادي داشته باشيد كه توانمند باشند و مشتري گرا و سريع و انعطاف پذير. در بيمارستانها، مدارس و حكومتها نيز وضعيت مانند سازمانهاست. دليل ديگر براي توانمندسازي پديدآوردن شهروندان مسئول است. به عنوان مثال اگر خانواده ها فرزندان خود را توانمند سازند آنها نمي توانند عضو موثر اجتماع باشند. آنها به جاي اينكه مولد باشند مصــرف كننده خواهند بود. اگر ما جامعه اي صرفاً مصرف كننده داشته باشيم و نه توليدكننده، در نهايت چيزي براي مصرف باقي نخواهد ماند

چه شرايطي لازم است تا توانمندسازي تحقق يابد؟
- اولين شرط اعتماد است كه شامل منش و رقابت است. منش اشاره دارد به يكپارچگي وجود آدمي و آنچه من ذهنيت سرشار تعبير مي كنم. توسعه مهارتهاي تعاملي نيز نياز است يعني سيستمي فكركردن و تيمي عمل كردن و هم افزايي ايجاد كردن. با رقابت مي توان دريافت كه چگونه تمام قطعات يك تصوير را كنار هم گذاشت و تصوير بزرگ را ديد. دومين شرط اعتمادي است كه از شرط اول پديد مي آيد. وقتي افراد بتوانند به يكديگر اعتمـــاد كنند به اين معناست كه آنها قادرند بده بستان داشته باشند. آنها وجودشان يكپارچه است و قـــــابل اعتماد. تعهداتشان را عمل مي كنند. تفكر برنده - برنده دارند.

وقتي اشتباه مي كنند عذر مي خـــــواهند. همواره سعي مي كنند ابتدا موقعيت ديگر افراد را درك كنند قبل از اينكه درصدد اين باشند كه درك شوند. آنها اين ذخائر را - به تعبير من- در حساب بانك عاطفي كه هريك از ما با ديگران داريم پس انداز مي كنند. اگر چنين باشد شرط سوم يعني توافق برنده - برنده تحقق مي يابد. اين مسئله اساساً به معناي يك تعهد و فهم متقابل بين افراد، بين تيم، بين تامين كننده و شركت و بين مشتري و سازمان است. شرط چهارم حركت در چارچوب و اصول اخلاقي و قانوني است. شرط پنجم فراهم آوردن ساختارها و سيستم هايي است كه توانمندسازي فردي يا تيمي را تقويت مي كند. به اين حوزه، مهندسي مجدد سازمان مي گويند. شرط ششم ارزيابي عملكرد است بااستفاده از اطلاعات مالي و سهامداران و مشتريان و تامين كنندگان و كاركنان و خانواده هايشان و اجتماع. شرط هفتم بـــــازخورد دادن به عملكرد توافق برنده - برنده است كه آن را بارور مي سازد.

آيا در ارزيابي عملكرد سازمانها تنها مي توان به شاخصهاي مالي تكيه كرد؟
- شاخصهاي مالي تنها 90 درجه از 360 درجه است. دانش اندك داشتن درباره امري چيز خطرناكي است.
شاخصهاي مالي نيز بدون درك كامل از منابع انساني همه اطلاعات خطرناك است. اين شاخصها تنها تاثيرات برنامه ها را نشان مي دهند، اما راجع به فرهنگ يا برنامه نويسها، يعني درباره افراد واقعاً چيزي نمي گويند. بنابراين به اين 90 درجه بايد 90 درجه هاي ديگر را از نگاه مشتريان وفهم عادات و انگيزه ها و نيازها افزود. 90 درجه ديگر فهم افراد است و فرهنگ و خانواده آنها. و نيز ارتباطات و تامين كنندگان و توزيع كنندگان و فروشندگان و حكومت و محيط. يك بازخورد 360 درجه يعني يك رويكرد علمي، سيستمي و منظم نياز است.

مشخصه هاي عصري كه در آن زندگي مي كنيم چيست؟
- ما نشانه هاي گسيختگي اجتماعي را همه جا مشاهده مي كنيم:‌ جدايي خانواده ها، شكست كسب و كارها، كاهش فضاي اعتماد، ارتباطهاي صوري و نمايشي و جنگ بخشهاي مختلف اجتماع. هنوز حل مسائلي كه با آن مواجهيم نيازمند سطح بالاي همكاري است. بازگشت به اصول منش اخلاقي يك نياز بسيار ضروري است.

اهميت توازن كار و خانواده تا چه حد است؟
- خانواده نيز به منزله يك سازمان است. مدار جهان بر اعتدال و توازن استوار است. از دست دادن تعادل و توازن بين كــار و خانواده سبب مي شود كه اصالت حيات خود را از ياد ببريم و در يكي از اين دو كانون ناكام باشيم.

چه كسي بر شما بيشترين تاثير را داشته است؟
- من از گاندي بيشتر تاثير پذيرفته ام و راهي كه او ياد داد: برنده - برنده شدن. اساس فلسفه و رويكرد او در آزادسازي 400 ميليون هندي همين بود. از ادبيات فكري همه مذاهب و فرهنگهاي ارزشمند نيز تاثير پذيرفته ام.

هدف زندگي از نظر شما چيست؟
- من فكر مي كنم به اين دليل پديد آمده ام و اينجا هستم كه موثر باشم و سهمي را ايفا كنم و حقي را ادا كنم و تفاوتي ايجاد كنم نه اينكه فقط زنده باشم. ما اصالتاً براي خدمت و تاثيرگذاري آفريده شده ايم. چه اين را يك چشم انداز بــدانيد يا ماموريت يا هدف، تفاوت چنداني نمي كند. مسئله اصلي آن است كه اين شما هستيد كه به طور مستمر ارزش افزوده ايجاد مي كنيد و تنها چيزي كه بقا را ممكن مي سازد همين معناست. به تعبير چاردين ما انسانهايي نيستيم كه يك تجربه معنوي داشته باشيم بلكه موجودات معنوي هستيم با تجربه انساني.

منابع
1 - استفان كاوي، هفت عادت مردمان موثر، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1376.
2 - استفان كاوي، زندگي با هفت عادت، ترجمه محمدرضا ال ياسين، انتشارات هامون، 1382. 

3 - STEPHEN COVEY, “FIRST THING FIRST”, 1994. WWW.FRANKLINCOVEY.COM
4 - STEPHEN COVEY, “KEYS TO TOTAL QUALITY”, 1991. WWW.FRANKLINCOVEY.COM
5 - STEPHEN COVEY, “CHARACTER FIRST”, 1994. WWW.FRANKLINCOVEY.COM
6 - STEPHEN COVEY, “BE LOYAL TO THOSE ABSENT”, 1994. WWW.FRANKLINCOVEY.COM
7 - WWW. STEPHENCOVEY.COM.
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:23  توسط آراز  | 

گوردون مور بنيانگذار اينتل



گوردون مور (GORDON E. MOORE) در سال 1929 ميلادي در سانفرانسيسكو متولد شد. پدرش قاضي و مادرش خانـه دار بود. از كودكي به شيمي علاقه مند بود و تصميم داشت يك شيميدان شود. به همين جهت تحصيلات دانشگاهي را نيز در اين رشته به پايان برد و در سال 1950 ميلادي از دانشگاه بركلي دكترا گرفت. اما ظاهراً وقايع به سمتي سير مي كرد كه او به وادي ناشناخته اي به نام «نيمه هادي» گام نهد و البته خيلي زود با آن خو كند و حتي گامهايي بردارد كه در جهت گيري مسير تاريخي اين فناوري تعيين كننده بوده است. پس از فراغت از تحصيل، مدتي در آزمايشگاه دانشگاه جان هاپكينز مشغول به كار شد. اما اين كار به هيچ وجه با روحيه موثربودن و كارايي و كارآفريني او سر سازگاري نداشت^: انتشار مقالاتي از سوي آزمايشگاه كه طبق محاسبه خود او هزينه هر كلمه آن 6 دلار تمام مي شد و معلوم نبود كسي نيز آنها را بخواند
بنابراين به دنبال كار جديد، طي ملاقاتي با «ويليام شاكلي» مخترع ترانزيستور جذب او شد و با كار در آزمايشگاههاي «بل» به حوزه صنعت نيمه هادي قدم گذاشت و در آنجا با «باب نويس» آشنا شد.
پس از دو سال كه جهت كار به نظر او و برخي دوستانش عوض شده بود آنجا را ترك و شركت FAIRCHILD را در زمينه نيمه هادي تاسيس كرد. با تغييراتي كه در آن شركت نيز پديد آمد، به همراه «باب نويس» شركت را رها كرد تا بتوانند كار بديعي در زمينه نيمه هاديها شروع كنند و بدين ترتيب ايده تاسيس شركت «اينتل»شكل گرفت و آنها در سال 1971 ميلادي آن را به ثبت رساندند.
اساس كسب و كار در شركت، توليـد تراشه هاي «حافظه» براي رايانه بود اما در بحران نفتي سال 1973 ميلادي و بحران اقتصادي سال 1984 ميلادي، شركت با تلاطمهاي مرگباري مواجه شد كه با درايت او و مديرعامل فعلي شركت «اندي گرو» به خوبي آن را پشت سر گذاشت. در سال 1963 ميلادي طي مصاحبه اي با «اندي گرو» او را استخدام كرد.
به گفته خود او مهمترين چالشي كه با آن مواجه بوده تصميم گيري در تغيير روند فعاليت شركت از توليد تراشه هاي حافظه به توليد «ريزپردازنده» بوده است، تغييري كه سبب شد «اينتل» در مسير جديد رشد موفقيت آميزي طي كند و اكنون به قطب مطرح توليد ريزپردازنده در دنيا تبديل شود.

«گوردون مور» در سال 1989 ميلادي به عنوان رئيس هيئت مديره «اينتل» بازنشسته شد اما اكنون نيز به طور منظم در هفته در اتاق قديمي خود در شركت حضور مي يابد. و در سال 1990 ميلادي مدال ملي فناوري را از دست رئيس جمهور دريافت كرد.
پيش بيني كه او در سال 1965 ميلادي در مورد دوبرابرشدن تعداد ترانزيستورهاي به كار رفته در يك تراشه در هر سال و به عبارت ديگر دوبرابر شدن قدرت تراشه ها صورت گرفته و به «قانون مور» معروف گشته، به اندازه خود او شهرت دارد. او ده سال بعد باتوجه به تغييرات پديدآمده در فناوري نيمه هاديها، آن قانون را به روز كرد و به دوبرابرشدن قدرت تراشه ها در هر دو سال نظر داد.

در اين مقاله، گزيده انديشه هاي او در زمينــه هاي مختلف فناوري و مديريت در حوزه صنعت نيمه هادي و چگونگي تاسيس و بقاي شركت «اينتل» ارائــــه شده است؛ انديشه هاي كارآفريني كه هيچ گاه از واردشدن به حوزه هاي بكر و ناشناخته فناوري ترسي به خود راه نداد و از هيچ، همه چيز ساخت. او افتخارات زيادي را در كارنامه خود به ثبت رسانده است: از تاثيرات مهم در ابداع ريزپردازنده و گسترش استفاه از آن تا بنيانگذاري شركت عظيم «اينتل» و ثبت قانون معروف مور و تثبيت خود به عنوان راهبر انقلاب سخت افزاري و رايانه اي و دريافت مدال ملي فناوري. اما بدون ترديد اگر هيچ يك از اين افتخارات نيز وجود نداشت جز انتخاب هوشمندانه و استخدام و تربيت جانشيني همچون «اندي گرو» مديرعامل موفق فعلي شركت، براي تحكيم نام او به عنوان يك مدير موفق از «معماران عصر ديجيتال» كافي بود.
از زمينه هاي مورد علاقه شما در دوران مدرسه شروع كنيم. ظاهراً به شيمي علاقه مند بوديد؟
گوردون مور: من به شيمي علاقه داشتم. همسايه ما براي كريسمس يك مجموعه بازيهاي شيمي به من هديه داد كه دائماً با آنها سرگرم بودم. آن موقع اين مجموعه ها كاملاً نظيف و ايمن بود. حتي مي شد با آن مواد منفجره و ساير چيزها را ساخت. رياضيـات هم البتـــــــه برايم ساده بود و بـه خوبي آن را فرا مي گرفتم. به ورزش نيز علاقه مند بودم. در دبيرستان چهار تشويق نامه از رشته هاي مختلف ورزشي داشتم. من هرگز بهترين نبودم اما همواره به قدر كافي خوب بودم كه در مسابقات بتوانم شركت كنم. اين را بايد اعتراف كنم كه آنقدر كه وقتم روي ورزش مي گذشت از درس خبري نبود. اين تا سال پاياني دبيرستان ادامه داشت. آنجا بود كه كمي بيشتر به درس پرداختم.
پس در آن دوران علاقه شما به علم بيشتر از مهندسي بوده است؟
- بله، من از همان دوران دبيرستان تصميم گرفتم يك شيميدان شـــــوم، بااينكه دقيقاً نمي دانستم شيميدان كيست.
آيا در آن دوران، الگويي در خانواده براي حركت شما وجود داشت؟
- عملاً نه. در خانواده، من اولين نفري بودم كه به دانشگاه راه يافتم. در دوران تحصيل نيز در مقاطعي استادان خوبي داشتم. البته در دبيرستان نيز معلم رياضي نقش مهمي در تداوم علاقه من به رياضي و علم داشت. شانس آوردم كه در حين جنگ جهاني دوم كم سن و سال بودم و به خدمت وظيفه نرفتم. برادرم كه به خدمت رفت، پس از برگشت هرگز به دانشكده نرفت و در مزرعه به گاوداري مشغول شد.
چه عاملي سبب شد كه از علم (شيمي) به فناوري برتر روي آوريد؟
- من ابتدا دوسال به دانشگاه سن خوزه رفتم. از آنجا كه به دنبال بخش قوي تر شيمي بودم به دانشگاه بركلي منتقل شدم و در سال 1950 ميلادي در شيمي فيزيك با مدرك دكتــري فارغ التحصيل شدم.
بعد از اخذ مدرك، در يكي از آزمايشگاههاي دولتي مشغول به كار شدم: آزمايشگاه فيزيك كاربردي در دانشگاه جان هاپكينز. وظيفه اين آزمايشگاه توسعه موشكهاي دريايي بود.
چرا آزمايشگاه را خيلي زود ترك كرديد؟
- من يكسال و نيم در آنجا كار كردم. روزي حساب كردم كه هزينه مقالات چاپ شده از سوي آزمايشــــگاه چقدر است. ديدم 5 دلار به ازاء هر كلمه مي شود پيش خود گفتم آيا كسي هم آنها را مي خواند! مطمئن هم نبودم كه حكومت اين هزينه را بدهد و يا هيچ ماليات دهنده اي. بنابراين به اين نتيجه رسيدم به كاري بپردازم كه كاربرد عملي داشته باشد. البته تيمي هم كه كار مي كرديم از هم پاشيد.
آيا كار دلخواه خود را پيدا كرديد؟
- من چند جا مصاحبه كردم. از خوشوقتي من اين بود كه با بيل شاكلي(SHOCKLEY) مخترع ترانزيستور در آزمايشگاههاي بل (BELL) ملاقات كردم. او درصدد راه اندازي شركتي بود براي توليد وسيله جديدش يعني ترانزيستور سيليكوني. اين براي من بسيار جالب بود. احساس كردم اين همان جايي است كه دنبال آن هستم. بنابراين، از فرصت استفاده كردم و به او پيوستم. البته من هيچ زمينه اي در نيمه هاديها (SEMICONDUCTOR) نداشتم.
چطور به كاري وارد شديد كه هيچ زمينه قبلي در آن نداشتيد؟
- حدس مي زنم من به طور طبيعي و ذاتي بيشتر مهندس بودم تا عالم، از آن نظر كه برايم مهم بود كه كارم خروجي داشته باشد. در كودكي كه مجموعه بازيهاي شيمي را هديه گرفتم، اگر انفجار خوبي انجام نمي دادم غمگين مي شدم! البته در آن دوران نيز افراد بسيار كمي راجع به نيمه هادي اطلاعات داشتند.
با «باب نويس»(BOB NOYCE) هم در آزمايشگاههاي «بل» آشنا شديد؟ - من هيجدهمين نفري بودم كه «شاكلي» استخدام كرد. «باب نويس» جمعه براي كار نزد «شاكلي» آمد و من دوشنبه هفته بعد. من هميشه فكر مي كردم چه مي شد اگر من زودتر حركت مي كردم و مي رسيدم! به هرحال «باب» شخصيت والا و دوست داشتني داشت و نسبت به گروهي كه نزد «شاكلي» آمده بودند در نيمــه هاديها صاحب تجربه بود. او دكتراي خود را در فيزيك الكترونيك گرفته بود.
چه عاملي سبب شد آزمايشگاههاي «بل» را ترك و شركت جديدي تاسيس كنيد؟
- ابتدا كه آنجا رفتم «شاكلي» مي خواست ترانزيستور بسازد اما بعد تصميم گرفت ديود چهار لايه بسازد. او يك نابغه فني بود. گروهي از ما كه هشت نفر مي شديم با شرايطي كه پديد آمده بود آنجا را ترك و شركت نيمه هاديFAIRCHILD را تاسيس كرديم. البته شركت FAIRCHILD در زمينه هاي ديگر مثل ابزار و دوربين فعاليت مي كرد، اما ما در زمينه نيمه هادي فعاليت خود را با كمك شركت مادر در سال 1957 ميلادي شروع كرديم با اين شرط كه بعد از دو سال مالكيت شركت در اختيار شركت مادر باشد.
اولين هدف ما در آنجا ساخت ترانزيستورهاي سيليكوني بود، چيزي كه «شاكلي» آن را كنار زده بود. ما كا ر را بين خود تقسيم كرديم و از تجاربي كه در آزمايشگاههاي «بل» اندوخته بوديم استفاده كرديم. برآوردي كه ما داشتيم اين بود كه حدود 35 شركت به محصولات ما نياز خواهند داشت. البته مي دانيد بين مدل آزمايشگاهي و دستگاه توليدي تفاوت و فاصله زيادي وجود دارد.

مسئله مهم براي ما پيداكردن فلزي بود كه با سيليكون نوع N و نوع P اتصال خوبي داشته باشد، به عنوان پايه ترانزيستور و منتشركننده نور. بنابراين، مي توانستيم از فتوليتوگرافي روي فلز براي ساختن الگوها روي آن استفاده كنيم. روزي «نويس» پيشنهاد كرد كه از آلومينيم استفاده كنيم. ما با تاكيد بر آموزش حين كار خيلي سريع رشد كرديم وبه درآمد 150 ميليون دلاري رسيديم.
پتنت «نويس» در مورد مدارهاي مجتمع(IC) نيز در اين سال به ثبت رسيد؟ - بله، در سال 1959 ميلادي يعني سالي كه مالكيت شركت FAIRCHILD توسط شركت مادر خريداري شد.
چه شد كه اين شركت را نيز رها كرديد و ايده تاسيس شركت اينتل(INTEL) را در سر پرورانديد؟
- اين را بايد در زمينه و فضايي كه من در آن بودم تحليل كرد. من يكي از موسسان شركت نيمه هادي FAIRCHILD بودم؛ مدير تحقيقات و مسئول راه اندازي آزمايشگاهها. ناگهان در شركت مادر تغييراتي رخ داد كه من هرگز نفهميدم. شركت از لحاظ مديريتي مشكل داشت و رفته رفته مشكلات انتقال و تبديل ايده به فناوري نو بيشتر مي شد. در اين زمان «باب نويس» تصميم گرفت شركت را ترك كند. من هم تصميم گرفتم تا دامنه تغييرات بيشتر نشده است آنجا را ترك كنم. بنابراين، ما آنجا را ترك كرديم و در وادي نيمه هاديها كار كاملاً بديعي را شروع كرديم و آن راه اندازي «اينتل» بود. ما راه جديدي براي ذخيره اطلاعات (حافظه) در رايانه ديده بوديم، يعني حوزه اي كه شركتهاي نيمه هادي موجود در آن فعال نبودند. باز هم بگويم من در آزمايشگاه كار مي كردم و انتقال به كار توليدي و ساخت بسياربسيار مشكل بود، اما كار ما بيش از آنچه فكر مي كرديم رونق گرفت. اولين محصول «اينتل» در سال 1969 ميلادي به بازار آمد. در سال 1971 ميلادي سودده شد و آن را به عنوان شركت ثبت كرديم.
در زمان تصدي مديرعاملي «اينتل» با چه بحرانهايي مواجه شديد؟ - بحراني را كه مي توانم به يادآورم زماني است كه كسب و كار اساساً به دليل فقدان نياز و تقاضا راكد شده بود. ما دو مقطع زماني در تاريخ «اينتل» داشته ايم: سال 1974 ميلادي و 1984 ميلادي. در سال 1974 ميلادي بحران نفتي در دنيا روي داد و كسب وكار از قله رونق فرو افتاد. نتيجه آن كه ما مجبور بوديم سازمان را كوچك كنيم، به قدر كاري كه مي كرديم. در سال 1984 ميلادي نيز حالت مشابهي پديد آمد و آن زماني بود كه صنعت نيمه هادي دچار بحران اقتصادي شد و نياز بازار به يك سوم توانايي توليد ما تقليل پيدا كرد. بنابراين، باوجود ظرفيتهاي فوق العاده زياد، قيمت افت كرد و ما مجبور بوديم 12 كارخانه مان را ببنديم و يك سوم نيروهايمان را آزاد كنيم.
بحران فني چطور؟
- ما بحران فني هم داشته ايم. مخصوصاً يكي از آنها را به ياد دارم، وقتي تراشه نيمه هادي حافظه(MEMORY) محصول توليدي ما بود. روزي يكي از مشتريان گفته بود كه سيستم او گاه اشتباه مي كند. ما ايده اي نداشتيم كه مشكل چيست، لذا تيمي را از كارشناسان مختلف جهت بررسي موضوع فراهم آورديم تا بالاخره موفق به حل آن شدند و دريافتند كه ذرات X با برخورد با سيليكون مي تواند شارژ كافي براي جفت الكترون ايجاد كند و اطلاعات را روي يك بيت از بين ببرد. اين امر هم به دليل مكانيسم كوچك كردن ماست كه با كافي نبودن الكترون در يك بيت، محافظت و مقاومت در برابر ذره ورودي X از بين مي رود.
نقش شما در مواجهه و پشت سرگذاشتن اين بحرانها چه بود؟
- من اول بايد مطمئن مي شدم منابع كافي براي انجام كار در اختيار داريم.
دوم بايد تمام موانع اداري و كاغذبازي را كنار مي گذاشتيم تا بتوان پيشنهادي فني را انجام داد. البته من فكر مي كنم يك راه حل واحد و عمومي وجود ندارد. شما اگر مراقب نباشيـــد مي توانيد يك راه حل را به قدري مشكل كنيد كه افراد نتوانند كارشان را انجام دهند.
چگونه شد كه از ساخت حافظه به ساخت ريزپردازنده (MICRO PROCESSOR) تغيير جهت داديد؟
- همانگونه كه اشاره كردم بحرانهاي زيادي پشت سر گذاشتيم اما به دليل سوددهي و حاشيه سود مناسب در آن دوره باقي مانديم. پايه مدل كسب وكار «اينتل» ساخت مدارهاي مجتمع (IC) پيچيده بود و تراشه حافظه اولين توليداتي بود كه اينIC ها در آن به كار مي رفت و در حجم بالايي به فروش مي رسيد. اما باتوجه به آن بحرانها ما به دنبال چيزي فراتر از حافظه بوديم.
چه چيزي؟
- يكي از ايده ها در آن زمان كار روي ماشين حسابهاي الكترونيكي بود. بنابراين، ما به دنبال يك شركت سازنده اين نوع ماشين حسابها بوديم اما همه شركتها قبلاً با يك شركت نيمه هادي ساز قرارداد بسته بودند. ما ارتباطاتي با شركت ژاپني BUSICOM داشتيم كه براي ساخت 13 تراشه خيلي پيچيده ماشين حسابهايشان به دنبال منبعي بودند. آنها همه كارها را نيز طراحي كرده بودند. تيم مهندسي ما آن موقع كوچك بود و نمي توانست اين حجم كار را انجام دهد. يكي از اعضاي تيم ماTED HOFF تلاش داشت اين كار صورت گيرد. او مي گفت ما با يك معماري عمومي و ساختار كلي براي رايانه مي توانيم تمام اين ماشين حسابها را راه بيندازيم و اين تراشه - كه بعدها ريزپردازنده ناميده مي شد - از تراشه حافظه كه امروز مي سازيم پيچيده تر نيست. البته او قبلاً در مورد چنين كنترل كننده هاي عمومي در آسانسور و چراغ راهنمايي نيز پيشنهاد داده بود.
با ژاپني ها به كجا رسيديد؟ آيا ايده شما را پذيرفتند و طرحهاي خود را رها كردند؟
- من راجع به امكان داشتن يك عملگر منطقي عمومي و توليد انبوه آن بسيار هيجان زده بودم.
روزي رئيس فني و مهندسان آن شركت براي بازديد نزد ما آمده بودند. وقتي موضوع را مطرح كرديم. انتظار بحثهاي طولاني داشتيم. اما آنها گفتند اين كار را انجام دهيد. من شوكه شده بودم. آنها بخشي از هزينه هاي توسعه را پرداختند و حقوق طرح را صاحب شدند. آنها متقاعد شدند كه كليه طرحهاي خود را رها كنند و روش ما را در استفاده از يك تراشه مركزي رايانه كه برنامه ها و حافظه را براي همه ماشين حسابها انجام مي داد بپذيرند. حاصل تلاش ما ريزپردازنده اي بود كه در سال 1971 ميلادي عرضه شد. بعدها آنها تحت فشار قيمت قرار گرفتند و خواستار كاهش قيمت شدند. ما به آنها گفتيم مي توانيم قيمت را كاهش دهيم اگر حجم زيادتري از ما بخواهيد، كه نپذيرفتند. راه حل ديگر اجازه دادن به ما بود كه بتوانيم تراشــه ها را براي ساير مصارف غير از ماشين حساب به كار ببريم. با بالاگرفتن بحران اقتصادي آنها، 65000 دلار داديم و تمام حقوق طراحي و فروش را در غيرماشين حساب از آنها پس گرفتيم.
يعني ژاپني ها در آن مقطع به خاطر 65000 دلار، دانش فني نيمه هادي را برگرداندند؟
- بله.
از چه موقع استفاده از ريزپردازنده در رايانه ها مطرح شد و گسترش يافت؟
- سال 1981 ميلادي كه رايانه هاي شخصي (PC) از سوي شركت IBM به بازار عرضه شد. ما در آن موقع با شركت «موتورولا» روي توليد ريزپردازنده 16 بيتي كار مي كرديم.
تراشه 4004 كه اولين ريزپردازنده تجاري «اينتل» بود، چه مدت زمان براي طراحي و ساخت به آن اختصاص يافت و چند مهندس روي آن كار مي كردند؟ - در آن روزها تمام تراشه ها حدود 9 ماه كار مي برد. ما به دليل نداشتن نفرات كافي براي طراحي، افرادي را از بيرون به كار مي گرفتيم. روي 4004 چهار مهندس كار مي كردند. الان براي طراحي يكي از تراشه هايمان 400 مهندس داريم كه اغلب در مكانهاي مختلف پراكنده هستند و زمان نيز 4 سال طول مي كشد.
پس زمانه بسيار دگرگون شده است. آيا «اينتل» هم تغيير كرده است.
- من تغييرات را در اينتل مي بينم، در روزهاي نخست ما افراد زيادي را براي كار در خط توليد به كار مي گرفتيم، آن هم صرفاً براساس چالاكي دستي آنها. وقتي آنها را تست مي كرديم تنها توجهمــــان به اين بود كه آيا فرد به راحتي مي تواند اين اشياء كوچك را جابه جا كند. آنها هيچ چيز ديگربلد نبودند. تنها به آنها جابه جايي سريع و صحيح اشياء را كه به آن نياز داشتيم آموزش مي داديم. امروزه تمامي آن كاركنان كارهاي اتوماتيك انجام مي دهند. اپراتورهاي ما مجبورند ياد بگيرند كه با رايانه هايي كار كنند كه ماشين ها را كنترل مي كند. آنها بايــد به خوبي انگليسي بدانند. قادر باشند به راحتي با رايانه كار كنند. اينها مستلزم ارائه آموزشهاي پايه اي به آنهاست، در حالي كه قبلاً چنين نبود.
مشكل ترين تصميمي كه به عنوان مديرعامل گرفته ايد چه بوده است؟
- خارج شدن از كسب و كار «حافظه» و روآوردن به كسب و كار «ريزپردازنده». موفقيت اوليه «اينتل» با تراشه هاي حافظه بود اما بسياري از شركتهاي توليدكننده موقعيت خود را از دست دادند.
«اينتل» نسل بعد فرآيند و محصول خود را توسعه داد و آن يك حافظه يك مگابايتي بود كه براي راه انــــدازي آن 400 ميليون دلار سرمايه گذاري نياز بود. اين امر مشكل بود و ما مجبور به ترك كسب و كار حافظه بوديم كه دشواريهاي زيادي داشت. افراد بسياري در شركت داشتيم كه 15 سال در اين زمينه كار كرده بودند. آنها بايد در جاي ديگر شركت جا داده مي شدند. برخي جابه جا مي شدند. برخي را از دست مي داديم. اين تصميم سختي بود. اما تصميم سخت تر آن چيزي بود كه ما انجام داديم و به سمت ريزپردازنده رفتيم. با اندي گرو (ANDY GROVE) نشستيم. گرچه كمي اختلاف نظر در چگونگي تصميم گيري داشتيم اما تصميم گرفتيم آن را انجام دهيم. ما بازار 15 ميليون دلاري فروشLCD براي ساعتهاي ديجيتالي را نيز كه در آن زمان پيشرو بوديم كنار گذاشتيم.
از «اندي گرو» ذكر كرديد. از سال 1963 ميلادي بگوييـــد و مصاحبه اي كه بااو انجام داده ايد.
- من هنوز آن مصاحبه را به خاطر دارم. او تازه از بركلي دكترا گرفته بود و كارهاي جالبي در زمينه مكانيك سيالات انجام داده بود. گرچه تجربه او مستقيماً در حوزه نيمه هادي كاربرد نداشت اما مصاحبه خوبي انجام داد. من هم همان تجربه را داشتم؛ وقتي به «شاكلي» پيوستم تقريباً هيچ چيز راجع به نيمه هادي نمي دانستم.
بااينكه او در حوزه مورد نظر شما كار نكرده بود، چطور قانع شديد كه او را استخدام كنيد؟
- من از عنوان پايان نامه او و استادش سوال كردم. در توصيه نامه اي كه استادش نوشته بود از او تعريف كرده بود و نوشته بود «هركس او را به كار گيرد خوشوقت خواهد بود.» و من موفق شدم او را استخدام كنم و او به خوبي پيشرفت كرد.
نام شما همواره «قانون مور» را به ياد مي آورد و آن پيش بيني معروف شما در مورد روند افزايش قدرت تراشه ها. چه موقع اين پيش بيني را مطرح كرديد؟
- در سال 1965 ميلادي در سي وپنجمين سالگرد چاپ مجله الكترونيك من مقاله اي در آنجا چاپ كردم. خلاصه حرف من اين بود كه فناوري IC الكترونيك را ارزان خواهد كرد. من تلاش داشتم اين حقيقت را بيان كنم كه اين فناوري راهي است براي كاهش قيمت در صنعت الكترونيك. من واقعيت را ديدم و آن را براي 10 سال بعد برون يابي(EXTRAPOLATE) كردم. ترانزيستور در سال 1959 ميلادي ساخته شد و سپس اولين IC كه در 1961 ميلادي 8 جزء روي آن قرار داده شده بود. طبق استنتاج و پيش بيني من، در سال 1965 ميلادي بايد 60 جزء روي آن قرار مي گرفت و ظرف ده سال از 60 به 60000 مي رسيد.
آيا اين قانون واقعاً دقيق است و در عمل جواب داده است؟
- من واقعاً هيچ احساسي نسبت به دقت اين قانون ندارم. بيشتر «دقت» نسبت به آنچه سعي در بيان كردن آن داشته ام برايم مهم بوده است. بنابراين، در سال 1975 ميلادي مقاله اي منتشر و مطلب را به روز كردم و پيش بيني رشد دوبرابر در هر سال را به هر 2 سال تغيير دادم و اين وضعيتي است كه ما الان در آن هستيم. من هرگز نگفته ام 18 ماه، در حالي كه اغلب در انتشارات چنين نوشته مي شودهمانگونه كه اشاره كردم هدف اصلي من در آن مقاله تلاش براي تبيين والقاء اين ايده بود كه IC ها ارزان خواهد شد، چون تا آن زمان، ICها بيشتر كاربرد نظامي داشتند و بسيار گران بودند.

اما به هرحال اين سرعت افزايش قــدرت تراشه ها امروزه كندتر شده است. به نظر مي رسد با ادامه پيشرفت فناوري، وقتي به سطح اتم مـــي رسيم محدوديتهاي فيزيكي پديد مي آيد. پس از آن چه اتفاقي مي افتد؟
- ما فقط ضريب «قانون مور» را تغيير خواهيم داد اين به معناي پايان پيشرفت نيست. پيشرفتهاي بسياري كه ما در فناوري نيمه هادي داشته ايم نتيجه كوچك و كوچكتركردن بوده است. بااين كار همه چيز بهتر مي شود. اما راست مي گوييد، محدوديتهايي وجود دارد. اين واقعيت كه مواد از اتم ها ساخته شده اند ما را در چند نسل آينده تحت فشار قرار خواهد داد. اما راههاي ديگــــري نيز وجود دارد كه مي توانيم به حركت ادامه دهيم. مثلاً مي توانيم براي مدارهاي پيچيده تر تراشه هاي بزرگتر بسازيم.
نوآوري، به دليل اينكه ما نمي توانيم چيزهاي كوچكتر بسازيم متوقف نمي شود. اين بدان معناست كه زمان دوبرابر براي اين عوامل از 2 سال به 4 يا 5 سال تغيير مي كند اما به هرحال اين راهي است كه در صنايع ديگر قابل تعقيب نيست.
بسياري كارشناسان معتقدند به محدوديتهاي فناوري اپتيك (OPTIC) در مورد ساخت مدارهاي كوچكتر رسيده ايم. برخي معتقدند پرش كيفي در گذر از دوران اپتيك، هزينه هاي ساخت را بالا مي برد. وضعيت چگونه است؟
- حركت به مرزهاي فرااپتيك يك چالش حقيقي است. ما فناوري اپتيك را فوق حد تصور جلو برده ايم. قبلاً فكر مي شد حداقل ضخامت يك مدار خطي در يك تراشه يك ميكرون است كه مي توان با اپتيك انجام داد. امروز ما مي توانيم يك چهارم ميكرون انجام دهيم. به نظر مي رسد تا 0/18 و شايد 0/13 ميكرون نيز بتوان انجام داد. از سوي ديگر سه يا چهارگزينه نيز وجود دارد: كار روي اشعه X كه مي تواند جايگزين مثلاً0/13 ميكرون شود اما براي جذب اشعهX ضخامت لايه ماسك بايد زياد باشد. سپس ايده نوشتن پرتوالكتروني كه مشخصه هاي كوچكتري به دست مي دهد اما سرعت آن پايين است. اين سرعت در ساختارهاي پيچيــــده و ابعاد نازك تر كمتر مي شود. انتخاب ديگر طول موج متوسط است بين اشعه X و نور ماوراء بنفش كه الان مورد استفاده است. گاه به آن اشعهX نرم مي گويند. اين محدوده طول موج 13 نانومتر است. البته به دليل نازكي پوشش، مواد بايد با ماسك پوشانده شوند، آن هم ماسك منعكس كننده كه يك تغيير واقعي براي فناوري است و به سيستم خلاء و گازهاي خنثي براي تثبيت مواد نياز دارد.
افزودن لايه ها به تراشه چطور؟
- اين چيزي است كه الان انجام مي دهيم. رفتن از يك لايه به دو لايه ساده ولي از دو لايه به سه لايــه مشكل و از 5 به 6 يك تكه كيك درست مي كند. اينجا بحث پويش دقيق شيميائي مكانيكي مطرح است. بايد روي فناوري پوليش ساختارهاي چندلايه كار شود.

تصور وجود يك ميليارد جزء روي يك تراشه واقعاً تعجب آور است. قيمتها به كجا خواهد رسيد؟
- اولين ترانزيستورهاي شركت FAIRCHILD ، 150 دلار فروخته مي شد و وقتي توليد انبوه شروع شد به چنددلار رسيد. چندسال پيش بااين چنددلار شما يك تراشه RAM&،64 مگابايتي با 68-67 ميليون ترانزيستور روي آن مي خريديد. من فناوري ديگري سراغ ندارم كه هزينه توليد آن چنين وحشتناك افت كند. مقايسه فضاي كار كنوني با زماني كه شما كار را شروع كرديد مي تواند جالب باشد.
- بله، ما وقتيFAIRCHILD را راه انداختيـم فناوري نيمه هادي تازه در حال توسعه بود. كسي آن را نمــي فهميد. فيزيك تجهيزات و دستگاهها كاملاً شناخته نبود. تمايل ما بكارگيري دانشمندان بود تا مهندسان، زيرا محل بحث فهم موضوع بود نه بهره برداري. همه چيز تازه بود. راه اندازي شركتها در آن مقطع تقريباً ايده جديدي بود. يك فضاي كاملاً متفاوت وجود داشت. اما امروزه فناوري پخته شده و پيش رفته است. افراد بايد تخصصي تر در اين وادي وارد شوند. حتي طبيعت كيفي مشاغل نيز تغيير كرده است. ما افراد آموزش ديده داريم.
شما خود بخشي از اين انقلاب يعني انقلاب فناوري اطلاعات بوده ايد. چه چيز الان براي شما جالب است؟
- سرعت تغيير. اين كسب و كار بسيار سريع تغيير مي كند و اين پديده جالبي است. البته من الان ظاهراً بازنشسته هستم اما هفته اي يك روز به
«اينتـــــل» مي آيم تا در جريان باشم چه مي گذرد. به هرحال همين چندسال پيش بود كه ما درست در مركز انقلاب بوديم. من به راستي نمي دانم بعد چه اتفاقي مي افتد اما آشكار است كه حوزه ارتباطات توسعه و رشد سريعــي خواهد داشت و مسلماً تحول ادامه مي يابد.
«اينتل» هم اكنون در 300 شركت، 8 ميليارد دلار سرمايه گذاري كرده است. آيا راهبرد «اينتل» سرمايه گذاري و پشتيباني از راه اندازي شركتهاي جديد است.
- به نظر مي رسد حوزه ارتباطات از حــــــوزه هايي است كه تقريباً به صورت نامحدود استعداد سرمايه گذاري را دارد.
شما دهها سال در يكي از نوآورترين شركتهاي دنيا مشغول كار بوده ايد. به نظر شما منشاء «نوآوري» چيست؟
- نوآوري منشاهاي مختلف دارد. شما بايد در محيط و فضايي باشيد كه نوآوري مورد پذيرش باشد و اين در هرجا واقعيت ندارد. ما دائماً بايد به دنبال ايده هاي نــو باشيم. من خوشوقت بوده ام كه در شركتهايي كار كرده ام كه در اين مسير بوده اند. اما به هرحال نوآوريهاي واقعي يا اموري كه مسير را تغيير دهند گاه اتفاق مـــي افتد. من وقتي به سابقه خودم در صنعت نيمه هادي بر مي گردم مي توانم بگويم سه نوآوري اصلي پديد آمده است. اولين آن ترانزيستور بود كه كليد اصلي را به ما معرفي كرد. دومين آن IC بود. IC حقيقتاً آن چيزي بود كه قيمتها را شكست و به نظر من كاهش قيمت، پايه نيروي محرك براي اتفاقات بعدي بود و سومين آن ريزپردازنده بود كه به ما ماشين هايي با برنامه ذخيره شده را در هرجا معرفي كرد. شما مــــي دانيد ريزپردازنده فقط در رايانه مصرف ندارد. هر تجهيز اصلي كه داراي كاربردهاي كنترلي است به آن نياز دارد. ريزپردازنده واقعاً يك محصول انقلابي بوده است.
به نظر شما بزرگترين دستاورد مهندسي و بزرگترين شكست مهندسي در قرن بيستم چه بوده است؟
- بزرگترين دستاورد «رايانه» بوده است. من معتقدم رايانه و بمب اتمي بيشترين تاثير را بر بشريت داشته است. بمب اتمي كم شده در حالي كه رايانه هاي ديجيتالي هنوز تا قرن بعد ادامه دارد. هواپيما نيز در حمل و نقل يك انقلاب كامل ايجاد كرد. اما فكر مي كنم انقلاب در ارتباطات قدرتمندتر از آن خواهد بود.
شكست چطور؟
- حقيقتاً نه. با ديد مهندسي كه من دارم، شكست امسال فرصت سال آينده است كه بايد دوباره تلاش كرد. البته گاه تلاش شده بعضي چيزها قبل از زمانشان عرضه شوند. اگرامر مخالف قوانين فيزيك در آنها نباشد، زماني بعد خود را اثبات و عرضه خواهند كرد. اين راهي است كه ما پيشرفت مي كنيم. شكست چيزي نيست كه از آن اجتناب كنيم. بايد بخواهيم كه آنها به سرعت اتفاق بيفتد تا بتوانيم به سرعت پيشرفت كنيم. افراد فني را مي شناسم كه از انجام تجاربي كه ممكن است نتيجه آن غلط يا درست باشد اجتناب مي كنند. اينگونه افراد بهره وري چنداني ندارد. اما افـــرادي را هم مي شناسم با همان درجه هوش كه حول محور مشكلات كار مي كنند و به وسط مـــوضوع مي پرند! آنها بيشترين بهره وري را دارند. بنابراين، توصيه مي كنم در انجام آزمونهاي بحراني شك نكنيم . اين همان چيزي است كه به ما مي گويد درست يا غلط حركت مي كنيم و قدم بعد چيست.
سير زندگي شما به ويژه زندگي شغلي شما تغييرات جالبي داشتـــه است. ابتدا به شيمي علاقه مند بوديد اما سر از نيمه هادي درآورديد. از آزمايشگاه دانشگاه به آزمايشگاه «بل» و از آنجا به FAIRCHILD و سپس «اينتل». آيا اين مي تواند الگوي جوانان امروز هم باشد؟
- فناوري بسيار سريع تغيير مي كند و بنابراين پس از فراغت از دانشگاه نيز بايد به صورت مداوم در جريان آن بود. من فكر مي كنم در اين راه شايد مهمترين مسئله داشتن پايه هاي قوي و خوب است.
امروزه بعيـد است يك نفر در رشته اي فارغ التحصيل شود و در تمام طول عمر خود به آن مشغول باشد. من كار راهه(CAREER) خودم را مي بينم. همانگونه كه گفتيد دانش آموخته شيمي هستم اما راهم را در نيمه هادي يافتم. من از آنچه در مدرسه آموختم بسيار دور شدم. به نظر من دانشجويان امروزه مجبورند به دنبال امكان داشتن سه يا چهار كار راهه باشند. چه كساني را تحسين مي كنيد؟
- بسياري از دانشمندان پيشرو را. بسياري از همكارانم را مثل «اندي گرو» و «باب نويس» كه حقيقتاً افراد فوق العاده هستند. همسرم را و فرزندانم را دوست داريد صد سال بعد چگونه از شما ياد كنند؟
- فكر مي كنم به عنوان كسي كه سهمي در توسعه اين صنعت جذاب داشته است. البته مي ترسم اصلاً مرا از ياد ببرند

منابع: 

1 - J. WOLFSON, T. CERVANTES, “THE REVOLUTIONARIES: AN INTERVIEW WITH GORDON MOORE”. WWW. THETECH. ORG
2 - “INGENUITY, AN INTERVIEW WITH GORDON MOORE”, VOL.5, NO.2. 2000.WWW. ECE. UIUE. EDU
ECE مجله دانشكده مهندسي برق و كامپيوتر دانشگاه ايلي نويز.
3 - “ORAL HISTURY TRANSCRIPT”, MAR. 2000. WWW. CWHEROES. ORG.
4 - W.W. GIBBS, “SCIENTIFIC AMERICAN INTERVIEW”, SEP. 1997.

 

*تدبير
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:23  توسط آراز  | 

استيو جابز

مقدمه: استيو جابز (STEVE JOBS) درسال 1955 در لس‌آنجلس متولد شد. پدرش مكانيك و مادرش حسابدار بود. به‌دليل نقل مكان خانواده و حضور در منطقه «دره سيليكون» به شركت هيولت - پكارد (HP) رفت و آمـــد مي كرد و از حضور در سخنرانيهايي كه در آنجا انجام مي‌شد، لذت مي‌برد. هيولت و پكارد قهرمانان او محسوب مي شدند. در آنجا با استيو وزناك آشنا شد و سپس به استخدام HP درآمد.
در سال 1972 به دانشگاه رفت اما به‌زودي آنجا را ترك گفت و براي پاكسازي روح به هند رفت. در سال 1974 با طراحي بازيهاي رايانه‌اي براي شركت آتاري پول خوبي به‌دست آورد. در اين مدت چند پروژه رايانه‌اي با استيو وزناك انجام داد و سرانجام در سال 1976 با همكاري او رايانه شخصي به نام اپل توليد و شركت اپل را تاسيس كردند. مدتي بعد با عرضه اپل -2 سود بسياري نصيب شركت شد و همه نگاهها را به دره سيليكون و جابز و اپل متوجه كرد. اين در حقيقت اولين رايانه شخصي معروف بود كه در آن از موس و كارهاي گرافيكي استفاده مي شد. رايانه‌اي كه امروزه ميليونها نفر از آن استفاده مي كنند يعني اپل مكينتاش. او رايانه خود را دوچرخه هوشمند قرن 21 ناميد همانگونه كه اين دوچرخه توانايي انسان را چندبرابر كرده است. او رايانه خود را به فولكس واگن در مقابل قطار (منظور رايانه‌هاي شخصي در مقابل رايانه‌هاي بزرگ) تشبيه مي كرد كه مي تواند به هرجا برود و شخص روي ماشين خود كنترل دارد. اندازه و قيمت اين رايانه كوچكتر و ارزانتر بود. جابز در سال 1983 براي حرفه‌اي كردن تيم مديريت خود، جان اسكالي مدير فروش شركت پپسي را به‌عنوان مديرعامل به اپل آورد و به او گفت مي‌خواهي تا آخر عمر آب شيرين! بفروشي يا شانس تغيير جهان را داشته باشي. اما به‌زودي اختلاف روي داد و جنگ قدرت درگرفت و جابز با فروش سهام خود شركت را ترك كرد. جابز بلافاصله يك شركت رايانه‌اي ديگر به نام نكست(NEXT) با هدف توليد رايانه‌هاي نسل جديد و عرضه ويرايشهاي جديد مكينتاش تاسيس كرد كه رقيب اپل محسوب مي شد اما موفق نبود و بعدها اپل آن را خريد. جابز به عرصه ديگري از صنعت رايانه وارد شد و با تاسيس شركت پيكسار (PIXAR) به خلق تصاوير متحرك با رايانه روي آورد و در ساخت اولين فيلم سينمايي پويانمائي با همكاري شركت والت ديسني به نام «داستان اسباب‌بازي» شركت جست. در سال 1995 جابز مجدداً به اپل برگشت و در سال 1999 مديريت اپل را پذيرفت در حالي كه مديريت شركت پيكسار را نيز برعهده داشت. او اخيراً پس از دو سال كار پياپي مدل رايانه شخصي به نام آي‌مك (IMAC) را به دنياي صنعت رايانه معرفي و عرضه كرده است: رايانه‌اي با طراحي بديع متشكل از يك صفحه نمايشگر تخت و دستگـــــاه مركزي گنبدي شكل با قابليت چند رسانه‌اي عالي. آيا اين مدل نيز مانند اپل به تعبير خود جابز «شانس تغيير دنيا» را خواهد داشت. اين سوالي است كه آينده نزديك به آن پاسخ خواهد داد.
در اين مقاله، بخشي از افكار و انديشه‌هاي جابز در قالب مصاحبه تنظيم وتدوين شده است. انديشه‌هاي شخصيتي كه در جواني، رميده از دانشگاه به قصد صفاي باطن به هند مي رود و پس از بازگشت با تاسيس شركت اپل تيم ماهر و مستعدي را فراهم مي‌آورد و با عرضه رايانه شخصي منحصر به فرد مكينتاش به تعبير خود «رايانه را دوست داشتني» مي كند و جهان را تغيير مي‌دهد.
نام شما با نام اپل گره خورده است. اپل همه چيز شماست. چطور شد به فكر ساخت و عرضه رايانه اپل افتاديد؟
- استيو جابز: من در سال 1955 در آمريكا متولد شدم. 5 ساله بودم كه از سانفرانسيسكو به MOUNTAIN VIEW نقل مكان كرديم و به مهد دره سيليكون آمديم. اطرافمان همه مهندس بودند. اينجا واقعاً جذاب‌ترين نقطه در جهان براي رشد بود. مهندسي از شركت هيولت - پكارد همسايه ما بود و روي راديويي كار مي‌كرد كه مي‌توانست با ميكروفون صحبت كند و صدا پخش شود. او به من الكترونيك ياد مي‌داد. ارائه اپل مكينتاش حاصل تشكيل يك هسته بود با كمتر از 100 نفر. هنوز هم شركت اپل ميليونها دستگاه از آن را مي‌فروشند و با كپي‌برداريهايي كه از آن شده اين عدد به صدها ميليون مي رسد.
اما چرا اپل شكست خورد و شما از آن جدا شديد؟
- دليل شكست اپل تغيير ارزشها بود. اين بود كه به‌جاي ديدگاه ساخت بهترين رايانه‌ها در دنيا به ديدگاه كسب درآمد صرف روي آورد و بنابراين، افراد خوب شركت را ترك كردند. به نظر من بزرگترين اشتباه اپل اين نبود كه امتياز فناوري خود را در انتهاي دهه 80 فروخت يا نفروخت، بلكه طمع‌ورزي بود. يعني از زماني كه ارزش اين شد كه «دليل اينكه ما رايانه مي‌سازيم به دست آوردن پول سرشار است» همه چيز شروع به تغيير كرد. باتغيير ارزش، افرادي كه پايبند ارزش پيشين بودند شركت را ترك كردند و آنها افراد متوسط را يكي پس از ديگري جايگزين كردند. اين چيزي بود كه در اپل اتفاق افتاد و مقصر آن جان اسكالي بود.
شما در جايي اشاره داشته‌ايد كه سيستم توزيع مستقيم براي فروش رايانه را اول بار شما به‌كار گرفته‌ايد. چگونه؟
- اولين بار سيستم «كانال فروشندگان» (DEALER CHANNEL) را ما در سراسر كشور ايجاد كرديم. هدف ما آن بود كه فروشندگان اپل انبار نداشته باشند و با قراردادي با شركت پس فدرال، 48 ساعته رايانــــــه را تحويل مي داديم. اين اساس كاري شد كه بعدها با پست الكترونيكي از سوي شركت DELL دنبال شد.
آينده صنعت رايانه و اينترنت را چگونه مي‌بينيد؟
- صادقانه بگويم نمي دانم، اما روند آن است كه رايانه از حالت وسيله محاسباتي به وسيله ارتباطي تغيير كرده و بيشتر نيز تغيير خواهد كرد. اينترنت بيش از آنكه افراد تصور مي كنند كار انجام خواهد داد. آينده شبكه جهاني در اختيار شركتهاي بزرگ است. قلب اينترنت تجارت است و قلب تجارت شركتهايي كه به مشتريان خدمات ارائه مي دهند. به نظر من سوخت انفجار بعدي شبكه جهاني عبارتست از رشدنمايي(EXPONENTIAL) حضور آن در كالاهاي خانگي. البته جاي كار بسياري وجود دارد وتغييرات بسيار سريع خواهد بود. اما مشكل است بتوانيم بگوييم چگونه خواهد شد.
شما در شركت چه كاري انجام داده‌ايد؟
- انسانهاي برتر را گرد آورده‌ام و به كار تيمي پرداختيم. اين كاري است كه من انجام داده‌ام.
انسان برتر يعني چه
- در تجهيزات و دستگاهها فاصله بين بهترين و متوسط 20 و مثلاً 30 درصد است، يعني مثلاً سرعت بهترين تاكسي 20 درصد از تاكسي متوسط بيشتر است و يا رايانه 30 درصد. به‌ندرت اختلاف و نسبت دو به يك را مي‌توانيد پيدا كنيد. اما در مورد انسانها چنين نيست. اختلاف بين يك انسان برتر و يك انسان متوسط 50 يا 100 به يك است.
بنابراين فكر مي كنيد استعداد شما در استخدام افراد برتر نهفته است؟
- نه فقط استخدام، بعد از استخدام نيز پديدآوردن محيطي لازم است كه افراد احساس كنند توسط افراد مستعد ديگر احاطه شده‌اند و كار آنها بزرگتر از خود آنهاست. بايد احساس كنند كار تاثير زيادي بر آنها دارد و بخشي از ديدگاه روشن و قوي آنهاست. اما اين كار خيلي وقت‌گير است و گاه مدير - بويژه در تاسيس شركتهاي جديد - وقت چنين كاري را ندارد؟ - موافق نيستم. من معتقدم اين مهمترين وظيفه مدير است. شما اگر بخواهيد شركتي تاسيس كنيد آيا دقت لازم و كافي را براي يافتن شريك به خرج نمي دهيد؟ چرا. پس چگونه اين وقت را براي سومين و چهارمين و... شريك شركت يعني كاركنان انجام نمي دهيد. وقتي شركتي تاسيس مي شود ده نفر اول هستند كه موفقيت يا عدم موفقيت شركت را رقم مي زنند. زيرا هركدام 10 درصد شركت هستند. پس چرا وقت صرف نمي كنيد كه همه افراد برتر را جذب كنيد. اين مسئله براي شركتهاي كوچكتر حياتي‌تر است.
به هرحال عرضه محصول جديد به بازار نياز به سرعت دارد و اين امر وقت گير است.
- كيفيت را افراد مي سازند. كيفيت از افراد شروع مي شود. ممكن است راه ميانبري هم باشد اما من نيافته‌ام، لذا به افراد تكيه مي كنم. من هنوز 20 درصد وقتم به اين امر اختصاص دارد. يك روز در هفته را براي اين مسئله گذاشته‌ام. اين يكي از مهمترين كارهايي است كه مي توان انجام داد.
چگونــه افراد برتر را براي استخدام انتخاب مي كنيد؟
- سوال بسيار مشكلي است. دو راه وجود دارد. اگر افراد سابقه داشته باشند نتايج كار قبلي آنها مهم است. تاكيد مي كنم نتايج نه فقط اينكه روي كاغذ خوب باشند يا خوب حرف بزنند اما هيچ خروجي نداشته باشند. پس نتايج كار آنها ما را به تصميم‌گيري راهنمايي مي كند. اما در مورد جوانترها كه در معرض فرصتي براي ارايه نتايج نبوده‌اند، شما بايد استعداد و ظرفيت را ارزيابي كنيد. اين حقيقتاً بسيار دشوار است، اما نشانه‌هاي ابتدايي عبارتست از هوش و ذكاوت و توانايي يادگيري سريع. سرعت تطبيق افراد و توانايي براي رشد مهم است زيرا در هر شركت جوان، نگاهها همزمان با يادگيري موارد جديد تغيير مي‌كند. بنابراين، افراد بايد قادر به تغيير و تطبيق باشند و بتوانند مسائل را از زاويه جديد ببينند. اگر آنها به عقايد و افكار قبلي خود بچسبند، كار بسيار مشكل خواهد شد.
! اصولاً شركت چه كارهايي بايد انجام دهد تا محيط و فرهنگ مناسب كار براي منابع انساني پديد آيد؟
- سرمايه اوليه شركت، سرمايه انساني است نه سرمايه مالي. افراد بايد به اطلاعات شركت دسترسي داشته باشند. بنابراين، اتخاذ يك سياست باز اطلاع‌رساني و ارتباطي لازم است به گونه‌اي كه افراد راجع به همه چيز بدانند. در اين صورت تصميمهاي مهم را براساس اطلاعات صحيح مي گيرند. توجه به مديران مياني نيز اهميت زيادي دارد زيرا بسياري كاركنان را آنان تربيت مي كنند.
نقاط قوت شما به عنوان يك انسان چيست؟
- انسانها مجموعه‌اي از نقاط قوت و ضعف هستند. قوت و ضعف دو روي يك سكه است. شايد نقطه قوت من آن است كه هميشه به فناوري از دريچه و منظر فرهنگ انساني نگريسته‌ام. عرضه مك (MACINTOSH=MAC) نمونه آن است. ديگر اينكه من راجع به افراد، خوب قضاوت مي كنم و توانايي آن را دارم كه افراد را حول يك فكر مشترك گرد آورم.
نكته منفي چطور؟ نقطه ضعف شما كجاست؟
- در حالات خاص نقطه ضعف من اين است كه بسيار خيال پرداز و آرمانگرا هستم. برخي اوقات من به دنبال «بهترين» هستم در حالي كه بايد به دنبال «بهتر» باشم. تشخيص اينكه چه موقع بايد دنبال بهترين و كي دنبال بهتر باشيم مهم است. گاهي من نمي توانم بين اينكه «چه مي‌توان بود» و «چه امكان دارد» تشخيص دهم. برقراري موازنه بين ايده‌ال و عمل نكته اي است كه من بيشتر بايد به آن توجه كنم.
براي افرادي كه مي خواهند شركت جديدي تاسيس كنند و كسب و كار تازه‌اي راه بيندازند چه توصيه‌هايي داريد؟
- راه انداختن يك شركت سخت‌ترين كارهاست. بايد بدانيد چه مي خواهيد و نسبت به ايده‌تان علاقه و اشتياق وافر داشته باشيد. براي هدفتان سخت كاركنيد و خطرپذير باشيد. اگرمي خواهيد فقط يك شركت داشته باشيد شروع نكنيد. بايد نسبت به آنچه مي خواهيد انجام دهيد احساس كامل داشته باشيد. مهم نيست چه كاري باشد.
حتي اگر پخت نان باشد!
- بله، نانوايان موفق زيادي وجود دارند. شما - بخصوص در مراحل اوليه - بايد احساس كاملاً قوي نسبت به كار داشتـــــه باشيد و بدانيد مي توانيد آن را بهتر از هركس ديگر انجام دهيد.
زندگي خانوادگي تاچه حد مهم است و نسبت آن با زندگي كاري چگونه بايد باشد؟
- سعي من آن است كه يك زندگي متوازن و متعادل داشته باشم. از آنجا كه سه فرزند دارم بيشتر كار مي كنم و مسافرتهايم را كم كرده‌ام. اگر شما اين موازنه را برقرار نكنيد
خانواده را از دست مي دهيد. برقراري موازنه بين امور همواره يك چالش است.
منابع:
 

1 - P. KRASS, “THE BOOK OF ENTREPRENEUR’S WISDOM”, 1999.
2 - G. WOLF, “STEVE JOBS: THE NEXT INSANELY GREAT THING”, 1996.
3 - D. MORROW, “INTERVIEW WITH STEVE JOBS”, 1995.
4 - WWW. APPLE. COM.


 

* تدبير  
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:22  توسط آراز  | 

ديو اولريش

معرفي: ديو اولريش (Dave Ulrich) در سال 1953 در آمريكا متولد شد. او ارزش كار سخت و ارائه خدمت را از پدر (كارمند) و مادر (فعال در نهادهاي مدني غيرانتفاعي) آموخت. دكتراي كسب و كار را از دانشگاه كاليفرنيا (UCLA) گرفت و از سال 1982 تدريس را در دانشگاه ميشيگان آغاز كرد. بيش از 20 سال است كه با دانشجويان MBA و مديران اجرايي كسب و كار در زمينه هاي منابع انساني و رهبري مشغول به كار است. اولريش استاد دانشگاه، نويسنده، سخنران و مشاور مديريت است. با بيش از نيمي از 200 شركت برتر فورچون كار مشاوره و تحقيق انجام داده است. تعهد او آموزش و ارتقاي اثربخشي منابع انساني در صدها شركت، نظير: بوئينگ، دل، نيسان و فيليپس بوده است. به مدت 10 سال از 1990 سردبير مجله معتبر مديريت منابع انساني بوده، در چهار مجله ديگر نيز به عنوان عضو هيئت تحريريه حضور داشته و مقاله نوشته است. اولريش صاحب 15 جلد كتاب و بيش از 100 مقاله علمي در زمينه هاي منابع انساني و رهبري است. به همراه نورم اسمالوود، گروه مشاوران RBL را تأسيس كرده است.
او در حوزه مديريت منابع انساني در جهان، شاخص‌ترين و اثرگذارترين فرد است، به گونه اي كه مراد دوستداران و علاقه‌مندان اين حوزه به شمار مي رود. در سالهاي 2006 و 2007، مجله مديريت منابع انساني او را به عنوان تاثيرگذارترين شخص در حوزه HR برگزيده است. نشريات معتبر علمي او را به عنوان يكي از 10 استاد برتر اجرايي و رهبران خلاق و نوآور در جهان معرفي كرده اند. در سال 2000 مجله فروبس او را به عنوان يكي از پنج تن از مربيان برتر كسب و كار در جهان، موردستايش قرار داد. مجله بيزنس ويك در سال 2001 اولريش را به عنوان برترين معلم و مراد مديريت انتخاب كرد. انديشه‌هاي تحول‌گرايانه او در زمينه مديريت منابع انساني موردتوجه و رجوع دست‌دركاران اجرايي سازمانها و استادان مديريت دانشگاههاست. بي هيچ ترديد، او، مرد شماره يك منابع انساني در جهان است.
دورنماي فكري
هنگامي كه در سال 1997 ديواولريش در كتاب: قهرمانان منابع انساني تعبير شريك استراتژيك را براي متوليان منابع انساني سازمانها به كار برد، اين واژه به سرعت رواج يافت و اين نقش پيشنهادي او مورداقبال متوليان منابع انساني و سازمانها قرار گرفت. گويي او با اين تعبير داستان جديدي را براي منابع انساني رقم مي زد و دوران مترسك بودن منابع انساني را تمام شده تلقي مي كرد. او آغاز سفر تعالي منابع انساني را از حوزه هاي سنتي و اداري به زمينه هاي تحول آفرين و اثربخش اعلام كرد و بدين ترتيب كاركرد بي رمق منابع انساني كه در چنبره كارهاي غيرارزش آفرين گرفتار آمده بود، جاني تازه گرفت و آماده پذيرش مسئوليت‌هاي سنگين شد.
اولريش با اين پرسشها آغازكرد:
- چرا امروزه موضوع منابع انساني اين گونه موردتوجه واقع شده است؟
- چگونه مي توان مديران صف را قانع كرد كه به موضوعات منابع انساني توجه بيشتري داشته باشند؟
- فعاليت‌هاي درحال ظهور منابع انساني كدام‌اند؟
- چگونه مي توان بين استراتژي كسب و كار و منابع انساني پيوند برقرار كرد؟
- منابع انساني چه كمكي درجهت خلق ارزش نامشهود براي سازمان مي كند؟
- نقش‌هاي تحول‌آفرين و درحال ظهور متوليان منابع انساني كدام است؟
و بدين گونه پايان عصر كاركردهاي معمولي و سنتي منابع انساني، كه تا آن زمان پايه و اساس فصول كتابهاي مرجع در زمينه مديريت منابع انساني را تشكيل مي داد، رقم خورد. اين پرسشهاي بنيادين جايگزين كاركردها و سرفصل‌هايي، مانند: جذب، استخدام، به كارگيري، جبران خدمت، آموزش، پرداخت، روابط كار و ارتباطات شد. ديگر همه به دنبال آن بودند كه بدانند و بيابند كه سازمانها چگونه ارزش افزوده براي مشتريان و سرمايه‌گذاران خود را از راه رهبري و فعاليتهاي استراتژيك منابع انساني ايجاد مي كنند. سازمانها چگونه در زمينه منابع انساني تغيير مي كنند، ياد مي گيرند، تشريك مساعي مي كنند، استعداديابي مي كنند و بالاخره رهبري مي كنند.
همه در پاسخ به اين پرسش كه: چرا درمانده‌ايم:چگونه از راه افراد و سازمان، ارزش خلق كنيم درپي بهترين عملكردها در توسعه رهبري و تحول سازماني برآمدند. دغدغه آينده مديريت منابع انساني همه را فرا گرفته بود. اولريش خود دست به كار شد و به همراه همكاران و همراهان فكريش درپي تحقيقات دامنه‌دار در صدها شركت، طرح ارزش‌آفريني منابع انساني را ارائه داد. او بر پنج مؤلفه‌اي كه شالوده منابع انساني براساس آن شكل مي گيرد، انگشت تاكيد نهاد: واقعيت‌هاي بيروني و ذينفعان كه در محيط بيروني سازمان بودند و اقدامات، سازمان و متوليان منابع انساني كه كاركرد منابع انساني در درون سازمان را رصد مي كردند.
براي ايفاي نقشهاي متعدد و نوين متوليان منابع انساني، همچون شريك استراتژيك، حامي كاركنان، خبره حرفه و عامل تغيير، شايستگي‌هاي منابع انساني مطرح شد: مشاركت استراتژيك، ارائه فعاليت‌ها، دانش كسب‌و‌كار، فناوري و از همه مهمتر اعتبار فردي. نقشها مشخص مي كنند كه چه كارهايي بايد صورت گيرد و شايستگي‌ها مشخص مي كنند كه كارها چگونه بايد انجام شود.
در ذهن و زبان ديواولريش بسامد برخي واژه‌ها در حوزه منابع انساني، بسي فراوان است كه در نوشته‌هاي او به ظهور رسيده است: تحول منابع انساني، ارزش‌آفريني، ارزش‌افزايي، حرفه منابع انساني، سفر تعالي منابع انساني، نقشها و شايستگي‌هاي متوليان منابع انساني، آينده منابع انساني، تواناييهاي فردي و قابليت‌هاي سازماني، دارايي‌هاي نامشهود، شريك استراتژيك سازمان، فهم زبان كسب و كار، ارائه دستاورد، همسويي منابع انساني و استراتژي سازمان، معماري منابع انساني، سنجش اثربخشي تاثير استراتژيك منابع انساني و بالاخره ارزيابي متوازن منابع انساني.
راهي كه اولريش درپيش گرفته كسب اطمينان از در صحنه بودن منابع انساني و شركت موثر در مباحث و تصميم‌گيريهاي استراتژيك سازمان و به درآمدن از سمت يك يادداشت بردار در جلسات تدوين استراتژي سازمان است. او با تشريح معماري منابع انساني سازمان، يعني مجموع كاركرد منابع انساني، سيستم‌هاي منابع انساني و خروجي رفتار كاركنان مي خواهد به سازمانها بياموزد كه چگونه اين معماري را بنا نهند، تا سرآمد بازار باشند.
ديواولريش با طرح اين پرسش كه راستي پس ازآنكه فعاليتهاي اداري منابع انساني خودكار، متمركز يا برو‌ن‌سپاري شد و در آستانه حذف قرار گرفت چه اتفاقي رخ خواهد داد، تمامي متوليان منابع انساني سازمانها را در انديشه فرو مي برد و آنها را به اجراي طرح ارزش‌آفريني و بنانهادن معماري منابع انساني فرامي‌خواند تا تواناييهاي فردي كاركنان را افزايش دهند و قابليت‌هاي سازماني را ارتقا بخشند. درنظر او قابليت‌هاي سازماني از راه سرمايه‌گذاري در منابع انساني ايجاد مي شود. قابليت‌هاي سازماني از راه نامشهودهايي كه خلق مي كنند، ارزش بازار مي آفرينند. اين قابليت‌ها شامل استعداد، سرعت، همكاري، پاسخگويي، چارچوب ذهني مشترك، قابليت يادگيري سازماني و نشان رهبري است. متوليان منابع انساني با ايجاد قابليت‌هاي سازماني، نامشهودها را به مزيتهاي مشهود تبديل مي كنند. قابليت‌هاي سازماني به گمان اولريش، از دستاوردهاي كاركرد منابع انساني است.
از ويژگيهاي بارز ديواولريش، انجام كار تيمي و مشترك با بزرگان حوزه منابع انساني در زمينه‌هاي پژوهشي منابع انساني در شركتهاست. بيشتر كتابهاي او حاصل دستاورد اين تلاشهاي تيمي و پژوهشي است كه بر اتقان و تاثير آنها افزوده است. او سرآمد و سردمدار انديشمنداني است كه در دهه 1990 دغدغه بازگرداندن نقش و جايگاه منابع انساني در سازمانها را داشتند و اين ندا را سر دادند كه متوليان منابع انساني بايد از گوشه انزوا به‌در آيند و با حضور در عرشه كشتي سازمان، در نقش دستيار و ديده‌بان فرمانده كشتي، عمل كنند. آنها بايد شريك استراتژيك سازمان باشند و از كارهاي سطحي و سنتي بپرهيزند و در مسير انجام كارهاي تحول آفرين و متفاوت گام بردارند.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:21  توسط آراز  | 

انديشه هاي چارلز هندي



چارلز هندي(CHARLES HANDY) در سال 1932 ميلادي در ايرلند زاده شد. پدرش يك كشيش پروتستان بود كه به گفته خودش نقش مهمي در زندگي او ايفا كرده و تمايل به پرسيدن چرا را در او تقويت كرده است. هندي در سال 1955 در رشته فلسفه و تاريخ كلاسيك از دانشگاه آكسفورد با درجه ممتاز ليسانس گرفت. سپس به مدت ده سال به عنوان مدير فروش شركت رويال داچ شل(ROYAL DUTCH SHELL) در مالزي مشغول به كار شد. 
اما در سال 1967 در رشته مديريت در دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت. او در اين مدت با وارن بينس(WAREN BENNIS) متفكر مشهور مديريت آشنا مي شود و از او بيشترين تاثير را مي پذيرد. او بينس را پدر معنوي خود به شمار مي آورد.
پس از آن به انگلستان بر مي گردد و در تشكيل و تاسيس مدرسه كسب و كار لندن(LONDON BUSINESS SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه استادي در دانشكده مديريت در رشته روانشناسي مي شود. او سالها به عنـوان مفسر بي بي سي(BBC) مشغول به كار بود و شهرت جهاني كسب كرد. چارلز هندي معروفترين و اثرگذارترين چهره اروپايي در ميان متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار مي رود. او يك فيلسوف اجتماعي برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ساليان متمادي مشاوره و تحقيق در حوزه هاي مختلف سازماني واجتماعي و مديريتي را با خود همراه دارد.
هندي نويسنده اي تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه هاي طبيعت كار، عمر سازماني، اخلاق و ارزشها، جستجوي معنا در زندگي و كار و آينده كار تاليف و منتشر ساخته است كه بيش از يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهاي او همگي سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه هاي اجتماعي و مديريتي است كه با نگرشي بديع و زباني فصيح ارائه شده است. به تعبير وارن بينس، چارلز هندي فردي است كه به حوزه مديـريت، وقار و جذبـه اي فيلسوفـانه بخشيـده است. از هميــن روست كه او با هنرمندي سحرانگيزي سبكها و شيوه هاي مديريتي در اداره سازمانها را بر خـدايان اسطوره اي يونـان قديم تطبيق مي دهد و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگها و توازن فرهنگها و خلوص فرهنگي و تناسب فرهنگي را مشخص مي سازد. او در اين راه از واژگان خاص خود بهره مي جويد و انواع سازمانهاي شبدري، فدرال، هوشمند و شهروندي را معرفي و تشريح و مقايسه مي كند. ذهن وقار و بيان بليغ او در پي آن است كه به آدميان و رهبران و سازمانها و نهادهاي اجتماعي و حكومتها نهيب زند كه تغيير را بشناسند و راههاي مواجهه با آن را بيابند. او اين عصر را عصرسنت گريزي و تغييرات سريع ناپيوسته مي داند. راه حل مقابله با اين ناپيوستگي به نظر او شيوه نگرش متفاوت و به تعبير او تفكر واژگوناست. هندي گاه عصر كنوني را عصر تناقض و تضاد معرفي مي كند كـه در جنبـه هاي مختـلف آگاهـي، كـار، بهـــــره وري، زمان، سازمان، فردگرايي، بازنشستگي و عدالت خود را بروز مي دهد و همگان را به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت مي كند. او جنبه هاي مثبت و منفـي نظام سرمايه داري را برمي شمرد و گلايه و نگراني خود را از اينكه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزي مطرح شده و ثروت ناشي از نظام بازار به درستي توزيع نشده پنهان نمي كند و به صراحت خشم خود را اعلام مي دارد. او براين باور است كه روح تشنه انسان و جوامع انساني صرفاً بااقتصاد مبتني بر پول سيراب نمي شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگوني از خود فرا مي خواند و مسير تعالي و جاودانگي را نشان مي دهد.

شما عصر كنوني را عصر سنت گريزي نام نهــاده ايد. چرا كتابـي را به همين نام تاليف كـرده ايد؟
- آينده اي كه امروز آن را پيش بيني مي كنيم اجتناب ناپذير نيست. اگر بدانيم كه مي خواهيم چگونه باشيم مي توانيم بر آن تاثير بگذاريم. در روزگار تغيير، ما مي توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش باشيم. عقيده من به اين موضوع، دليل تاليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم كمك كند كه به چيزها به گونه اي متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به تفكري سنت گريز نمايند و سعي كنند دنياي خود را بدان گونه كه فكر مي كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه پيام روشن باشد: زمان تغيير مي كند و ما بايد با آن تغيير كنيم.

تغيير در تقسيم بندي شما به دو دسته تدريجي و ناپيوسته تفكيك شده اند و دنياي آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد. تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
- چهل سال قبل اغلب مردم گمان مي كردند كه تغيير به معناي چيزي است كه كمي بهتر از وضع قبلي باشد. آنها اين تغيير تدريجي را انتظار مي كشيدند و از آن استقبال مي كردند. البته تغيير تدريجي ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل مي شود. سرعت تغيير افزايش يافته است. امروزه تغيير تصادفي تر و به تعبيري هيجان انگيزتر است. امروزه در بسياري از عرصه هاي زندگي اعم از كار، پول، صلح يا آزادي و سلامت يا خوشبختي نمي توانيم تغييرات را پيش بيني كنيم، حتي نمي توانيم با اطمينان بگوييم در زندگي خود ما چه اتفاقي خواهدافتاد. تغيير پيوسته البته تغييري راحت است. در چنين حالتي گذشته چراغ راه آينده است. چون اغلب مـــــردم تغيير را خوش نمي دارند، تغيير ازطريق بحران و ناپيوستگي بر آنها تحميل مي شود. هنگامي كه به گونه اي غيرمنتظره با چيزي تازه مواجه مي شويم يا وارد عرصه جديدي مي شويم روياروي امكاناتي تازه قرار مي گيريم و قسمتهايي از خودمان را كشف مي كنيم كــــه هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.

ناپيوستگي يك تجربه بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر بگذرانيم. آيا ناپيوستگي بحران فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن برخورد كرد؟
- به عقيده من ناپيوستگي فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه پيشرفت براي جامعه اي است كه يك مسير مشخص را طي مي كند و به ردپاها و چشم بندهاي خود خو گرفته است. اگر خواهان بهره گيري بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتري باشيم لازم است تغييرات را بهتر درك كنيم. كساني كه سمت وسوي تغيير را درك مي كنند بهتر مي توانند ازاين تغييـــرات به نفع خود بهره برداري كنند. جامعه اي كه از تغيير استقبال مي كند مي تواند به جاي آنكه صرفاً در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن تغيير ناپيوسته به معناي بازانديشي كامل در شيوه آموختن چيزهاست. دردنيايي كه تغيير تدريجي است تقليد از بزرگترها هم در عرصه دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط ناپيوستگي به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم آنها را ادامه داد.

پس چگونه بايد رفتار كرد؟
- تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعني ايجاب مي كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه واژگون ناپيوسته هيچگاه موردپسند حاميان پيوستگي و حفظ وضع موجود نبوده است. تفكر واژگون از شخص دعوت مي كند كه مسائل نامحتمل را درنظر بگيرد. در زمانه ناپيوستگي هيچ امكاني را نبايد ازنظر دور داشت. زمـــــان زمانه خيال انديشي هاي تازه است. نگاه كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به بيرون، شيوه اي براي برانگيختن نيروي تخيل و قدرت خلاقه ما در عصر سنت گريزي است. شخصي كه تصميم مي گيرد با هر كار كوچكي به مثابه فرصتي براي يادگيري برخورد كند درمي يابد كه آشپزي نيز مي تواند فعاليتي خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را تغيير نمي دهد بجز شيوه تفكر ما را، اما همين تغيير مي تواند همه چيز را به كلي متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت قورباغه اي كه زنده زنده مي جوشد نشويم بايد در جستجوي تغيير ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.

از تغييرات به منزله فرصتي براي يادگيري نام برديد. چگونه اين فرايند مي تواند صورت گيرد؟
- تغييرواژه ديگري براي رشد و مترادفي براي آموزش است. اگر ما بينش، عادات و شيوه عملمــان را تغيير دهيم دوراني كه در آن به سر مي بريم مي تواند دوراني از كشفيات تازه، روشنگري تازه و آزاديهاي تازه باشد: عصر يادگيري حقيقي. عصر سنت گريزي به ناگزير چيزي شبيه به نوعي اكتشاف خواهدبود، اما اكتشاف قلب يادگيري و تغيير و رشد است. اين چيزي است كه به آن اعتقاد دارم و به من اميد مي دهد. به عقيده من انسان اساساً موجودي يادگيرنده است. حركت و تغيير ضروري است و ازطريق تغييرات است كه ما ياد مي گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت نمي گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات زندگي خود را بيان كنند آنها هيچگاه از درسهايي كه خوانده يا درجاتي كه كسب كرده اند صحبت نخواهندكرد بلكه از روياروئيهاي خود با مرگ، با بحرانهايي كه با آن مواجه شده اند و تقابلها يا چالشهاي غيرمنتظره سخن خواهندگفت. به عبارت ديگر، آنها از زماني صحبت خواهندكرد كه «پيوستگي« از ميان رفته است. هنگامي كه تجربه گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايي نداشته اند كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستي موردتوجه قرار گيرد، مسيري است كه ما در آن رشد مي كنيم.

بنابراين به نظر مي رسد اين فرايند هيچگاه نبايد متوقف شود و خاتمه يافته تلقي گردد. اين طور نيست؟
- اين از ساده لوحي است كه فكر كنيم يادگيري مي تواند در 16 يا 18 سالگي خاتمه يابد. يادگيري هم مثل زندگي بايد همواره استمرار داشته باشد.
زندگي خود بهترين محيط يادگيري و تجربه است. اگر تغيير به واقع همان يادگيري است، آمــوزش بايد به مهمترين سرمايه گذاري تبديل شود كه هركسي مي تواند در زندگي خويش انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزي نخواهدبود كه اغلب ما از آموزش فهميده ايم؛ چيزي كه بايد هرچه سريعتر و محترمانه از شر آن خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيري در سراسر زندگي ما اتفاق مي افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان دارم كه براي كساني كه عاشق يادگيري هستند، تغيير نه مشكل آفرين است و نه تهديد تلقي مي شود بلكه صرفاً يك فرصت هيجان انگيز ديگر است.

تفاوت مفهوم اين نوع يادگيري با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب از آموزش فهميده ايم چيست؟
- نخستين تصور خود من از يادگيري، انتقال پاسخها و مطالب از معلم به ما بود. بعداً دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزي نياموخته ام كه در خاطرم مانده باشد. درهمه آن مطالب هيچ صحبتي از تغيير نبود. يادگيري واقعي همواره چيزي درحدود پاسخگويي به يك پرسش يا حل يك مسئله است. من كي هستم؟ چگونه بايد اين كار را بكنيم؟ و... هنگامي كه سوال نداشته باشيم پـــاسخ هم نياز نداريم. من دريافته ام كه يادگيري به مثابه چرخي است كه به چهار قسمت تقسيم شده است: پرسشها، نظريه ها، آزمونها و تأملات. من آن را به مثابه يك چرخ توصيف مي كنم تا تاكيد كنم كه همواره دور مي زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت كرده، آزمون شده و درباره آن تأمل شده باشد به يك مجموعه پرسش ديگر منتهي مي شود. اين چرخه ويژه زندگي است. يادگيري فقط دانستن پاسخها نيست. دانستن پاسخها در بهترين حالت يادگيري تجزيه وتحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد شخصيت شخص نمي شود. يادگيري نه شبيه مطالعه است نه شبيه كارآموزي، نوعي قالب ذهني و عادت است، شيوه اي از فكر كردن درباره چيزها و رشد كردن. يادگيري دريافت آن چيزهايي نيست كه ديگران از قبل مي دانند بلكه حل مسائل ما براي مقاصدي است كه خود برگزيده ايم و ازطريق طرح مسئله، انديشه و آزمون حاصل مي شود و سرانجام راه حلي كه به دست مي آيد به بخش جديدي از زندگي ما تبديل مي شود.

چرا براي اغلب ما اين چرخ نمي گردد يا كار نمي كند يا قفل مي كند؟
- من اطمينان دارم كه انسان متولد مي شود كه بياموزد. كافي است به يك بچه كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كــــــه اين چرخ با چه شدتي مي چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بــــراي بعضي هيچگاه آغاز نمي شود. آنها نه سوالي دارند و نه درپي پاسخي هستند؛ آدمهاي راضي يا كودن. ما غالباً هر چهار مرحله چرخ را نيز طي نمي كنيم.

بنابراين، مطابق نظر شما نظريه هاي تغيير و يادگيري از يكديگر جدا نيستند؟
- اگر تغييرصرفاً واژه ديگري براي يادگيري باشد پس نظريــــه هاي يادگيري نيز بايد نظريه هاي تغيير باشند. آنها كه همواره درحال يادگيـــــري هستند همان كساني هستند كه مي توانند بر امواج تغيير سوار شوند و دنياي تغيير يابنده را سرشار از فرصتهاي تازه ببينند. نظريه يادگيــري هسته اصلي تغيير را تشكيل مي دهد. مي توان گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعي كنيد بياموزيد.

شما عصر جديد را عصر سنت گريزي و عصر تضاد و تناقض معرفي كرده ايد . از تغييرات ناپيوسته، عدم قطعيت، ناپيوستگي و تفكر واژگون سخن گفته ايد. تفكر جديد درباره سازمانها را با واژه هايي نظير سازمان شبدري، فدرال، هوشمند، شهروندي بيان كرده ايد. چرا بر استفاده از واژگان و زبان جديد تاكيد داريد؟
- زبان جديد لازم است تا شيوه هاي جديد اداره سازمانهاي جديد را توصيف كند. واژگان جديد از رفتارهاي جديد خبر مي دهند. تغيير زبان و واژه ها خبر از تغيير بينش و شيوه جديدي از نگاه كردن به جهان مي دهد.

فلسفه نامگذاري سازمان شبدري چيست؟
- شبدر نشان ملي ايرلند و گياه كوچكي است كه به هريك از ساقه هايش سه برگ چسبيده است. من آن را بــــه گونه اي نمادين به كار مي گيرم تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده است، گروههايي كه انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. اكنون بجاي يك نيروي كار، سه نيروي كار وجود دارد كه ميزان تعهد هريك به سازمان متفاوت است.

اين سه نيروي كار كدامند؟
- نخستين برگ شبدر نمايشگر كاركنان اصلي است كه من ترجيح مي دهم آنها را هسته متخصص بنامم زيرا از افراد صاحب صلاحيت، متخصصــــان يا تكنسين ها يا مديران تشكيل مي شود. اينها كساني هستند كه براي سازمان ضروري اند.

اگر آنها را از دست بدهيد سازمان را از دست داده ايد. به اين افراد نمي توان امر و نهي كرد و به آنها گفت چه كار بكنند. آنها خود را به نوعي شريك شركت مي داننـــــــد و مي خواهنـــد به آنها به چشم همكار نگاه كنند نه زيردست.

هسته متخصص سازمان معمولاً كوچك است. در اين صورت چه كساني كار را انجام خواهند داد؟
- اين كار به وسيله پيمانكاراني كه با سازمان قرارداد مي بنـدند و من آن را برگ دوم شبدر مي نامم انجام مي گيرد. سازمان شبدري اگر خرد بــــــر آن حاكم باشد براي كارهاي خسته كننده قرارداد مي بندد و در ازاي اخذ نتيجه، حق الزحمه مي پردازد. يعني كار به كساني واگذار مي شود كه در آن به نوعي تخصص رسيده اند و به لحاظ نظري بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه اي كمتر انجام دهند.

نسبت درصد ارائه كارها به بيرون چقدر است؟
- محاسبات انجام شده به وسيله بعضي سازمانها نشان داده است كه 80 درصد از ارزش محصول يا خدمتي كه ارائه مي دهند توسط افراد خارج از سازمان انجام شده است. اين سازمانها 80-20 هستند.

و سومين برگ شبدر؟
- سومين برگ شبدر، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه در دورانهــــاي اوج كار براي رفع نياز استفاده مي شوند. نيروي كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهد داشت. آنها خواهان دريافت حقوق و برخورداري از شرايطي آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب هستند.

سازمان شبدري چگونه بايد اداره شود؟
- سازمان شبدري به ظاهر منطقي است اما منطقي بودن لزوماً به معناي آسان بودن نيست. هريك از برگهاي شبدر بايد به گونه اي متفاوت سازماندهي شود و در عين حال بخشي از كل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه اي مي دانند كه به راحتي بين سازمانها جابجا مي شوند، بنابراين باآنها بايد به صورت حرفه اي برخورد شود. نيروي كار انعطاف پذير نيز بايد جدي گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان. پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت مي كنند نه حقوق. بنابراين، سازمان مي تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسي نتايج اعمال كند و نه از طريق بررسي روشها.

وجه ديگر سازمانهاي مورد نظر شما سازمان فدرالي است. منظورتان از فدراليسم چيست؟
- فدراليسم ابزاري قديمي براي حفظ تعادل مناسب و معقول بين كوچك و بزرگ است. فدراليسـم به اين مفهـوم است كه تعدادي گروه منفرد زيرپـرچمـي واحد جمـع شوند و تا انـدازه اي هويت مشترك داشته باشند. فدراليسم نوعي تمرين در موازنه قدرت است. فدراليسم بهترين شيوه براي معناداركردن سازمانهاي بزرگ و راهي مناسب براي مرتبط كردن اهداف سازمانهاي بزرگ با افراد تحت پوشش آنهاست. فدراليسم سعي مي كند از يك طرف مزيت اندازه بزرگ را داشته باشد كه به آنها امكان مي دهد در بازار و مراكز مالي نفوذ داشته باشند و از صرفه جويي مقياس استفاده كنند و از طرف ديگر كوچك باشند و از انعطاف پذيري برخوردار باشند.

آيا با تغيير و تناسب ساختار و تفويض اختيار مي توان به فدراليسم رسيد؟
- فدراليسم چيزي بيش از يك ساختار است. فدراليسم متضمن تغيير در انديشيدن راجع به افراد و توانائيهاي آنها و شيوه درخواست كار از آنها و اداره كردن آنهاست. ساختار به خودي خود يك سازمان فدرال را به وجود نمي آورد. اگر فدراليسم غلط درك شود مي تواند بدتر از فقدان فدراليسم باشد و به نوعي عدم تمركز فاقد كارايي تبديل مي شود.

يك سازمان فدرال چگونه اداره مي شود؟
- در يك سازمان فدرال، مركز كنترل كامل را در دست ندارد اما واقعاً در قلب امور است. فقط مركز مي تواند در قالب استراتژي هاي جهاني فكر كند و بخشهاي مستقل را به يكديگر پيوند دهد. اما ابتكارها، انگيزه ها و انرژي غالباً از بخشها سرچشمه مي گيرد. سازمانهاي فدرال سازمانهاي تخت هستند و هسته هاي بخشهاي آن فقط چهار يا پنج سطح خواهند داشت. در مدل فدرال، كنترل و قدرت همواره در يك مكان نيستند. امروز فدراليسم اين امكان را پديد مي آورد كه كار به محل زندگي مردم برده شود و نه بالعكس. فدراليسم يك اقدام ضروري در فرآيند تحول سازمانهاست.

شما در كتاب خدايان مديريت با ذهن و زبان خاص خود درصدد تطبيق انواع سازمانها با خدايان يونان قديم هستيد. چه احساسي نسبت به اين كتاب داريد؟
- اين كتاب محور تمام نوشته هاي من است. هنوز بيش از همه بقيه كتابهايم برايم غرورآفرين است. گفته اند هر مولف در عمرش فقط يك كتاب مي نويسد و مضمون كتابهاي بعدي او تنها اشكال تغيير يافته همان موضوع اول است.

اگر چنين باشد بنابراين، اين كتاب همان يك كتاب است. چرا در اين كتاب به خدايان يونان قديم متوسل شده ايد؟
- من خدايان چهارگانه را به عنوان نهادهاي سبكهاي مختلف مديريت قابل تشخيص در سازمانها يا به عبارت ديگر فرهنگهاي مختلفي كه در سازمانها وجود دارند به كار برده ام: زئوس مظهر فرهنگ باشگاهي، آپولو مظهر فرهنگ نقشهـــا، آتنا مظهر فرهنگ كار و وظيفه گرايي و ديونيسوس مظهر فرهنگ اصالت وجود.

سازمان زئوس چگونه سازماني است؟
- سازماني كه اين فرهنگ را به كار مي برد از روش تقسيم كار مبتني بر وظايف يا محصول استفاده مي كند. خداي حامي اين فرهنگ زئوس است. فرهنگ مزبور محافلي متشكل از افراد هم فكر است، افرادي كه به جاي ارتباطهاي رسمي از راه تماسهاي شخصي و همدلي كار مي كنند. اين باشگاهها مقرراتي خشك و خشن دارند. فــرهنگ باشگاهي را مي توان در سازمانهاي كوچك كارآفرين مشاهده كرد.

اين فرهنگ در چه مواردي مي تواند موثر باشد؟
- فرهنگ باشگاهي براي ايجاد سرعت در تصميم گيري بسيار عالي است. بديهي است سرعت لزوماً تضمين كننده كيفيت نيست. اين فرهنگ سرعت را بااستفاده از شيوه هاي نامتعارف در ارتباطات يعني تفاهم و همدلي به دست مي آورد و به شبكه هايي از مراودات دوستانه، ياران و همپالگيهاي قديمي وابسته است.

خصوصيات سازمانهاي مبتني بر فرهنگ آپولوئي چيست؟
- در سازمانهاي آپولوئي فرد بيشتر يك نقش به شمار مي رود تا يك شخص. ابتكار عمل ناشي از تصميم مقامات مافوق است نه بدنه سازمان و خلاقيت، در اغلب مواقع به عنوان عامل اختلال در كار محسوب مي شود. خداي نگهبان اين فرهنگ آپولو است. زيرا آپولو خداي نظم و ترتيــب و قانون به شمار مـــــي رفت. در اين فرهنگ افراد به عنوان قطعــات ماشين يا تكه هاي انساني قابل جايگزين به شمار مي روند.

نقش، يعني مجموعه اي از وظايف معين داراي ثبات است. در فرهنگ نقشها فرد صرفاً وظايف شغلي خود را نه كمتر و نه بيشتر انجام مي دهد. موسسات انحصاري مثل صنايع دولتي نمونه تمام عيــــاري از اين فرهنگ به شمار مي روند زيرا منطقاً مي تــــوانند از قدرت پيش بيني برخوردار باشند و در حيطه فعاليت خود با هيچ نوع رقابتي روبرو نيستند.

فرهنگ كارهاي سازمان مي تواند به اجزاء كوچكتر تقسيم شود تا جايي كه نموداري از مراحل كار سازماني يا سيستمي از نقشهاي مقرر در قالب شرح مشاغل پديد آيد. سبك آپولو با فرض اينكه فردا نيز مانند ديروز خواهد بود سبكي بسيار عالي است.

فرهنگ آتنا چگونه فرهنگي است؟
- اين فرهنگ عمده ترين دل مشغولي مديريت را كوشش مستمر براي حل موفقيت آميز مشكلات مي پندارد. خداي اين فرهنگ آتنا الهه جنگ و حامي اوديسه بزرگترين حلال مشكلات صنعتگران و دريانوردان پيشاهنگ است. اين فرهنگ تخصص را به عنوان يگانه مبناي قدرت و نفوذ به رسميت مي شناسد. در اين فرهنگ تيم و كار تيمي مورد تاكيد است و حل مشكل محصول كار سازمــان محسوب مي شود. تنوع و نه قابليت پيش بيني، خميرمايه اين نوع مديريت به شمار مي رود. بنابراين، براي كارهاي يكنواخت و بدون تغييـــر ساخته نشده اند. فرهنگ آتنا مناسب كارهاي داراي ماهيت توسعه و تحول است.

ديونيسوس نشان دهنده چه نوع خصوصيات فرهنگي در سازمانهاست؟
- در اين فرهنگ علت وجودي سازمان كمك به فرد براي رسيدن به هــــدفهاي او شمرده مي شود. البته نمي توان انتظار داشت تعداد زيادي از اين سازمانها را در اطراف خود مشاهده كنيم. به طور يقين در كسب و كار يا صنعت وجود ندارد. پزشكان، حقوق دانان، تحليل گران سيستم و دانشمندان پژوهشگر نمونه اي از آن هستند. فرهنگ اصالت فرد هنگامي كه توانايي و مهارت سرمايه اصلي و مهم سازمان به شمار مي رود بسيار كارآمد است. افراد پيرو ديونيسوس هيچ رئيسي را به رسميت نمي شناسند. در سازمان آنها مديريت كاري پيش پا افتاده و معمولي است. اين سازمانها مبتني بر توافق اند كه مدير در آنها با رضايت افرادي كه اداره مي شونــد مديريت مي كند نه بااستفاده از اختيارات واگذار شده توسط صاحبان شركت.

مي توانيد به اختصار اين فرهنگها را باهم مقايسه كنيد؟
- در سازمانهاي آپولوئي قدرت بر فراز و در سازمانهاي زئوسي در مركز و در سازمانهاي آتنايي قدرت در شبكه پراكنده است. دراين سه فرهنگ فرد تابع سازمان است اما در ديونيسوس نه. فرهنگهاي زئوس و ديونيسوس براي موقعيتهاي اضطراري مناسب هستند كه در آنها غريزه و سرعت موثر است و بايد ازطريق مداخله شخصي حل و فصل شود. آتنا براي خلاقيت و آپولو براي اداره كارخانه مناسب به نظر مي رسند.

شما از عقب نشيني آپولو به عنوان يك تحول ياد كرده ايد. چه عواملي اين عقب نشيني را بر آپولو تحميل كرده است؟
- سيستم هاي آپولويي بزرگ غيرفدرال در صورت عدم تغيير احتمالاً پس از چندي خود را تخريب خواهندكرد. موج مقاومت در برابر آپولو و بنگاه گرايي بوروكراتيك را نمي توان متوقف ساخت. آپولو بايد عقب نشيني كند. آپولو بايد به اتخاذ چهره اي انساني و خندان تشويق شود. درصورتي كه بزرگي مقياس، همسويي و يكنواختي موجب تحميل غيرانساني آپولو به ما شود در آن صورت، بزرگي مقياس و همسويي و يكنواختي بايد كاهش يابد. بايد گفت اين تحول در حال وقوع است.

(بخش دوم و پاياني)

روند وجود و تاثير خدايان در سازمانها چگونه بوده است؟
- اگر تاريخ بيشتر سازمانها را موردبررسي قرار دهيم به اين نكته پي مي بريم كه آنها از فرهنگ باشگاهي (زئوس) به فرهنگ نقشها (آپولو) تغيير شكل داده و متعاقباً درموارد نياز به تغيير و توسعه، فرهنگهاي وظيفه گرا (آتنا) و اگزيستانسياليستي (ديونيسوس) نيز به آن افزوده شده است. به عبارت ديگر، زئوس به موازات رشد سيستم موجب پيدايش آپولـــــو مي شود، آنگاه براي حفظ روند توسعه وجود آتنا لازم است.

آيا سازمانها را مي توان با يك خدا اداره كرد يا تركيب خدايان لازم است؟
- سازمانها تقريباً همواره براي تكميل كارهاي گوناگون خود به تركيب و اختلاطي از فرهنگهاي متفاوت نياز دارند. مديريت مياني تحقق مي يابد كه فعاليتها به شيوه اي مناسب با يكديگر مرتبط شده و براي آنها هدف و جهتي مشترك درنظر گرفته شود. بنابراين، مدير بايد هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع كرده و به خدمت بگيرد و بتواند از هريك از خدايان در شرايط مناسب استفاده كند. تك خدايي اساطيري براي بيشتر سازمانها نادرست است. انتخاب و تلفيق خدايان هرگز كار ساده اي نيست. نوعي انقلاب فرهنگي لازم است. استفاده از ساختار آپولويي با نيروي كار آتني و ديونيسوسي فاجعه اي پرخرج خواهدبود.

برقراري توازن بين خدايان در اداره سازمانها به چه نحو بايد انجام شود؟ و اگر اين كار صورت نگيرد چه تبعاتي دربردارد؟
- درصورتي كه سازمان موفق به ايجاد ارتباط بين فرهنگها نشود فاصله ها با منابع هدررفته پر خواهدشد. منابع هدر رفته نشانه عدم كارايي يا عدم صلاحيت است كه خود محصول مديريت آشفته يا سردرگم است. حتي اگر سازمان داراي تركيبي مناسب از فرهنگها و خدايان باشد باز هم لازم است يكپارچگي سازمان حفظ شود. خدايان بايد با يكديگر مرتبط شوند. انزواي فرهنگي بخشهاي سازمان مي تواند تمام سازمان را تخريب كند. براي ايجاد توازن بهتر است از حداقل هماهنگي استفاده كنيم زيرا هر چه ميزان هماهنگي بيشتر باشد بي علاقگي يا بي تفاوتي در سازمان بيشتر خواهدشد.

شما از خلوص فرهنگي بخشهاي سازمان و نظريه تناسب فرهنگي سازمان نام برده ايد. منظورتان چيست؟
- درون محدوده هر فعاليت يا بخش سازمان بايد خلوص فرهنگي وجود داشته و فرهنگ غالب يكسان باشد. گرچه سازمانها در مواردي به بيش از يك خـــــدا نياز دارند لكن افراد تك خدايي اند. آنها در هر مقطع زماني از كار فقط يك خدا مي خواهند. فرهنگها بايد ازنظر داخلي همسو و يكدست باشند. آنگاه كه خدايـــان در محدوده يك فعاليت به رقابت مي پردازند آشفتگي بروز مي كند. اما نظريه تناسب فرهنگي يعني درنظر گرفتن و برگزيدن فرهنگي متناسب در موقعيتي متناسب براي هدفي متناسب. هيچ يك از فرهنگها يا سبكهاي اداره امور به تنهايي يا به صورت تركيبي از آنها ذاتاً بد يا نادرست نيست. براي اداره كردن هر فعاليت تنها يك راه صحيح وجود ندارد. دقيقاً همانطور كه هر مسابقه اي اسبي خاص نياز دارد و هر اسبي مناسب مسابقه اي خاص است، شيوه هايي كه براي موقعيت و نوع خاصي از كسب و كار مناسب است با مــــوقعيت و كسب و كار ديگري به كلي ناسازگارند. من اين را نظريه تناسب فرهنگي مي نامم.

به نظر شما رسالت يك سازمان و كسب و كار چيست؟
- هدف اصلي يك شركت اين نيست كه فقط سودآور باشد. هدف غايي يك شركت اين است كه به منظور ادامه توليد بهتر و بيشتر دست به سودآوري بزند، به عبارت ديگر، اين سود و سودآوري ابزاري براي دستيابي به ديگر خواسته هاست. يك سازمان تنها زماني مجاز به ادامه حيات است كه كالا و خدمتي را ارائه دهد كه مفيد فوائدي باشد آن هم به قيمتهايي كه مردم بتوانند از عهده آن برآيند. شركتها بايد همانند افراد به وظايف اجتماعي خود عمل كنند. آناني كه به آفرينش سرمايه هاي اقتصادي سرگرمند بايد به آفرينش سرمايه هاي اجتماعي نيز بپردازند وگرنه دنياي پيرامون خود را به نابودي خواهندكشاند.

آيا شما قائل به روح سازماني هستيد؟
- روح تعريف پذير نيست ولي هرگاه با آن روبرو شويم درك مي شود. احساس آن در سازمانها وجود دارد.
بسياري از عوامل مثبت همچون نيرو، دلبستگي، كوشش، شيفتگي و كاركرد عالي از ايـــن وضعيت دلخواه ناشي مي شود. در چنين محيط هايي به جاي من سخن از مـــــا است. شركتهاي پيروزمند مي كوشند تا روح، شخصيت و گوهر خود را فراتر از آمدن و رفتن گروههاي كاركنان قرار دهند: چيزي فراتر از محيط و فضاي كار، چيزي برتر از ساختار و نظام سازمان و حتي فراتر از پاداشهاي مادي.

چه اندازه سازماني مناسب است؟
- ما به واحدهايي نياز داريم كه آنقدر بزرگ باشند كه توانايي انجام مسئوليتهايي را كه بايد انجام دهند داشته باشند و آنقدر كوچك باشند تا همه اعضا در محدوده واحد سازماني يكديگر را بشناسند. يعني چند نفر؟

- حداكثر 150 تا 200 نفر. وقتي شما بيش از ده نفر در يك گروه و بيش از ده گروه در يك قسمت پايين از ده قسمت در يك شركت داريد ناچاريد به روشهاي رسمي كنترل و هماهنگي اتكا كنيد.

نسبت بين كنترل و نظارت، و اعتماد در سازمان چگونه است؟
- بين اعتماد و كنترل نوعي ارتباط متقابل و متوازن كننده وجود دارد. به طوري كه هر جا كنترل افزايش يابد از اعتماد كاسته مي شود. اگر انسانها را پيوسته زيرچشم نداشته باشيم كار خود را بهتر انجام مي دهند. وجود فضاي احترام آميز و باور داشتن انسانها به توان آفرينندگي آنها مي افزايد.

به نظر شما آيا شركتها مي توانند جاودانه شوند؟
- گرچه اكنون ميانگين عمر شركتهاي مطرح در فورچون 500 تنها چهل سال است اما شركتها مي توانند در زندگي نسلهاي پياپي به كار خود ادامه دهند و اگر جـاودانــه نشوند دست كم مي توانند به صورتي نامحدود برپا بمانند. براي اينگونه ديرپا ماندن بايد شايستگي آن را داشت. افزون بر هدفمندي بايد به ارزشهاي بنياديني پايبند بود. نيز بايد به بهسازي روزافزون خود پرداخت. در بررسي همه سازمـــــانهاي كهنسال به اين گونه ويژگيها مي رسيم.

سازمانهاي جديد از لحاظ منابع انساني چه ويژگيهايي دارند؟
- سازمانهاي امروز بيش از پيش جايگزين مغزها هستند نه عضله ها. براي 70 درصد از مشاغل، مهارتهاي مغزي موردنياز است. سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل مي شوند كه كارهاي هوشمندانه انجام مي دهند و اداره كردن آنها حساس تر از اداره كارگران يدي كارخانجات در روزگاران قديم است. سازمانها بايد در فكر فراهم آوردن فضايي باشند كه در آن دانش همواره نقش كليدي داشته باشد و مغزها مهمتر از دستها باشند. در سازمانهـــــاي جديد همه حقوق مي گيرند كه بينديشند و كار كنند نه اينكه كار كنند بي آنكه بينديشند. شيوه اداره چنين مكاني بسيار متفاوت است. سازمانهاي جديد بايد با شيوه هاي جديد اداره شوند.

مثلاً چه نوع شيوه هايي؟
- توافق! سازمان مبتني بر توافق براي قابليت اولويت قائل است. جايي براي افراد فاقد قابليت وجود ندارد. در سازمانهاي هوشمند نبايد در انتظار مشاغل كسالت بار و دريافت حقوق بدون درنظر گرفتن بازده كار باشيد. در اين سازمانها اقتدار به صورت خود به خودي و همراه با عنوان حاصل نمي شود، بلكه بايد كسب شود. اقتدار بر مبناي كمك كردن به ديگران براي انجام بهتر كارهاست و اين كار ازطريق ارتقاي مهارتهاي آنها، در ارتباط گذاشتن آنها با بقيه سازمان، سازماندهي كارآمدتر آنها و كمك كردن به آنها براي حداكثر بهره برداري از منابعي كه دراختيار دارند و تشويق مداوم و قراردادن سرمشق در مقابل آنها انجام مي گيرد. سازماني كه با افراد به مثابه دارايي برخورد مي كند و اين ديدگاه را دنبال مي كند كه بايد از آنها نگهداري كرد، به آنها عشق ورزيد و روي آنها سرمايه گذاري كرد رفتارش كاملاً متفاوت با سازماني خواهدبود كه مردم را هزينه تلقي مي كند و درپي كاستن از آنها در هر كجا و هر زمان ممكن است.

نحوه برخورد با كاركنان فرهيخته چگونه بايد باشد؟
- افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انساني باشند يا مديريت شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورداحترام و پذيرفته شوند و رهبري گردند. افراد هوشمند را فقط مي توان با شيوه اقناعي اداره كرد و نه با فرماندهي. نمي توان از آنها خواست كه اطاعت كنند. در سازمانهاي جديد جامعه اطلاعاتي افراد داراي مهارتهاي مغزي هستند كه دارايي محسوب مي شوند. سازمانهاي جديد براي اينكه دانش را به ارزش افزوده تبديل كنند نياز به آن دارند كه بيش از پيش از افراد هوشمند يعني «دارايي فكري» خود استفاده كنند.

آينده مديريت و رهبري را در سازمانها چگونه مي بينيد؟
- در سازمانهاي جديد مبتني بر فناوري در آمريكا واژه مدير بتدريج از بين مي رود. افراد مدير نيستند بلكه رهبران تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان هستند. مديريت بيش از پيش عنواني است بــــراي يك فعاليت و نه نشان دهنده طبقه اي از مردم. مدير گذشته عالم به همه چيز بود، مي توانست همه كارها را انجام دهد و مسئلـــــه اي را حل كند. مدير دوره جديد مي خـــواهد بداند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد تا ظرفيت ساير افراد نيز براي حل آن شكوفا شود. لغت رهبري جايگزين لغت مديريت خواهدشد.

آيا رهبران متولد مي شوند يا ساخته مي شوند؟
- من فكر نمي كنم شما بتوانيد مهارتها را تعليم دهيد يا آنها را از ديگران ياد بگيريد اما اغلب مسئله اين است كه در جايي صحيح قرار بگيريد. من اغلب مي گويم كه زندگي مثل يك سيب است كه به دست شما مي افتد، اما وقتي كه فقط شما زير درخت بايستيد. در گذشته مطالعات مديريتي متمركز بود به مهارتهاي تحليلي، تحليل آينده، بازار، هزينه و منابع و تفكر بر آن بود كه اگر تحليلها درست باشد برنامه بايد اجرا شود. امروزه يك سلسله مهارتهاي ظريف تر ضرورت پيدا كرده است؛ مهارت به تعهد واداشتن و به هيجان درآوردن افراد. رهبــــران كارامد از خود انرژي ساطع مي كنند. اگر به آرمانتان عشق بورزيد، انرژي به آساني سيلان پيدا خواهدكرد. اين مهارتهاي جديد را به سختي مي توان در كلاسهاي درس آموزش داد.

دنياي آينده چگونه دنيايي خواهدبود؟
- دنياي آينده دنيايي منعطف تر خواهدبود. به علت كوتاه بودن مدت اشتغال موارد تغيير شغل بيشتر مي شود. مردم ممكن است نيمه وقت كار كنند و يا به صورت آزاد وخويش فرما، همزمان براي يك يا چند سازمان خدماتي انجام دهند. بسياري از مردم كارهاي ذوقي يا حرفه اي خود را در كنار زندگي به صورت كسب و كار كوچك انجام خواهند داد. مردم به جاي داشتن يك شغل در تمام عمر، در يك برهه از زمان مجموعه اي از كارهاي مختلف خواهند داشت و به جاي آنكه مجبور باشند پول، شأن و مقام و رضايت خاطر، همگي را از يك جا و منحصراً از يك شغل به دست آورند هريك از نيازهاي مزبور را از يك شغل يا يك بخش از كار و زندگي تحصيل خواهندكرد. مردم به سوي خويش فرمايي نيمه وقت رانده خواهند شد زيرا هنوز به اندازه كافي از امتياز جواني براي كاركردن برخوردارند.

وضعيت استخدام در آينده چگونه خواهدبود؟
- ما شاهد پايان جامعه مستخدمين خواهيم بود. هم اكنون يك سوم نيروي كار در اروپا خارج از سازمانها كار مي كنند. كار اصولاً چيزي بيشتر از يك شغل است. ما با قيمت گــذاشتن روي كار، فعاليت را به شغل تبديل مي كنيم و اشتغــــــال و استخدام به وجود مي آوريم. اگر افراد فكر مي كنند پس از اتمام دبيرستان يا دانشگاه به مدت 45 تا 50 سال براي يك سازمان كار مي كنند فكر بچه گانه اي است. مشاغل ديگر ضرورتاً به سازمانها تعلق ندارند. با خارج كردن فيزيكي شغل از سازمان آن را بيشتر مال خود مي كنيم. ما در حال خارج كردن 50000 ساعت از مشاغل سازماني هستيم. درحالي كه پدران ما گذراندن 100000 ساعت يا 50 سال را در سازمان خود طبيعي تلقي مي كردند، فرزندان ما فقط نيمي از اين مدت را صرف كار در سازمان خواهندكرد.

بدين ترتيب وضعيت و دوران بازنشستگي به چه شكل درخواهدآمد؟
- واژه هايي از قبيل بازنشستگي منسوخ خواهد شد. براي افراد پس از 50 سالگي كار به پايان نمي رسد بلكه پس از حدود 50000 ساعت كار در شغل تمام وقت، نوع آن فرق مي كند و ديگر همان شغلي نيست كه آنها شناخته اند. آنها زودتر از ديگران وارد سن سوم خواهندشد و بي ترديد در شرايطي كه وضع مالي خوبي دارند هنوز مي توانند بخش سوم زندگي خود را به خوبي سپري كنند. آنها به طور غيررسمي به كار اشتغال خواهند داشت كه هيچگونه سنخيتي با استخدام ندارد. بنابراين، آموزش پيش از بازنشستگي بايد براي ايجاد مهارت و ظرفيت براي خويش فرمــايي باشد نه سخنراني هاي مربوط به تندرستي، بهداشت و حفظ خود و خانواده! از سال 2040 ميلادي به بعد از هر 5 نفر يك نفر مستمري بگير خواهدبود و از هر ده نفر يك نفر بيش از 75 سال سن خواهد داشت.

از متن اين همه تغييرات و پيچيدگيها چه پيامي قابل استنباط است؟
- پيام اصلي روشن است. ضرورت دير يا زود همه ما را به پيروان ديونيسوس مبدل خواهدكرد. افراد بايد خود را با اين وضعيت سازگار كنند. اولين شرط لازم زندگي ديونيري استعداد يا مهارتي است كه قابل عرضه به بازار باشد. من به فرزندانم هنگام پايان آموزش عالي چنين توصيه كردم، به جاي شغل درپي مشتري باشيد. اگر انسان بتواند فراورده اي عرضه كند كه خواهان داشته باشد از بيكاري نجات يافته است، ولي دستيابي به چنين موقعيتي نيازمند خودباوري، داشتن مهارتي قابل عرضه و شايستگي اجتماعي بسيار بالايي است.

با اين اوصاف، اوقات فراغت نيز احتمالاً مفهومي واژگون خواهديافت؟‍!
- اوقات فراغت طرف ديگر سكه كار و خود نوعي كار است. اگر شما كار نداشته باشيد وقتي كار نمي كنيد نمي گوييد اوقات فراغ است بلكه آن را بيكاري مي گوييــد. بنابراين، اگر حقيقتاً مي خواهيم جامعه اوقات فراغت واقعي داشته باشد كه در آن مردم مي توانند از بخشي از وقت خود براي انجام آنچه واقعاً مي خواهند انجام دهند و از آن لذت ببرند بهره گيرند بنابراين، آنها هنوز مجبورند كار كنندپس نمي توان زندگي را تقسيم كرد به اينكه 25 سال اول شما ياد مي گيريد، سپس كار مي كنيد و سپس اوقات فراغت نامحدود داريد، زيرا آن وقت احساس اوقات فراغت نداريد. فكر وجود يك جامعه مرفه كه در آن تمامي مردم كاري بجز خوشگذراني ندارند تصوري از جهنم است نه بهشت. بهترين شكل گذران اوقات فراغت تقريباًَ همواره اوقات فراغت فعال يا نوعي كار است. اوقات فراغت به سمت بيشتر فعال شدن مي رود. انجام دادن كار به جاي نشستن و تماشاي تلويزيون يا فيلم. انجام دادن كار ممكن است انجام يك ورزش باشد، خواندن بيشتر، كاركردن و صحبت كردن با دوستان و پخش غذا.

نظرتان راجع به نظام سرمايه داري چيست؟
- سرمايه داري برتري خود را بر كمونيسم و ديگر نظريه هاي سوسياليستي افراطي ثابت كرده است ولي تاكنون نتوانسته ما را قانع كند كه براي پيشرفت و توسعه دلخواه جهان پاسخي كامل در آستين دارد. نظام سرمايه داري كه قرار بود آزادي را به ما ارزاني دارد ممكن است كه خود از راه پافشاري بر ضرورتهاي آمرانه اقتصادي بشر را به بردگي بكشاند. سرمايه داري نابرابري مي آفريند. در اين روند ثروت كشور افزايش مي يابد ولي پخش آن برابر نيست. اقتصاد آزاد رها از ارزشهاست. هيچكس مسئول ديگري نيست. چنين حالتي خودخواهـــي نابهنجار است و مي تواند ويران كننده باشد.

يعني سرمايه داري فقط به جنبه مادي پرداخته و انسان را تك ساحتي كرده است؟
- ما زنداني افسانه پول شده ايم. با كمي مسامحه مي توان گفت كه وسيله جاي هدف را گرفته است. پول شايد شرط لازم خوشبختي باشد ولي شرط كافي نيست. پول بي ترديد مهم است ولي مهمترين چيز نيست. اكنون وضع به گونه اي است كه انگار از ديد ما اقتصاد همه چيز زندگي، پول برترين معيار در آن و بازار تنها سازوكار تنظيم امور است. همگي در دور باطلي گير افتاده ايم. به گمان من انسان تشنه و خواستار چيز ديگري است كه مي تواند بسيار پذيرفتني تر و ارزشمندتر باشد.

چه چيزي؟
- معنا. جستجوي معنا. در جستجوي اين هستيم كه چرا ما كار مي كنيم. پاسخ اين مطلب در گذشته آسان بود: ما كار مي كرديم زيرا براي زندگي كردن به پول احتياج داشتيم. اما امروز آشكار است كه آن پول بيشتر سمبوليك است تا واقعي. ما بسيار بيشتر از آنچه واقعاً براي زندگي نياز داريم ثروت توليد مي كنيم و پول يك معيار خام اندازه گيري موفقيت مي شود. ما دنبال چيز بيشتري هستيم. ما به دين يا دست كم راه و رسم جديدي نياز داريم كه ما را نجات دهد. نياز كنوني ما يك فلسفه زندگي است. به گمان من هدف در زندگي مي تواند اين باشد كه جهاني بهتر از آنچه تحويل مي گيريم پشت سر خود بگذاريم. جستجو براي يافتن «بهترين» در وجود خودمان تنها آغاز راه است، بايد براي اين گوهر هدفي برگزينيم. نخستين پرسش گريزناپذير اين است كه رو به كجا داريم.

از كجا بايد آغاز كرد؟
- اين فرايند را بايد از خود و زندگي خود آغاز كنيم. مسئوليت ما در برابر ديگران در مسئوليتي كه نسبت به خود داريم نهفته است. زندگي فرصتي است كه بــه ما ارزاني شده تا برترين بهره برداري را از خود بكنيم. در نهاد همه ما خوي نيكي و بدي نهفته است. خويشتن بهنجار يا آراسته هنگامي نمود مي يابد كه خوبيها را آشكار ساخته و بديهـــا را كنار بگذاريم. اگر مي خواهي دنيا را تغيير دهي بايد از زندگي خودت آغاز كني. تنها چالش اين است كه خود، انساني شويم كه آرزو داريم.

شما در كتاب روح تشنه از اصطلاح خودخواهي بهنجار ياد كرده ايد و آن را راه درمان بديهاي سرمايه داري دانسته ايد. خودخواهي بهنجار يعني چه؟
- خودخواهي بهنجار به معناي پذيرش مسئوليت بالاترين بهره برداري از توانمنديهاي خود و برگزيدن هدفي گسترده و فراتر از هدف فردي است. ما همگي قلباً دوست داريم تا هدفي برتر از توان شناخته شده خود بيابيم. چنانچه فردگرايي را كه قلب سرمايه داري است با ويژگي خودخواهي بهنجار دوباره تعريف كنيم جامعه انساني مي تواند وضعيت بهتري پيدا كند. خودخواهي بهنجار، فراتر از خود رفتن است. گريز از خود نيست، گم كردن خود در ظرفي بزرگتر و فراتر است. لازمه خودخواهي بهنجار اين است كه هـــــر چه مي توانيم در راه خير گام برداريم. فرايند را بايد از خود آغاز كرد. آنچه به خود نمي پسنديم به ديگران روا مداريم. بدين گونه عدالت تعريف شايسته خود را پيدا مي كند. ما بايد رفته رفته برخورد با تضاد و تناقض عدالت را آغاز كنيم. اگر چنين نكنيم ممكن است همه آنچه را ساخته ايم خراب كنيم، زيرا براي بسياري از مردم فقير ديگر قابل تحمل نيست كه در كنار معدودي ثروتمند به زندگي ادامه دهند. خطر آن است كه تهيدستان از دنيايي كه ما در حال حــــركت به سوي آن هستيم كنار گذاشته شده اند، ابتكارات خود را در پيش خواهندگرفت و در تعقيب راه خاص خود براي واژگون كردن جهان، تروريسم را جايگزين سياست و بمب را جايگزين آرا خواهندكرد. من از مرگ و نابودي ناشي از فقر انسانها درحالي كه دريايي از ثروت آنان را دربرگرفته است خشمناكم. من از نبود ديدگاهها و هدفهاي متعالي تر در زندگي نگرانم. چرا همه كردار و رفتار ما رنگ اسطوره اقتصادي به خود گرفته اند؟ پول وسيله زندگي است نه هدف آن. بايد راهي براي برقراري تراز و تعادل وجود داشته باشد.

چه راهي؟
- آموزه كفايت. بيش از حد كفايت غيرضروري است و حتي مي تواند آزاردهنده و زيان آور باشد. محدوديت بر نيازهاي خود گذاشتن و تعريف مرز كفايت، به انسان فرصت مي دهد تا به نيازهاي ديگران توجه كند، كاري كه درنهايت به سود خود اوست. تركيب نفع شخصي با خير اجتماعي انگيزه آفرين پرتواني است. اين آموزه به معناي كنارگذاشتن و انكار همه فعاليتهاي اين جهاني نيست. اين آموزه نياز به حركت دارد نه كنار كشيدن و تشخيص اينكه برخي چيزها پس از يك ميزان معين ديگر در رشد و شكوفايي انسان اثر ندارد.

چگونه انسان مي تواند خود را جاودانه سازد؟
- اگر در انديشه بجاگذاشتن چيزهاي ماندگار هستيم بايد خود را رشد و توسعه داده و شخص خاصي شويم. بدين گونه در ديگران زندگي را ادامه خواهيم داد. انسان در دنياي خاكي تنها يك بار زندگي مي كند ولي مي توان يادگارهايي از خود باقي گذاشت كه انسان را جاودانه سازد، هر چند ديگران و نه خود از آن بهره خواهند گرفت. سنگي كه به درگاه گورستان شمــــار ميليوني به خاك سپردگان را نشان مي دهد، بر به عابران تاثيري ندارد. آنچه با آن ميليونها انسان در گذشته كرده ايم اهميت دارد. اثري كـــه از خود دراين دنيا باقي مي گذاريم مي تواند تنها نشانه جاودانگي ما باشد.

اين نظريات و سخنان بسيار زيباست. اما همواره بين سخن و عمل اختلاف است. چه بايد كرد؟
- توصيف اصول همواره از انجام آنها آسانتر بوده است، به همين دليل است كه به پدربزرگها و مادربزرگها كه ديگر اجباري به عمل كردن به آنچه موعظه مي كنند ندارند خوش مي گذرد نمي توانم بگويم پياده كردن گفته هاي من آسان است. من از پيشينه درازي در وعظ و بحث برخوردارم و مي دانم كه سخن گفتن آسانتر از عمل كردن است ولي زندگي ميدان پالايش انديشه ها و رفتارهاست تاجايي كه آنچه راستين است برجا بماند. همانگونه كه ميكل آنژ گفته است: مشكل بايسته تنديس درميان قطعه سنگ نهفته است بايد آن قدر بتراشيد تا به آن برسيد.
 
*تدبير 

منابع:
1 - چارلز هندي، عصر سنت گريزي، ترجمه عباس مخبر، انتشارات طرح نو، 1374.
2 - چارلز هندي، عصر تضاد و تناقض، ترجمه محمود طلوع، موسسه خدمات فرهنگي رسا، 1380.
3 - چارلز هندي، خدايان مديريت، ترجمه كهزاد آذرهوش، نشر فرا، 1380.
4 - چارلز هندي، روح تشنه، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380. 

5 - CHARLES HANDY, “THE SEARCH FOR MEANING” , WWW.PFDF.COM/LEADER TO LEADER, NO.5/1997.
6 - CHARLES HANDY, “THE FUTURE OF WORK IN A CHANGING WORLD”, WWW. PASTORNET.NET.AU.
7 - CHARLES HANDY, “HOW DO YOU MANAGE PEOPLE WHOM YOU DO NOT SEE”, WWW.VISIONARYMARKETING.COM.
8 - CHARLES HANDY, “ELEPHANT AND FLEAS”, WWW. PFDLF.ORG/ LEADER TO LEADER, NO.24, 2002.
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:21  توسط آراز  | 

مايكل پورتر

مایکل پورتر در سال 1947 در آمریکا بدنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد  مدیریت  ام بی ای (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. او در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه  و برجسته بود. درسال 1981 در 34 سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه با این عنوان در سابقه 100 ساله هاروارد بود.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوع هایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش، و مزایای رقابتی ملل شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است.
او چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگری دست یافته است. پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است.
او تاکنون 16 کتاب و بیش از 100 مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی»، درسال 1980 چاپ شد که با استقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد. بگونه ای که تاکنون بیش از 60 بار این کتاب به چاپ رسید ه است و به 20 زبان دنیا ترجمه شده است. کتاب های «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتاب های مدیریتی بوده است. کتاب های او به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی «انجیل انتخاب» محسوب می شود. بی جهت نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:20  توسط آراز  | 

درسهاي وال – مارت

 


در مارس 1992 سام واتسون يك بازرگان پرافتخار عصر خود بعد از دو سال مبارزه با سرطان استخوان درگذشت. او بنيانگذار فروشگاههاي زنجيره اي وال - مارت است و عرضه كالا را از شهر كوچك آغاز و به بزرگترين فروشگاههاي زنجيره اي در ايالات متحده تبديل كرد.

رشد وال - مارت
واتسون در اوت 1945 از ارتش مرخص شد و خيلي اتفاقي توانست امتياز فروشگاه بن فرانكلين در نيوپورت آركانزاس را خريداري و يك ماه بعد آن را افتتاح كند. قرارداد اجاره محل فروشگاه با مشكل مواجه شد و واتسون مجبور گرديد آن را در سال 1950 به بنتاون ويل منتقل كند. در طول دهه 1950 و اوايل دهه 1960 واتسون تعداد امتياز فـــروشگاههاي بن فرانكلين را به 15 واحد رساند. وي در زمستــــــــان 1962 در جلسه هيئت مديره بن فرانكلين پيشنهاد كرد كه به علت آماده بودن شرايط، فروش كالاها درفروشگاهها با تخفيف انجام پذيرد. ولي هيئت مديره نظر او را نپذيرفت.
اما واتسون و برادرش در سال 1962 اولين فروشگاه با تخفيف را در شهر روجر (ROGER) و دومين فروشگاه را در 1966 در شهر هاريسون افتتاح و در 31 اكتبر 1969 آن را به وال - مارت تبديل كردند.
در سال 1970 واتسون اولين مركز توزيع كالا و همچنين اداره مركزي آن به وسعت 72 هزار فوت مربع احداث كرد. در سال 1976 به منظور تــوسعه وال - مارت، روابط خود را با بن فرانكلين قطع كرد.
محرك اصلي »واتسون« در طول سالهاي توسعه، روح كارآفريني بود. او شخصاً ضمن سركشي به فروشگاههاي خود،‌توجه جدي به رقبا داشت و دنبال ايده هاي جديد در بيشتر كردن ميزان فروش با قيمتهاي مناسب بود. او بدون رويارويي با فروشگاههاي زنجيره اي بزرگ نظير پني (PENNEY)، سيرز (SEARS) و يا غولي به نام ك - مارت تمام تلاش خود را در شهرهاي كوچك صرف توسعه كرد كه داراي پتانسيل زياد بوده و براي رقباي بزرگ صرفه رقابتي وجود نداشت. رشد شتاب گرفت و در پايان سال 1975 »واتسون« 104 فروشگاه با حدود 6000 كارمند و فروش سالانه 236 ميليون دلار با 6 ميليون دلار سود خالص را كسب كرد. سال بعد تعداد فروشگاهها به 125 و تعداد كاركنان به 7500 نفر و ميزان فروش به 340 ميليون دلار با 11/5 ميليون دلار سود رسيد.
در پايان سال مالي 1991 تعداد فروشگاههاي وال - مارت در 35 ايالت به 1573 واحد رسيد كه تعدادي از آنها حالت سوپر فروشگاه را داشته و به مراتب از فروشگاههاي معمولي وال - مارت بزرگتر بودند و داراي انبارهاي موادغذايي در زير همان سقف بودند. محرك اصلي براي اضافه كردن بخش موادغذايي و انبار آن، ناشي از اين تفكر بود كه مشتريان براي خريد موادغذايي بيشتر از ساير موارد به فروشگاهها مراجعه مي كنند.
در دسامبر 1987 وال - مارت فروشگاههاي خيلي عظيم به نام هايپرمارت در كارلند تكزاس را افتتاح كرد كه در وسعتي به مساحت 200 هزار فوت مربع انواع كالاهاي موردنياز عموم را عرضه كرد. اين فروشگاه در درون خود داراي غذاخوري، فروشگاههاي وسايل آرايش، كفاشي، خشك شويي و... بوده و امكان انجام كليه خريدها در يك مراجعه مشتري را ميسر ساخت.
علي رغم خوش بيني ها، ايده هايپر ماركتها آن طور كه انتظار مي رفت، موفقيت آميز نبود. لذا احداث آنها متوقف شد و طرح ايجاد سوپرسنترها دنبال گرديد كه كمي كوچكتر از هايپرماركت بودند.
آينده
در 17 مارس 1992 »واتسون« مدال آزادي را از جرج بوش پدر رئيس جمهور دريافت كرد. متاسفانه نتوانست از بركات اين مدال بهره ببرد و 9 روز بعد از دريافت آن به علت سرطان در 26 مارس 1992 درگذشت.
ديويد گلاس 53 ساله كه ازنظر سبك مديريتي بسيار معروف بود، جايگزين او گرديـــــد. او داراي تجربه كافي در اداره سوپر ماركتها بود و به عنوان معاون مالي در سال 1976 به والت مارت پيوست.

بعداز سام واتسون
شالوده هايي كه واتسون ايجاد كرده بود بعداز او نيز به صورت تزلزل ناپذير دنبال گرديد. او به راستي يك تشكيلات منسجم ايجاد كرد.
كمپاني وال - مارت در گزارش سالانه 1995 با اطمينان خاطر ميزان فروش 1996معادل 96 ميليارد دلار اعلام كرد كه براساس گزارش مجله فورچون در بين 500 شركت آمريكايي ميزان فروش فقط سه شركت يعني جنرال موتورز - فورد موتورز و آكسون (آكسون با فروش 94 ميليارد دلار در سال 1994) در رتبه بالا قرار دارد.

عوامل موفقيت
واتسون در سبك مديريت با تاكيد روي ابتكارات فردي، آزادي عمل و خودگرداني درقبال نظارت مستقيم باب جديد گشود.
او چنين فلسفه هاي ارتباطي با كاركنان را از جيمز كاش بنيانگذار كمپاني جي- سي - پني در سال 1913 مشهور به ايده هاي پني قرض گرفت.ايده هاي پني روي اصلاح مداوم عوامل انساني تاكيد داشته و به ميزان مشاركت افراد در توسعه تجاري، ارزيابي خط مشي ها و اقدام مطابق انصاف و درستي ارج مي نهد.

تابلو اطلاعات توضيحي
سلام بر مردم: تمام مشتريان به هنگام ورود به فروشگاهها با كارمنداني مواجه مي شوند كه براي گفتن سلام، راهنمايي مشتريان براي يافتن كالاهاي موردنياز منصوب شده اند. آنها هنگام خروج نيز از مشتريان تشكر كرده و به طور ضمني نيز مواظب هرگونه دزدي از فروشگاه هستند. گذاشتن افراد در محل ورود و خروج فروشگاه معمول است ولي سلام گويان فروشگاههاي وال - مارت ازنظر صبوري و صميميت استثنا هستند. وال مارت دريافت كه استفاده از افراد بازنشسته براي خوشامدگويي به مشتريان هنگام ورود و تشكر از آنها در زمان خروج، مشتريان بيشتري را جذب فروشگاه خواهدكرد.
وال - مارت از سال 1972 داراي طرح سهيم كردن كاركنان (همكاران) در سود سالانه كمپاني است. مثلاً يك صندوقدار كه ساعتي 7/10 دلار دستمزد مي گرفت بعد از 24 سال 220 هـــزار و 127 دلار سهم از سود دريافت مي كرد.
فلسفه تجاري واتسون در مديريت اين بود كه يك محيط صميمي در هر فروشگاه ايجاد كند و تاكيد داشت كه داشتن آرامش روحي هنگام كار خيلي <مهم بوده و رضايت شغلي را سبب مي شود. او خيلي مواظب بود كه چنين فضاي كاري از بين نرود. يكي از محركهاي كاركنان در مواظبت از فروشگاهها تعيين سقف كسري كالا در اثر دزدي، بي دقتي و يا سرقت توسط كاركنان است. هر سال به كاركناني كه كسري آنها كمتر ازحد معيني باشد، 200 دلار داده مي شود و سبب مي گردد كه آنها مواظب خريداران و يا يكديگر باشند. در سال 1989 كسري كالاي وال مارت يك درصد بود كه به مراتب از نرخ دو درصد اين صنعت كمتر است.
يكي از رويه هاي غيرمعمول براي ايجاد احســـاس هويت دركاركنان وال - مارت اطلاع رساني و مشاركت در اطلاعات تجاري بود كـــه سبب شد كاركنان خود را بخشي از وال - مارت تلقي كرده و با دريافت اخبار در عملكرد خوب و يا بد، خود را سهيم بدانند. هر مديري موظف بود كه آمارهاي سود، خريد و يا فروش را دراختيار كاركنان قرار دهد و هر فرد از معاون مدير تا كارمند نيمه وقت اين نوع اطلاعات را به طور مرتب دريافت مي كرد. بدين ترتيب در هر كارمندي اين احساس به وجود مي آمد كه وال - مارت واقعاً متعلق به اوست.

فناوري روز
مديريت غيرمتمركز واتسون به رويكرد تيمي در تصميم گيري منجر گرديد. اما اين رويكرد بدون بهره گيري از فناوري روز خيلي مشكل است. يكي سيستم ارتباطي بزرگ اين امكان را فراهم كرده كه مديران وال - مارت بتوانند با مديران فروشگاهها در ارتباط دائم باشند. علاوه بر آن اعضاي تيم مديريت داخلي با 11 فروند هواپيما به فروشگاههاي مختلف مراجعه و عملكرد آنها را بعداز بازگشت در جلسات روزهاي جمعه و شنبه بررسي، و موضوعها را هماهنگ كنند. استفاده از 6 كانال ماهواره اي براي ارسال پيامها به تمام فروشگاهها و به كارگيري رايانه هاي بزرگ بخشي از سيستم پيچيده توزيع كمپاني محسوب مي شود.

كنترل هزينه ها
»واتسون« براي حفظ هزينه ها در سطح حداقل و عرضه كالا به مشتريان به قيمت پايين بسيار مصر بود. كنترل هزينه هاي وال - مارت با توليدكنندگان شروع شد. وال - مارت به سخت گيري در خريد و وادار كردن توليدكنندگان به كاهش قيمت و مشاركت در تبليغات مشهور بود. وال - مارت سعي مي كرد كه از واسطه ها پرهيز كرده و كالاها را مستقيماً از توليدكننده بخرد، درنتيجه حدود 2 تا 6 درصد در هزينه ها صرفه جويي شد.

وال - مارت در كاهش هزينه هاي توزيع نيز بسيار موفق بود.
استفاده از مراكز توزيع پيشرفته و ناوگان حمل و نقل متعلق به كمپاني، اين امكان را فراهم مي ساخت كه در هنگام عقد قراردادهاي عمده، به قيمتهاي پايين دست يابد. سه چهارم اقلام قابل عرضه در فروشگــــاهها ازطريق 16 مركز توزيع تامين مي شود. هر مركز توزيع، تحويل كالاهاي موردنياز 150 تا 200 فروشگاه را به عهده دارد. مثلاً مركز توزيع كلمن در آلاباما در زميني به مساحت 28 هكتار با زيربناي 1/2ميليون فوت مربع، 1042 كارمند روزانه 150 تريلر را بارگيري، و در مواقع شلوغ 180 تريلر را تخليه مي كنند. در اين مركز دستگاههاي اسكنر ليزري جـابه جايي 180 هزار قلم كالا را در نقاله هايي به طول 11 مايل كنترل مي كنند. هر مركز داراي جديدترين دستگاههاي اسكنر نوري، حمل ونقل اتوماتيك، باركدخوان و موجودي گير رايانه اي بوده، و ازطريق شبكه ماهواره با ديگر مراكز توزيع و فروشگاهها و اداره مــــركزي در ارتباط دائم قرار دارد. رايانه هاي دستي به كارمندان مركز توزيع اين امكان را فراهم مي كند كه كالاها را بلافاصله سفــــــارش كنند. وجود سيستم توزيع و بهره گيري از فناوري پيشرفته تحويل به موقع كالاها را به فروشگاهها ميسر و هزينه توزيع وال - مارت را به سه درصد كل فروش كاهش داده است درصورتي كه هزينه هاي توزيع ساير رقبا دوبرابر اين مقدار است.
وال - مارت با توليدكنندگان در رابطه با بسته بندي كالا و رعايت ضوابط محيط زيست چالشهاي بسيار داشت و آنها را مجبور كرد كه ضمن تلاش براي اصلاح بسته بنديهاي خود و حذف هرگونه اقلام مازاد، از مواد قابل بازيافت و بدون كاربرد مواد سمي در بسته بندي استفاده كنند.
كمپاني وال - مارت در مراسم روز زمين با انجام درختكاري شركت كرده و فيلم هاي ويدئويي به مشتريان خود عرضه مي كرد كه در آن چگونگي حفاظت از محيط زيست نمايش داده شده است. وال - مارت در كمك به گروههــــاي علاقه مند به محيط زيست و برنامه هاي آن خيلي فعال بوده و كاركنان آن يك روز در ماه به طور داوطلبانه بزرگراه محلي را پاكسازي مي كنند.

چه چيزي مي توان ياد گرفت؟
مواظب مردم باشيد: واتسون با دو گروه از مردم يعني كاركنان و مشتريان مواجه بود. او دريافت كه با ترغيب و تشويق كاركنان خود بهتر مي تواند به مشتريان خدمت كند. در تجارت به ويژه تجارتهاي بزرگ تاكيد روي مردم بيشتر است و واتسون توجه به مردم را به رويه جاري تبديل كرد.
به سمت دريچه فرصت استراتژيك برويد: بعضي مواقع دريچه فرصت استراتژيك به صورت غيرمنتظره در يك عرصه تجاري كه موردتوجه ديگران نيست، ظاهر مي شود. در سالهاي اوليه رشد دريچه فرصت استراتژيك را، شهرهاي كوچك و مناطق روستايي نزديك آن رقم زد كه در معرض تحولات بزرگ قرار گرفته بودند.
تركيب ايده هـــاي قديمي با فناوري جديد مي تواند استراتژي توانمند را به وجود آورد: واتسون در عرصه تجاري بيش از ساير كارآفـــرينان به كسب موفقيت نائل شد. او علي رغم پيشگامي درسازمان به گسترش فنـــاوري مخابرات و ايجاد سيستم توزيع رايانه اي مبادرت و به موازات آن كاركنان را ترغيب كرد كه نسبت به مشتريان برخوردي دوستانه داشته باشند.
علاقه مندي به محيط زيست سودآور است: برخلاف سابق، امروزه اكثر افراد نسبت به محيط زيست علاقه مند شده و وقت زيادي را صرف آن مي كنند كه در عصر صنعت مدرن در مقابل هر گزندي و يا سوء بهره برداري از آن دفاع كنند.
در چنين شرايط هر شركتي كه بتواند در رهبريت اين گونه حركتهاي عامه پسند قرار گيرد، با استقبال مشتريان و رسانه هاي جمعي مواجه خواهدشد.

 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:19  توسط آراز  | 

انديشه هاي كن بلانچارد

كن بلانچارد (KEN BLANCHARD) انديشمند بزرگ حوزه مديريت‌، مقاطع مختلف دانشگاهي را تا دكترا در رشته هاي حكومت و فلسفه، جامعه شناسي، آموزش و رهبري در دانشگاه كرنل طي كرد. او هم اكنون به عنوان عضو هيئت امناء دانشگاه و به عنوان استاد رشته تربيت مشاور، رهبري و رفتار سازماني در دانشگاه ماسوچوست مشغول فعاليت است. بلانچارد سخنراني ماهر است كه صادقانه و از صميم قلب سخن مي گويد. او مشاور سازمانهاي بزرگي نظير جنرال موتورز، ديزني، هوندا، كداك و... بوده است. بلانچارد به همراه همسرش شركتهاي بلانچارد را تاسيس كرده كه در زمينه آموزش و مشاوره مديريت در سطح جهان عمل مي كند.
بلانچاردجوايز بسياري را در حوزه مديريت و رهبري و منابع انساني از آن خود كرده است. او مانند دراكر و دمينگ جايزه مشاوران بين المللي مديريت را از آن خود كرده است. بلانچارد نويسنده اي بسيار برجسته و موثر است كه تاكنون بيش از 30 كتاب منتشر كرده كه به زبانهاي متعدد ترجمه شده و در ميليونها نسخه به فروش رفته است. بلانچـــارد در سال 1982 كتاب مدير يك دقيقه اي را به همراه اسپنسرجانسون منتشر كرد كه در حوزه مديريت موفقيت بسياري يافت و بيش از 9 ميليون نسخه از آن به فروش رفت. كتابهاي بلانچارد همواره درصدر كتابهاي پرفروش قرار داشته است. او موضوعها و زمينه هاي مختلفي نظير توان افزايي، مديريت و رهبري، مديريت كيفيت، مديريت اجرايي، كار تيمي و... را مورد بررسي قرار داده است. او كار تيمي را عملاً در نوشتن كتابهاي خود نيز به اجرا درآورده و بسياري از كتابهاي خود را به صورت گروهي نوشته است. از نكات بارز كتابهاي بلانچارد استفاده از سبك داستاني و بيان و توضيح مفاهيم و پيامها از زبان شخصيتهاي داستان است.
بلانچارد در كتابهايش مي آموزد كه چگونه مي توان همزمان براي امروز رقابتي بود و براي فردا نيز آماده شد. شخصيت و شاخص شاهكار ادبيات مديريتي او يعني مدير يك دقيقه اي فردي است با هدف گذاري، تشويق و توبيخ يك دقيقه اي، بدون صرف وقت زياد به نتايج مطلوب و موثر دست مي يابد. او در جاي جاي كتابهايش بر تشويق و توبيخ مناسب و بجا اصرار دارد و آن را عمده ترين عامل موثر در اجرا و عملكرد افراد مي داند.
او از روش غلط برخي مديران در مچ گيري و ظاهر شدن در حين ارتكاب اشتباه توسط افراد انتقاد كرده و از اين نوع مديران به عنوان چلچله دريايي ياد مي كند. بلانچارد خطا و اشتباه را فرصتهاي يادگيري مي نامد. او با تاكيد بر مثبت انديشي بر اين باور است كه بايد بر عملكرد خوب تمركز و تكيه كرد تا اثربخشي در فرد و سازمان به منصه ظهور برسد. بلانچارد توان افزايي را از مفاهيم نويدبخش كسب و كار مي داند كه درجهت آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز موثر است. به نظر بلانچارد عمر نظام سلسله مراتبي به سرآمده و تنها در سايه مشاركت اطلاعاتي كاركنــــان مي توان افرادي مسئوليت پذير تربيت كرد. او چنان بر اهميت گروه و كارگروهي تاكيد مي ورزد كه آن را پديــده شگفت انگيز و معجزه خداوند عنوان مي دهد. بلانچارد در تبيين نقاط ضعف و ناكارآمدي نظام سنتي ارزيابي عملكرد دركتابهايش سخن مي گويد و بر مدار پاداش معنوي و كسب ارزشهاي معنوي مي چرخد و مديريت برمبناي ارزشها را طرح مي كند و رأس و رئيس اصلي سازمان را همين ارزشها مي داند. بلانچارد توصيه مي كند كه همه انسانها من را از سر راه خداخواهي بردارند و باتوجه به درون خويش، به انسانهايي خوشبخت تبديل شوند.

اوضاع و احوال كنوني دنيا در زمينه كسب و كار چگونه است؟
بلانچــارد: مشاهدات نشان مي دهد آنچه در دهه هاي 60 تا 80 ميلادي بهترين نتايج را به ارمغان آورده بود در دهه 90 و پس از آن ديگر اثربخش نيست. امروزه شتاب تغييرات همانند گسترش آتش است كه حرارت شعله آن چنين آشفتگي هايي پديد آورده است. اين وضعيت داستان آن دختر كوچولو را به ياد مي آورد كه از مادرش پرسيد: چرا پدر هر شب تا ديروقت كار مي كند. مادر جواب مي دهد: پدر وقت ندارد كه همه كارش را در طول روز تمام كند. دختركوچك با عقل كودكي خودش مي گويد: پس چرا او را در گــــروه آهسته تري قرار نمي دهند! البته گروه آهسته تر وجود ندارد. نحوه تفكري كه به پيروزي در گذشته منجر شده باعث موفقيت در آينده نمي شود. براي رقابتي ماندن بايد همزمان با اداره كردن امروز براي فردا نقشه كشيد. درحقيقت براي اينكه رقابتي باقي بماني مجبور هستيد همزمان حال را مديريت كرده و براي آينده برنامه ريزي كني.

مفهوم مدير يك دقيقه اي را شما در فرهنگ مديــريت نـوين مطرح كرده ايد؟ مدير يك دقيقه اي كيست؟
- مدير يك دقيقه اي يعني كسي كه بدون صرف وقت زيـــــاد به نتايج خوب و مفيد مي رسد. سه رمز مديريت يك دقيقه اي عبارتست از: هدف گذاري يك دقيقه اي، تمجيد يك دقيقه اي و توبيخ يك دقيقه اي. او با افراد هدف گذاري يك دقيقه اي مي كند تا بدانند چه كاري از آنها خواسته شده است و عملكرد درست را قبلاً به آنها آموزش مي دهد. سپس سعـــي دارد آنها را در حين اجراي درست كارغافلگير تا بتواند تحسين و تمجيدشان كند و بعد چنانچه تمام مهارتهاي اجرا را كسب كرده باشند ولي از كاربرد آنها خودداري كنند توبيخشان مي كند.

شاخص مديريت يك دقيقه اي چيست؟
- شاخص مديريت يك دقيقه اي آن است كه هر روز، هرازگاه به چهره افرادي كه بر آنان مديريت مي كنيم بنگريم و بينديشيم كه آنان منابع مهم و گرانقدر ما هستند.
آيا واقعاً منظورتان اين است كه تمام كارها و رفتارهايي كه به عنوان مدير بايد انجام گيرد فقط يك دقيقه وقت مي گيرد؟
- نه، هميشه اين طور نيست. وقتي مي گويم مديريت يك دقيقه اي، ممكن است براي بعضي كارهاي كليدي اين شيوه مانند تعيين هدف، بيش از يك دقيقه وقت صرف شود و اصطلاح يك دقيقه اي فقط نشانه و شاخص اين روش است.

هدف گذاري يك دقيقه اي چيست؟
- هدف گذاري يك دقيقه اي اولين رمز، شالوده و اساس مديريت يك دقيقه اي است. قانون هدف گذاري، قانون 80 و 20 است يعني 80 درصد نتــــايج مهم از 20 درصد هدفهاي ما به دست مي آيد. تعيين هدف يك دقيقه اي يعني اينكه مسئوليتها و كار خود را بداني. در اينجا استانداردهاي اجرا روشن مي شوند و انتظار از عملكرد افراد مشخص مي گردد. بعد از اينكه عملكرد موردنظرتان را با تنظيم اهداف روشن برانگيخته گرديد شما مجبور هستيد كه رفتار حاصل از آن را موردتوجه قرار دهيد. توجه و بررسي رفتاري كه بعداز فعال كردن عملكرد رخ مي دهد يكي از قدمهايي است كه اغلب مديران بــه آن بي توجهند. زماني كه هدف گذاري انجام و آموزشهاي لازم به پايان مي رسد، اغلب مديران ناپديد مي شوند!

به نظر شما آيا صرف هدف گذاري براي سازمانها كافي است؟
- هدف گذاري مهم است ولي برخي از سازمـــانها بر اين فرايند بيش از اندازه تاكيد مي كننــــد و توجه لازم براي رسيدن به هدفها نمي كنند. پيگيري هدفها بيش از هدف گذاري اهميت دارد. همــه عملكردهاي خوب با هدف گذاري روشن آغاز مي گردند اما تمرين، پيگيري و توجه روزمره است كه در پايان، تفاوت آشكار تيم هاي كاري را به بار مي آورد.

نقش تشويق و تنبيه مناسب در تربيت و توسعه منابع انساني تاچه حد حائزاهميت است؟
- آنچه كه پس از اجرا و اتمام كار يك فرد با او مي كنيم مهمتر از كاري است كه قبل از اجراي كار برايش انجام مي دهيم. فقط 15 تا 20 درصد از آنچه كه در اجرا موثر است ناشي از تعيين هدف است. اين نتايج هستند يعني تمجيدها و توبيخ ها كه 75 تا 80 درصد در اجرا و عملكرد موثرند.

در موضوع تمجيد و تشويق، شما در كتابهايتان از اصطلاح غافلگيركردن افراد درحين عملكرد خوب استفاده كرده ايد. منظورتان چيست؟
- به طــور معمول چه مواقعي به افراد توجه مي كنيدمواقعي كه آنها كاري را اشتباه انجام مي دهند. اين طور نيست؟ و چه موقع كمترين توجه را به آنان داريد؟ وقتي كه همه چيز خوب پيش مي رود. درحالي كه وقتي كارها دارند خوب پيش مي روند ما يك فرصت بزرگ انگيزشي را از دست مي دهيم. آنگاه كه همه چيز خوب پيش مي رود بيدار شويد و سخن مثبتي بگوييد. به افراد كمك كنيد به نهايت استعداد نهايي خود برسند. آنها را درحين عملكرد خوب غافلگير كنيد. به افراد بگوييد چه كاري را درست انجام داده اند. فردي كه در برابر كاركرد خوب با تاييد روبرو شود رفتار دلخواه خود را در آينده هم ادامه مي دهد. اما كسي كه كار خوبي انجام مي دهد و هيچ پاسخي دريافت نمي كند شايد رفتار خود را تا مدتي ادامه دهد ولي عاقبت افت خواهد كرد زيرا كسي به كارش اهميت نمي دهد.

تشويق بجا چه تشويقي است؟
- حسن جوييها كه موجب مي شوند افراد حال خوبي پيدا كنند قابل اجرا نيستند مگر اينكه آن افراد ابتدا كار مثبتي انجام داده باشند. مديران سطح بالا فكر مي كنند مديريت يعني آنكه در پايان هر سال مزاياي ناچيزي براي كاركنان درنظر بگيرند.

شما شيوه بسياري از مديران را در نحوه و زمان توبيخ به باد انتقاد گرفته ايد. چه نوع توبيخي نامطلوب است؟
- برخي از مديران مانند چلچله دريايي هستند. همين كــه اشتباهي رخ داد سروكله شان پيدا مي شود، توفان برپا مي كنند، به اشتباه كننده سخت مي تازند و از صحنه دور مي شوند. اين روش مديريتي كارساز نيست. من اين شيوه مديريتي را شيوه بازدارنده مي نامم. يعني كاركنان را به خود واگذار مي كني و انتظار كار درست از او داري و وقتي او كار درست انجام نمي دهد از تو اخطار مي گيرد و نهايتاً دلسرد مي شود. روش مديريت در كشور ما اين است كه وقتي كاركنان خوب كار مي كنند مدير اصلاً توجه نمي كند و وقتي اشتباه مي كنند او را سرزنش و تنبيه مي كنند.

اگر فرد بي تجربه آنچه را كه از او خواسته اند انجام نداد چه كار بايد كرد؟
- به جاي تنبيه و سرزنش بايد دوباره هدف را برايش شرح داد و او را توجيه كرد و به او گفت چه انتظاري از عملكردش وجود دارد و مطمئن شد كه منظور ما را فهميده است. كسي را توبيخ مي كنيم كه مي دانيم او توانايي بهتر انجام دادن كار را داشته است.

مرز توبيخ بجا و موثر با مچ گيري چيست؟
- مچ گيري، پيدا كردن اشتباه ديگران و انتقاد از آنهاست.
ما از طريق تمرين و تكرار به حواسمان آموزش داده ايم كه فقط زماني كه ديگران كار اشتباهي انجام مي دهند اخطار كند. چشمان ما فقط به دنبــــال رفتارهاي منفي است. ما فكر مي كنيم كه موارد اشتباه و منفي شايسته توجه بيشتري هستند. مديران بيشتر اوقات به دنبال اين هستند كه مچ افراد را به هنگام انجام كارهاي غلط بگيرند. تاكيد آنها در پيدا كردن استثنائات، انحراف از راههاي انجام درست كارها و اصلاح آنهاست. درحالي كه زماني كه شما بر جنبه ها و امور مثبت تمركز مي كنيد عادت به انجــــــام صحيح كارها را توسعه مي دهيد. اغلب اوقات، تشخيص و تصديق كار يك نفر، خود در حكم تشويق و جايزه دادن به اوست.

اركان توبيخ بجا و موثر كدام است؟
- به فرد بگوييم چه كاري را اشتباه انجام داده است، ما از عمل اشتباه او چه احساسي پيدا كرده ايم و سرانجام اينكه او براي ما فردي گرانقدر و باارزش است.

از خطا و اشتباه به عنوان فرصت يادگيري ياد كرده ايد. اين فرصت چگونه فراهم مي شود؟
- هر اشتباهي فرصتي براي افزايش رقابت است. به خطا و اشتباه بايد به منزله فرصت يادگيري نگاه كرد.
اين نوعي ارزش محسوب مي شود. بنابراين، بايد گوش به زنگ اشتباهاتي بود كه در اثر مسئوليت پذيري پيش مي آيد. وقتي خطا نمي شود معني آن اين است كه كسي فكر و طـــرح جديدي را به مرحله عمل درنمي آورد و بنابـــراين خود را به مخاطره نمي اندازد. بايد از سرزنش كردن افراد به خاطر خطاها جدا پرهيز كرد. درهنگام بروز خطا اولاً بايد از ابتكار و نوآوري فرد تمجيد كنيم و ثانياً كاري كنيم كه او و ديگران از اين خطا عبرت بگيرند. به خطا بايد به منزله فرصت يادگيري و آزمايش ايده هاي جديد نگريسته شود نه بهانه تنبيه. بايد كاري كنيم كه افراد از خطاها درس بگيرند و آنها را تكرار نكنند. افــــراد فقط از راه ارتكاب خطا مي توانند روش اعتماد به نفس و صاحب اختيارشدن را بياموزند. اين شعار كه خطاها را مي پذيريم به شرط آنكه به خاطر پذيرش مسئوليت بيشتر روي داده باشد بايد در كردار و رفتار روزانه عينيت پيدا كند.

چگونه بين توبيخ عملكرد فرد و توجه به ارزش انساني او بايد جمع كرد؟
- بايد توبيخ را با تمجيد پايان داد. وقتي توبيخ را با تمجيد پايان مي دهيد افراد درباره رفتار و عملكرد خود فكر مي كنند نه رفتار و عملكرد شما. چنان كنيد كه پس از سرزنش و مجازات نيز افراد احساس كنند كه ارزش انساني آنان را همچنان پاس مي داريد. بايد فقط درباره رفتار واجراي فرد نظر داد و برخورد كرد بدون اينكه لطمه اي به ارزش وجودي و شخصيت او وارد كرد. بايد به آنها گفت كه افراد باارزش براي شما هستند و وقتي توبيخ تمام شد درك كنيد كه مسئله تمام شده است. وقتي به شخصيت افراد توهين و بي احترامي نمي شود و فقط به كار اشتباه آنها اشاره مي شود، حالت دفاعي به خود نمي گيرند.

چــــه برخوردي با پيروزي و شكست در كسب و كار و زندگي بايد داشت؟ آيا شما هم بر اين باوريد كه موفقيت، معلم بدي است؟
- مربيــــــان بزرگ به دام پيروزيهاي خود نمي افتند. هنگامي كه برنده شوند خشنودند. اگر بازي را ببازند خشنود نيستند ولي توان پشت سرنهادن آن را دارند. اگر همه چيز را در برنده شدن خلاصه كنيد و معتقد باشيد كه برنده شـــــدن همه چيز است بنابراين، زماني كه مي بازيد هيچ نيستيد. چنين نگرشي به زندگي بسيار سطحي است. براي پاره اي از مردم پيروزي ويران كننده تراز شكست است. داستانهاي فراواني از ستارگان ورزشي، هنري و رهبران كسب و كار دردست است كه خوش درخشيده اند ولي دولت مستعجل بوده اند. نگرش ذهني شما به پيروزي و شكست بسيار بااهميت است. ما نمي توانيم همه پيشامدها را مهار كنيم ولي مي توانيم به مهار واكنش خود بپردازيم.

چگونه مي توان اعتماد را در سازمان و افراد پديد آورد؟
- با تاكيد بر موارد مثبت. بسياري از ما اغلب كارها را وارونه انجام مي دهيم. به جاي تمركز بر عملكــــرد خوب بر عملكرد ضعيف تكيه مي كنيم. توجه كردن مانند تابش نور آفتاب بر انســـانهاست. به هر آنچه كه توجه كنيم رشد مي كند و به هر آنچه بي توجهي كنيم پژمرده مي شود. تنها راهي كه مي توانيد به طور واقعي مردم را در مسيري قرار دهيد كه هرآنچه را كه مي خواهيد برايتان انجام دهند برقراري رابطه مثبت و اعتمادآميز با آنان است. با مردم مثبت باشيد تا نتايج مثبت بگيريد. من درباره قدرت روابط مثبت و ضرورت تشويق مردم به انجام كارهاي درست به منظور توسعه بهره وري محيط كار و محيط خانه سالها نوشته و سخن گفته ام. با اين همه از اينكه در بسياري از سازمانها و خانه ها غير آن اتفاق مي افتد دلسرد شده ام. به نظر مي رسد جلب مردم به انجام كارهاي نادرست قانون شده است.

پس در چنين مواردي چه بايد كرد. شما اثربخشي را در تكيه بر كارهاي مثبت مي دانيد اما وقتي كسي كاري مي كند كه اثرمنفي دارد آن وقت چه بايد كرد؟
- تغيير مسير و جهت. بايد اشتباه را ناديده گرفت و بلافاصله رفتار را به مسير ديگري هدايت كرد. هرچه بيشتر به يك رفتار توجه شود بيشتر تكرار مي شود. اگر نمي خواهيد رفتارهاي ضعيف را تشويق كنيد وقت زيادي صرف آن نكنيد. به جاي تمركز انرژي به آنچه كه نادرست انجام شده، بايد انرژي را به سمت نتايج مثبت تغيير جهت داد. روش تغيير جهت و تاكيد بر موارد مثبت مي تواند دگرگوني بزرگي در روابط كاري و خانوادگي ايجاد كند.

خصوصيات سازمان برتر به نظر شما چيست؟
- سازماني كه مي خواهد جزء سازمانهاي برتر باشد بر چهار ستون بنا شده است. هر ستون بيانگر گروه خاصي از آدمهاست كه شركت درقبال آن يك مسئوليت كليدي برعهده دارد: مشتريان، كاركنان، مالكان و ساير گروههاي بااهميت يعنـــــي جامعه، اعتباردهندگان، تامين كنندگان، فروشندگان قطعات، كانالهاي توزيع و حتي رقباي با احترام.

نقش، چشم انداز و رسالت و ماموريت يك سازمان در اثربخشي آن سازمان چقدر است؟
- من معتقدم زيربناي يك سازمان اثربخش، رسالت و ارزشهاي سازمان است. شايد بيش از هر زمان در روزگار ما، سازمانها نياز داشته باشند كه به ضرورت وجودي و اصول حاكم بر خود آگاه باشند. ايـــــن مسئله ضرورتي براي بقا به شمار مي آيد. هنگامي كه سازمان تصوير روشني از رسالت و ارزشهاي خود داشته باشد مبناي محكمي براي ارزيابي اقدامات مديريتي خود و تنظيم آن با رسالت و ارزشها خواهد داشت. چشم انداز براي رهبران بسيار مهم است زيرا رهبري امري است راجع به رفتن به مسيري و جايي. بدون داشتن يك چشم انداز روشن، سازمان به يك ديوانسالاري مبدل خواهدشد كه تنها به خود خدمت مي كند. تنها در صورتي مي توان بر خدمت كردن به مردم و پاسخگو بودن به نيازهاي آنان تمركز داشت كه چشم انداز سازمان آشكار و مشاركت جويانه باشد. وقتي فكر مديريت ارشد سازمان اين باشد كه تعدادي گوسفند در آنجا براي منفعت چوپان وجود دارد رهبري در خدمت هدف متعالي سازمان نخواهد بود. نتايج اين نوع رفتار اخيراً در رسوايي شركتهايي مانند انرون (ENRON) و ديگران آشكار شده است.

شما بر روي مفهوم توان افزايي بسيار تاكيد داريد. توان افزايي به چه معناست؟
- توان افزايي يكي از نويدبخش ترين مفاهيم دنياي كسب و كار است كـه نخستين بار در دهه 80 معرفي شد.
توان افزايي يعني آزادكردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز. واقعيت اين است كه در شركتهايي كه قصد موفقيت در دنياي نوين كسب و كار را دارند كاركنان بايد حس كنند صاحب و مالك مشاغل خود هستند و در گـــردش امور نقش اصلي را به عهده دارند. توان افزايي، دادن قدرت و توان به كاركنان نيست. آنها قبلاً آن را ازطريق دانش و انگيزه كسب كرده اند. توان افزايي زمينه را فراهم كردن بــــراي آزادسازي اين قدرت است. توان افزايي به معناي آن است كه شما آزادي عمل داريد، مسئول نتايج و پيامد عمل نيز هستيد.

چگونه مي توان در سازمان به توان افزايي دست يافت؟
- يكي از هدفهاي توان افزايي اين است كه درنهايت افراد به خود متكي شوند. يعني به جاي اينكه منتظر دستور بمانند تا كسي براي آنهــــا تعيين تكليف كند خودشان پيشدستي مي كنند، نياز را تشخيص مي دهند و كار لازم را انجام مي دهند. براي رسيدن به توان افزايي، علاوه بر اراده و تعهد قوي، رهبري ثمربخش و برنامه كار لازم است. توان افزايي خواست مشترك مديران و كاركنان است. توان افزايي به مديران امكان مي دهد تا از دانايي، مهارت، تجربه و انگيزه همه افراد سازمان بهره برداري كنند. مديراني كه توان افراد را تقويت مي كنند درواقع بار مسئوليت آنها را افزايش مي دهند تا نتيجه اي بهتر حاصل شود. سه ركن توان افزايي عبارتست از:

مشاركت در اطلاعات با همه افراد سازمان؛
ايجاد محدوده و حريم براي خودگرداني گروههاي كاري؛
جايگزيني گروههاي كاري بجاي سلسله مراتب.
با اينكه توان افزايي بار مسئوليت كاركنان را سنگين تر مي كند اما آنها از توان افزايي استقبال مي كنند. چرا؟
- زيرا شادماني و نشاط آنان به سبب احساس مشاركت، مالكيت و بالندگي افزايش مي يابد.
بسيـــاري از تلاشهايي كه در سازمانها براي توان افزايي شده به شكست منجر گرديده است. چرا؟
- علت اين است كه مديريت ارشد، توان افزايي را مي پسندد و اعلام مي كند كه سازمان در اين مسير حركت خواهدكرد. اما افراد خط مقدم راه توانمندشدن را نمي دانند. مديران نيز خود به درستي نمي دانند براي توان افزايي چه بايد بكنند. معمولاً به محض بروز مشكل انگشت اتهام را به طرف مديران مياني نشانه مي روند اما راستش را بخواهيد مشكل، مشكل رهبري ارشد دستگاه است. رهبري ارشد نبايد فقط برنامه توان افزايي را اعلام و سپس ناپديد شود بلكه بايد بايستد و به مديران مياني كمك كند تا آنها بتوانند اين فرايند را به پيش ببرند.
شما توان افزايي و فرهنگ آن را در مقابل فــرهنگ سلسله مــــراتبي در سازمانها قرار داده ايد. خصوصيات متمايز اين دو فرهنگ چيست؟
- در فرهنگ توان افزايي، افراد مايلند كارهاي لازم را انجام دهند، خطر را مي پذيرند و از خطاهاي خود درس مي گيرند، دنبال مسئوليت مي گردند و با ديگران در چارچوب سازمان همكاري مي كنند. در فرهنگ سلسله مراتبي افراد مايلند كاري را انجام دهند كه به آنها گفته شود از خطا پرهيز مي شود. از مسئوليت فاصله گرفته مي شود. رئيس مراقب همه چيز است. وقتي مشكلي پيش مــي آيد ديگران را متهم مي كنند. در ســازمان با همكاران خود رقابت مي كنند. نظام سلسله مراتبي متكي بر مسئوليتهاي فردي است درحالي كه فرهنگ توان افزايي متكي بر تلاش و كارگروهي است. در فرهنگ سلسله مراتبي، مدير وظايف و مسئوليتها را به عهده مي گيرد و افراد طبق دستور كار مي كنند اما در فرهنگ توان افزايي همچنان كه افراد نسبت به رشد و بالندگي خود متعهدند در قبال پيشبرد امور نيز مسئوليت مسلم دارند. در سازمانهاي سلسله مراتبي كه مديريت پيرو رويه هاي امرونهي و فرماندهي و كنترل است تنها شايد 25 تا 30 درصد ظرفيت ذخاير انساني سازمان به كار گرفته مي شود. توان افزايي مديران را ياري مي كند تا ظرفيت عملكرد افراد را توسعه دهند. در سازمانهاي سلسلـــه مراتبي به اطاعت بيش از حد بها داده مي شـــود و چه بسا كه به افراد مطيع پاداش مي دهند. تا وقتي اين مناسبات تغيير نكند سخن گفتن از توان افزايي بيهوده است.

ساختـــــار سازماني در دستيابي به فرهنگ توان افزايي چه جايگاهي دارد؟
- در نظام سلسله مراتب وظيفه مرزها، تعيين كارهايي است كه نبايد بشود و سياستهايي كه بايد اجرا شود. اما در فرهنگ توان افزايي، تعيين مــرزها با هدف اعطاي آزادي عمل در آن عرصه ها صورت مي گيرد و از كاركنان و اعضاي تيم هاي كاري انتظار مي رود كه با اقدام مستقل و مسئولانه در آن عرصه ها به هدف دست يابند. بسياري از سازمانها، كاركنان را همچنان در چارچوبهاي مشخص نمودار سازماني جا مي دهند. شايد اين گونه نمودارها در قاب و روي ديوار زيبا باشند. چنين ساختاري پويايي موردنياز كسب وكارهاي امروزين را فراهم نمي آورد. سازمانهايي پويا هستند كه مي توانند خود را با شرايط متغير كنوني همخوان سازند.

چگونه مي توان سازمان را به سمت فرهنگ توان افزايي سوق داد؟
- براي گذار از نظام سلسله مراتب به فرهنگ توان افزايي يك راه ثابت و مشخص وجود ندارد. توان افزايي يكي از پرچالش ترين كارهايي است كه يك جمع انساني مي تواند انجام دهد.

از مشاركت اطلاعاتي كاركنان به عنوان ركن تــوان افــزايي نام برديد. چگونه اين مشاركت مي تواند محقق شود؟
- يكي از سودمندترين و ساده ترين راههاي تقويت روح اعتماد و القاي مسئوليت در سازمان مشاركت اطلاعاتي است. مشاركت اطلاعاتي به افراد ياري مي دهد تا نياز به تغيير را درك كنند. در اين صورت ديگر نمي گويند بايد تغيير كنيم چون خواسته اند كه تغيير كنيم! بجاي آن مي گويند بايد تغيير كنيم زيرا مشكلاتي داريم كه روي همه اثر مي گذارد، بنابراين، بايد فكري بكنيم. مشاركت اطلاعاتي وسيله اي است تا افراد و گروهها خود را نسبت به رشد و پيشرفت و هدفهاي خود مسئول بداننــــد. ابزاري است كه افراد به كمك آن مي توانند به سوي نتايج مطلوب جهت يابي كرده و سپس خود را در آن جهت اداره كنند. افراد و گروهها با داشتن اطلاعات مي توانند برنامه ها را تغيير داده، نبض كار را در دست گرفته، مشكلات را پيش بيني كنند و از پيشروي به سوي هدف آگاه شوند.

نسبت مسئوليت پذيري كاركنان و مشاركت اطلاعاتي در سازمان چيست؟
- در سازمان توانمند، اطلاعات نقش جريان خون در شريان موجود زنده را بازي مي كند. هرچه بر حجم مشاركت اطلاعاتي افزوده شود كاركنان مسئولانه تر عمل مي كنند. افراد بدون اطلاعات نمي توانند مسئولانه عمل كنند. كاركنان بايد به داشتن اطلاعات مسئوليت آور عادت كنند. ديگر نمي توان پس از ختم كار به خانه رفت و همه چيز را فراموش كرد. افراد اينك به صورت يك پاي شركت درآمده اند، زيرا همان اطلاعاتي را دارند كه رهبران شركت دارند. اين اطلاعات روز به روز ازنظر ميزان انبوه تر و ازنظر ماهيت پيچيده تر و حساس تر مي شود.

چه نوع اطلاعاتي بايد به افراد داده شود؟
- بايد به افراد همان اطلاعاتي داده شود كه دراختيار رهبران است. در اين صورت آنها قادر به تصميم گيري دربــــاره امور مربوط به كسب و كار خواهند بود. درواقع بايد همان احساس مسئوليتي كه در رهبر وجود دارد در افراد هم بيدار شود. بايد همه خود را مسئول بدانند كه عملكرد خود را ارتقا دهند. پيشنهاد من اين است كه كار دادن اطلاعات به افراد با انتقال اطلاعات اصولي مربوط به هزينه و درآمد آغاز شود و سپس به تدريج دامنه آن به اطلاعات پيچيده و حساس گسترش يابد. ميزان هزينه توليد يك واحد يا ارائه يك خدمت به مشتري نقطه شروع مناسبي است.

آيا اخبار و اطلاعات بد و ناگوار را نيز بايد به كاركنان منتقل كرد؟
- اطلاعاتي كه دراختيار افراد گذاشته مي شود بايد بتواند تصويري واقعي از وضع سازمان به دست دهد. آنچه را كه هست بايد گفت. اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان نكنيد و اخبار خوشايند را بزك يا بزرگ نكنيد. اعداد و ارقام عملياتي، صورت درآمد، صورت گردش نقدينگي و ترازنامه بايد در اختيار افراد قرار گيرد. در فرهنگ توان افزايي هدف از تبادل اطلاعات، آگاه ساختن كاركنان از اخبار خوب و بد است. وقتي وجود مشكل و نابساماني به اطلاع گروهها رسانده شود آنها به چاره جويي خواهنــــد پرداخت و هركس تلاش مي كند راه حلي كارآمدتر پيشنهاد كند. خاصيت ديگر مشاركت در خبرهاي ناگوار اين است كه تا خطاها جزئي و كوچك است و خسارتهاي ناشي از آن قابل تحمل است مـــــي توان چاره جويي كرد و امكان بروز و تكرار خطاهاي مشابه و بزرگتر را كم كرد.

اساس كار موثر در سازمانهاي برتر كارگروهي است. گروههـــاي بزرگ و اثربخش چه مشخصه هايي دارند؟
- نخستين مشخصه آنها يك احساس اراده و عزم جدي براي رسيدن به يك مقصود والا به همراه ارزشهاي مشترك و اهداف روشن است كه درقالب يك ميثاق يا منشور گروهي رسميت مي يابد. دوم توسعه مهارتها و تقويت آنهاست. فراگرفتن كارهاي اصلي كافي نيست، هركس بايد خود را به بهبود مداوم و پايدار يعني كارامد شدن بيشتر و بيشتر دركارهاي اصلي متعهد كند.

شما تعابير خاصي درمورد گروه به كار برده ايد، ازجمله آن را از معجزات خداوند دانسته ايد. چرا؟
- گروه پديده شگفت آوري است. اين پديده به ما اجازه مي دهد تا به چيزهايي بسيار فراتر از تواناييهاي شخصي مان برسيم و درعين حال ما را فروتن نگه مي دارد. گروه يكي از معجزات خداوندي است كه به وسيله آن وجود خود را به ما اثبات مي كند. گروهها چيزي بيشتر از يك تجمع ساده افراد انساني هستند. تفاوت بين يك گروه ويك توده انساني ناشي از بارقه الهي است كه درگروهها وجود دارد ولي توده فاقد آن است.

اين حقيقت، همان هم افزايي ناشي ازكارگروهي است؟
- حاصل تركيب نيروي همه اعضا بيشتر از مجموع تك تك نيروهاي آن است. حاصل كارگروههاي انساني از حاصل كار مجموع افراد بيشتر است. هوشمندي يك فرد برابر با هوشمندي همگان نيست. جمع آگاهي و دانايي گروه به مراتب بيشتر از آگاهي و دانايي هر فرد است. مهارت هر عضو گروه در تعامل و تركيب خود بــا مهارت اعضاي ديگر به حداكثر خود مي رسد. درك و فهم درست و حقيقي اين واقعيت كه هيچ يك از ما به زرنگي و زيركي همه ما نيست گوهر و عنصر ذاتي يك گروه است. زماني كه انسان اين را مي پذيرد كم كم نيازها، افتخارها و برنامه هاي كاري خود را رها كرده و اجازه مي دهد تا نيازها، افتخارات و برنامه كاري گروه به صورت اولويت او درآيند.

نقش آموزش در كارهاي گروهي چگونه است؟
- افراد آموزش ديده گروه را به سطوح جديدي بالا مي كشند، سپس اين سطوح به صورت معيار عادي گروه درمي آيند. درحالتي كه يك فرد خبره و ماهر گروه را ترك مي كند ممكن است به گروه ضربه بزند ولي گروه به عملكرد خود در يك سطح بالاتر از آنچه كه شروع كرده بود ادامه خواهد داد.

باور و رفتار رهبران گروهها و سازمانها چه نقشي در تحقق اهداف و ارزشهاي سازمان دارد؟
- انسان براي كاركرد درست نيازمند و خواهان برخورداري از ايمان و باورهايي است كه راه روشن و مرزهاي حركت را نشان مي دهد. باورها كار سازند. باورها به بار مي نشينند. باورهاي نامناسب بــــــه كاركرد نامناسب مي انجامد. باورهاي رهبر بسيار مهم است زيرا آنها هستند كه پياده مي شوند. ازسويي رفتار و كردار رهبر گروه و سازمان هميشه زيرنظر است و اعضاي گروه و سازمان اين رفتار را با ارزشها و آرمانهاي موصوف قياس مي كنند تا مگر در آن ناهماهنگي و ناسازگاري ببينند.

شما از مديريت انرژي كاركنان سخن گفته ايد. منظورتان چيست؟
- انرژي آدمي شبيه انرژي لامپ است. وقتي پراكنده است درحد متوسط كار مي كند اما وقتــــي همان انرژي در يك جهت متمركز مي شود، مانند يك پرتو ليزر، قدرت برش هر نوع جسمي را پيدا مي كند. من معتقدم كه براي برانگيختن مردم و ايجاد حوزه يا سازماني در محدوده جهاني شما مجبور هستيد نحوه مديريت انرژي كاركنانتان را بدانيد.

جايگاه مدير در رويكرد نوين اداره سازمانها كجاست؟
- در گذشته مدير كسي بود كه مي توانست كار زيردستان را از همه بهتر انجام دهد ولي دگرگونيها آنچنان باشتاب رخ مي دهند كه ديگر هيچكس نمي تواند همه چيزدان باشد. امروزه وضع چنين است كه تنها باگذشت يك سال مدير بسيار كمتر از كاركنان خودش از آنچه او انجام مي دهد شناخت كامل دارد. به عنوان يك مدير مهم نيست كه در حضور شما چه مي گذرد، بلكه مهم آن است كه در غياب شما چه مي گذرد؟ كاركنان را دست بالا بگيرد تا آنان هم خود را شايسته تر بدانند. چنان وانمود نكنيد كه خود كاملترين هستيد. رهبران بايد از پشت پرده احساس لغزش ناپذيري، قدرتمندي و توان مهار ديگران به درآيند و اجازه دهند تا آن روي زيباي ديگر -فروتني آنان- آشكار شود.

آيا همه بايد تا مي توانند از مدير راضي باشند؟
- مديـر بهتر است مـورد احترام باشـد تا همــه پسند.
شما بر صفت خدمتگزاري براي رهبر بسيار تاكيد مي ورزيد. چرا؟
- رهبر خدمتگزار بيشتر يك ويژگي شخصيتي است تا الگو. به خاطر آوريد كه كهن ترين نمونه رهبران خدمتگزار از ديد كتاب مقدس، شبانان هستند زيرا گله براي وجود شبان گرد نيامده است بلكه شبان در خدمت گله است.
كاركنان چگونه بايد كار كنند: سخت كوش تر يا هوشمندتر؟
- به جاي سخت كوشي بايد هوشمندانه تر كار كرد. بسياري از مردم براي تقويت رواني خود نوشته اي برروي ميز كار مي گذارند بااين مضمون فقط ننشين، برو كاري انجام بده. يكي از بهترين پندهايي كه دريافت كرده ام وارونه كردن اين نوشته است، تنها به هركاري كه پيش آمد بپرداز. كمي بنشين.

رمز وراز عملكرد خوب افراد به نظر شما چيست؟
- احساس خوب افرادي كه درباره خودشان احساس خــــــوبي دارند نتايج خوبي ارائه مي دهند. اينكه به افراد كمك كنيم درباره خود احساسي خوب پيدا كنند، كليد عملكرد و كار بهتر است. اين نكته را من در كتاب مدير يك دقيقه اي آوردم اما پس از انتشار كتاب دريافتم كه كساني كه از كارها نتيجه خوب مي گيرند از خود احساس خوبي دارند.
ارزيابي عملكرد افراد چگونه بايد صورت گيرد؟
- در بيشتر سازمانها ارزيابي عملكرد مبتني است بر عملكرد افراد اما اگر قرار بر آفرينش فرهنگ توان افزايي باشد، كانون توجه بايد تغيير كند و دست كم بخشي از آن به جاي عملكرد فردي بر عملكرد گروهي مبتني گردد. اگر توقع ما ارتقاي عملكرد گروهي و كار گروهي است اين كار با دادن پاداش فردي منافات دارد و بايد پاداش به گروه تعلق گيرد در غيراين صورت بين اعضاي گروه و در درون آن رقابتي ويرانگر در مي گيرد و اساس گروه را متلاشي مي كند.

آيا با نظام ارزيابي سالانه موافق هستيد؟
- بدبختانه نظام ارزيابي غالب شركتها نظام نيست. فرم ارزيابي عملكرد حتي اگر در نظام سلسله مراتب كارآمد باشد در فرهنگ توان افزايي به شدت ناكارآمد است. اين نظام بايد از ريشه دگرگون شود. سالي يك بار دور هم جمع مي شوند و براي هركس كه در شركت كار مــي كند فرمـي را پر مي كنند. در نـظام تـــوان افزايي فرايند ارزيابي كه سالي يك بار برگه اي را پر مي كنند كه معلوم نيست مباني اطلاعات آن صحيح و كامل باشد جاي خود را به فرايند مديريت عملكرد مي دهد كه سرتاسر سال فعال است.

فرآيند مديريت عملكرد چه نوع ارزيابي است؟
- اين نوع ارزيابي مستمر سبب كامل كردن فرايند توان افزايي مي شود، زيرا شروع آن متكي بر مشاركت و همكاري در گزينش هدف است. آنگاه نوبت بـــه آموزش و جهت دهي مي رسد كه مبتني بر اطلاعات مربوط به دستيابي به هدف است. و بالاخره در مرحله بعد، نوبت به بازنگري و اصلاح مي رسد كه متكي بر مشاركت در ارزيابي و آموزش است.

آيا شما با تقسيم افراد از نظر عملكرد به سه دسته عالي، متوسط و ضعيف در نظام ارزيابي موافقيد؟
- من به هيچ روي اين را نمي پذيرم. اين كار خود يك معضل است. مديران تحت فشار قرار مي گيرند كه افرادشان را از نظر عملكرد به سه دسته تقسيم كنند بدون توجه به اينكه اين افراد در كجاي سازمان كاراتر و اثربخش ترند. بسياري از نظامهاي ارزيابي در سازمانهاي امروز بي اعتمادي مي آفرينند. آنها را بر پايه توزيع آماري توان ذهني انسانها ساخته اند و همواره بايد گروهي برنده و گروهي ديگر بازنده باشند.

سخت ترين شرايط زماني است كه همه افراد شما عالي هستند. اين نوع سيستم بررسي عملكرد، افراد را وادار به رقابت مخرب عليه يكديگر مي كند و روحيه همكاري و كار تيمي را از بين مي برد. من گاهي از مديران عالي سازمانها سوال مي كنم كداميك از شما چنين مي انديشد كه زمان ارزيابي برود تعدادي افراد ضعيف و ناتوان را استخدام كند تا كسري ناشي از سطح پايين ارزيابي اش را پركند. وقتي شما حاضر نيستيد افراد را براساس منحني توزيع نرمال استخدام كنيد پس چرا بعد از استخدام آنها را براساس اين منحني ارزيابي مي كنيد.

هيچ سازماني عادت به استخدام بازنده ها ندارد. بنابراين چرا بايد نيروي انساني خود را برپايه انگاره توزيع آماري دسته بندي كنيم. وظيفه شما بيرون كشيدن شكوهمندي دروني آنان است. راهي را برويد كه كاركنان باور كنند آنان را برنده وداراي توان برنده شدن مي دانيد.

به چه شيوه اي بايد پاداش عملكرد داد؟
- چنانچه به كسي با كاركرد ناچيز و ديگري با كاركرد برجسته يكسان كارتان خوب است بگوييم، نــــــزد نخستين نفر، خنده دار جلوه مي كنيم و دومي را از انگيزه مي اندازيم. به جاي فرمول پرداخت در ازاي وقت» بايد فلسفه پرداخت در ازاي عملكرد حاكم شود.
آيا بايد بين فرد و عملكرد او تفاوت قائل شد؟
- اين بسيار مهم است كه به عنوان يك مدير درحين كار مديريت به ياد داشته باشيم كه رفتار يا عملكرد فرد و ارزش وجودي او دو چيز متفاوت است. آنچه واقعاً با ارزش است اين است كه فرد خود بر رفتارش مدير باشد. ما فقط رفتارمان نيستيم. ما كسي هستيم كه رفتارمان را اداره و مهار مي كنيم. مهمترين نكته در تربيت آدمها براي اجراي كاري درست، اين است كه ابتدا كار را نسبتاً درست انجام دهند و كم كم به رفتار يا اجراي كاملاً درست دست يابند. مديران بايد بدانند كه كاركرد خوب، چه از خودشان و چه ديگران، حالت سفر را دارد نه مقصد. انسان در سايه كاركردن ياد مي گيرد. رسيدن به هدف نياز به زمان و تمرين دارد.

پاداش معنوي افراد چگونه قابل تامين است؟
- چنانچه افراد بار مسئوليت بيشتري را به دوش بگيرند و حاصل اين مسئوليت پذيري بهبود وضع سازمان باشد در افراد حالت رضايت و اقناع پديد مي آيد زيرا خود را در اين امر دخيل مي دانند و اين خود نوعي اجر معنوي محسوب مي شود.

امروزه همه صحبت از ارزشهاي معنوي در كسب و كار مي كنند. جريان چيست؟
- اين اولين بار در تاريخ كسب وكار است كه شما مي توانيد در آنچه امروز انجام مي دهيد بزرگتــــرين و بهترين باشيد و فردا نيز از كسب و كار بيرون باشيد. من فكر مي كنم مردم وقتي بيشتر به معنويت گرايش مي يابند كه امور خارج از كنترل آنها اتفاق افتد. در اين حالت دنبال قدرت برتري هستند كه به آنها كمك كند. اين است كه به هنگام بيماري يا داشتن يك مشكل بزرگ به معنويت رومي آورند و سرانجام درمي يابند كه با آن جدا نيستند. هرگز نديده ام كه كسي در رختخواب مرگ بگويد اي كاش دوباره مي توانستم به دفتر كارم برگردم. آنان چيزهايي از اين دست مي گويند: كاش بيشتر به ديگران توجه كرده بودم، آرزو مي كنم كه كاش به مردم بيشتر عشق مي ورزيدم، كاش بيشتر با مردم ارتباط برقرار مي كردم. انسان تنها موجودي است كه فراتر از زندگي روزمره هدف گذاري متعالي مي كند. بنابراين موفقيت يعني بودن ازطريق انجام كار تنها قانون زندگي نيست. هميشه نبايد پيروزي بعدي، فروش بعدي يا كاميابي بعدي را جستجو كرد. قانون دوم و سوم زندگي بودن ازطريق بودن و بودن ازطريق شدن است.

مديريت از راه ارزشها چه نوع شيوه مديريتي است؟
- مديريت از راه ارزشها غالباً به معني آغاز تصميمات دشوار و يافتن راههاي صحيح است، هرچند ممكن است در كوتاه مدت بازده كمتري داشته باشد. مديريت از راه ارزشها يك درمان لحظه اي نيست، زيرا تغيير در رفتار آدمها نيازمند زمان است. مديريت از راه ارزشها فقط يك برنامه نيست، كاري اضافه بر كارهاي ديگر نيست، شيوه زيستن سازمان است. همه كاري است كه انجام مي دهيم. اساس مديريت از راه ارزشها، روشن كردن اولويتهاست. براي اينكه جزء 500 شركت برتر باشيد بايد فرايندي داشته باشيد كه اطمينان حاصل كنيد كه ارزشهاي سازمان شما محكم و سازگار هستند. اين كار ازطريق همراستاكردن تصميمات استراتژيك و اقدامات روزانه شما با ارزشهاي راهنما انجام خواهد شد.

منظور از ارزشها در اين نوع شيوه مديريتي چيست؟
- اخلاق گرا بودن، پاسخگو بودن و مفيد بودن. در مديريت از راه ارزشها معتقديم رئيس حقيقي، ارزشهاي برگزيده سازمان هستند. در اينجا فقط يك رئيس وجود دارد و آن هم ارزشهاي سازمان است. همه بايد در خدمت اين رئيس باشيم. در ذات انسانها نيروي مثبتي وجود دارد كه وقتي درصدد خدمت به چيزي بزرگتر برآيــد بيرون ريخته مي شود. ارزشها مي توانند آن چيز بزرگتر باشند به شرطي كه انسانها، خود آن را انتخاب كرده باشند. موفقيت ازطريق بيان ارزشها حاصل نمي شود بلكه ازطريق به كاربستن مداوم آنها دركارهاي روزانه حاصل مي شود. ارزشها را نمي توان به انسانها تحميل كرد بلكه بايد همراه با انسانها به ارزشها دست يافت. آنچه اهميت دارد به حداقل رساندن تصميم گيري از بالا به پايين درباره ارزشهاست.

چگونه مي توان مديريت از راه ارزشها را درعمل پياده كرد؟
- گامهاي پياده سازي درعمل عبارتست از:
- شفاف سازي رسالت، هدف و ارزشها؛
- همگاني كردن رسالت و ارزشها؛
- همسو كردن اقدامات روزمره با رسالت و ارزشها.
شما يك نوع روش مديريتي به نام شيوه مديريت «ويل دان» طرح كرده ايد و حتي كتابي در اين باره نوشته ايد.
- فكر مي كنم مي تواند مهمترين كتابي باشد كه تا به حال نوشته ام. رويكرد اين نوع شيوه مديريتي، جلب مردم به انجام كار درست است. هدف نهايي ويل دان كمك كردن به مردم براي خودانگيختگي است.
چگونه آدمي مي تواند خوشبخت شود؟
- همواره خودم و ديگران را تشويق مي كنم تا من خودمان را از سر راه خدا برداريم تا او بتواند كارش را انجام دهد. به خاطر داشته باشيد كه من رفته رفته خدا را كنار مي گذارد. به درون بنگريدو بگذاريدتا خداوند در يافتن انگيزه هاي شايسته در زندگي به شما كمك كند. اگر چنين كنيد نخستين گام درجهت تبديل به انساني خوشبخت تر و خشنودتر شدن را برداشته ايد. به تعبيرگوته هرگاه كسي با تمام وجود تصميم به انجام كاري مي گيرد عنايت الهي همراه او مي شود.

منابع:
1 - كن بلانچارد، شلدون باولز، «در اوج پيروزي»، ترجمه عبدالحسين خانقايي، نشر فرا، 1382.
2 - كن بلانچارد، مايكل اوكانرا، «مديريت از راه ارزشها»، ترجمه حميدرضا فرتوك زاده، نشر فرا، 1381.
3 - كن بلانچارد، دان شولا، «مدير در نقش مربي»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380.
4 - كن بلانچارد، «سه كليد توان افزايي»، ترجمه فضل الله اميني، نشر فرا، 1379.
5 - كن بلانچارد و... ، «روش مديريت ويل دان»، ترجمه غلامحسين لك، نشر رسا، 1382.
6 - كن بلانچــارد، اسپنسر جانسون، «مدير يك دقيقه اي»، ترجمه صديقه ابراهيمي، انتشارات ياسمن،
1377. 7 - كن بلانچارد، «مديريت بر قلبها»، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا، 1380. 

8 - KEN BLANCHARD, T. WAGHORN, “MISSION POSSIBLE”, USA, 1997.
9 - KEN BLANCHARD, ET.AL.. “EMPOWERMENT TAKES MORE THAN A MINUTE”. USA, 1996.
10 - KEN BLANCHARD, J.STONER, “THE VISION THING”. 2004 www. Leader to leader.com
11 - “SPIRITUALITY IN BUSINESS”/INTERVIEW WITH KEN BLANCHARD www.quadrinity.com  


*تدبير
 
 
 
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:19  توسط آراز  | 

پروفسوركوين لين کلر

پروفسوركوين لين کلر تحصیلات کارشناسی خود را در دانشگاه Cornell در سال 1978، تحصیلات کارشناسی ارشد خود را در دانشگاه Carnegie-Mellon در سال 1980 و دکترای خود را در دانشگاه Duke در سال 1986 به اتمام رسانیده است.



تخصص اصلی پروفسور کلر در زمینه بازاریابی مصرف‌کننده است و تحقیقات تخصصی وی درباره چگونگی بهبود استراتژی‌های بازاریابی از طریق درک تئوری‌ها و مفاهیم مرتبط با رفتار مصرف‌كننده می‌باشد. پروفسور کلر به عنوان یکی از رهبران بین‌المللی در زمینه مطالعات برند، برندسازی و مدیریت استراتژیک برند شناخته می‌شود. لذا، وی ارتباطات نزدیکی با صنایع داشته و بسیاری از پروژه‌های بازاریابی را رهبری کرده است. او به عنوان مشاور بسیاری از مدیران بازاریابی برندهای موفق جهان از جمله: Accenture, American Express, Disney, Ford, Intel, Levi Strauss, Miller Brewing, P&G و Starbucks بوده است. وی هم‌چنین به عنوان مشاور برندهایی نظیر Allstate, Biersdorf (Nivea), General Mills Campbell’s BlueCross BlueShield, Nordstrom, Mayo Clinic Shell oil, Kodak, Goodyear, Young & Rubicam, Unilever فعالیت داشته است. پروفسور کلر در حال حاضر نيز هدایت مطالعات زیادی در خصوص استفاده از استراتژی‌های بازاریابی برای ساختن، اندازه‌گیری و مدیریت ارزش برند را برعهده دارد. پرفسور كلر کتاب «مدیریت استراتژیک برند» را تألیف کرده‌اند که چاپ دوم آن توسط انتشارات Prentice Hall در سال 2002 منتشر شده و درمیان صاحب نام‌ترین و مشهورترین شرکت‌های تجاری و دانشکده‌های مدیریت جهان به عنوان مرجع استفاده می‌گردد. اين كتاب به عنوان "کتاب مقدس برند" شناخته می‌شود. وی در چاپ دوازدهم کتاب مدیریت بازاریابی (Marketing Management) که پرفروش ترین کتاب در زمینه بازاریابی است، نویسنده همراه فیلیپ کاتر بوده است. او به عنوان یک سخنران مشهور و حرفه‌ای، سمینارهای بازاریابی بسیاری را رهبری کرده است و کارگاه‌های آموزشی بسیاری را برای مدیران ارشد اجرایی موفق‌ترین برندها و شرکت‌ها برگزار نموده است. تحقیقات وی در زمینه بازاریابی و برند در 3 مجلات اصلی بازاریابی جهان (Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Brand Management) منتشر شده‌ است. پروفسور کلر صاحب بیش از 50 مقاله منتشر شده است که تعدادی از آنها در سال 1986 از انجمن بازاریابی آمریکا، انجمن روانشناسی آمریکا، انجمن تحقیقات رفتار مصرف‌کننده، مؤسسه علوم بازاریابی و جایزه مجله بازاریابی Harold H.Maynard در سال 1993 و در سال 2003 موفق به دریافت جایزه شده‌اند. پروفسور کلر در گذشته در دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد تدریس می‌کرده و مدیر گروه بازاریابی این دانشگاه بوده است. هم چنین وی استاد دانشکده بازاریابی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی و دانشگاه کارولینای شمالی در Chapel Hill بوده و به عنوان استاد مدعو در دانشگاه Duke و دانشکده مدیریت استرالیا نیز تدریس می‌کرده است و از سال 1998 تاکنون در دانشکده مدیریت Tuck مشغول به تدریس می‌باشد. به عنوان فعالیت غیر آکادمیک نیز وی به مدت 2 سال مشاور بازاریابی بانک آمریکا بوده است.
 
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:18  توسط آراز  | 

افراد بر جسته در روانشناسي ديني (article)


 برخي از نظريه پردازان روانشناسي ديدگاه هاي جالبي در باره دين دارند. در اينجا مروري خواهيم داشت بر بعضي از نظرات كلاسيك :
ويليام جيمز، زيگموند فرويد، كارل يونگ، گوردون آلپورت، آبراهام مازلو، آلفردآدلر و اريك اريكسون.

ويليام جيمز (1910-1842 )
جيمز روانشناس و فيلسوف آمريكايي بود كه عنوان رياست انجمن روانشناسي آمريكا را داشت و يكي از اولين كتاب هاي مرجع در روانشناسي را نوشت . در مورد روانشناسي ديني نفوذ جيمز هنوز پايدار است . كتاب تنوع تجربه ديني به عنوان يك كار كلاسيك در اين زمينه محسوب مي شود و براي كساني كه به موضوع روانشناسي و مذهب علاقه مند هستند، مطالعه آن ارزشمند است . به علاوه هنوز هم ارجاع به نظريات جيمز در همايش هاي تخصصي امري متداول است . چنانچه گفته اند : ((  براي آموختن يك عقيده نو يك كتاب قديمي بخوانيد  )) .
جيمز بين دين نهادي شده و دين شخصي تمايز قايل شد . دين نهادي شده معطوف به سازمان ها يا گروه هاي مذهبي است و نقش مهمي را در فرهنگ جامعه به عهده دارد. دين شخصي، كه در آن فرد يك تجربه معرفتي دارد، عليرغم فرهنگ جامعه قابل تجربه است . اگر تجربه هاي شخصي چنان باشد كه جيمز مي گفت، دگماتيزم (جزم انديشي) چيزي بود كه او از آن متنفر بود . افكار دگماتيك، چه مذهبي و چه علمي از نظر جيمز مطرود بود . اهميت جيمز در روانشناسي ديني  –  و در روانشناسي به طور كلي –  نياز به بزرگ نمايي ندارد . او در باره ي موضوعاتي اساسي بحث كرده است كه امروزه نيز به عنوان موضوعات حياتي باقي مانده است .

زيگموند فرويد (1939-1856)
فرويد، روانپزشكي است كه بنيان گذار روان تحليل گري است و نفوذي شگرف در فرهنگ جديد دارد . اعتقاد برخي از مردم در باره افكار نا خود آگاه، كودكي و رفتار والديني، ريشه د رنظريات فرويد دارد . او براي توسعه نظرياتش تلاش كرد توضيح دهد كه ما چگونه به وسيله حوادث گذشته تحت تأثير قرار مي گيريم و عوامل خارج از ما چگونه برآگاهي هشيار ما تأثير مي گذارد . فرويد به روشي بسيار ساده توضيح داد كه افراد بين آنچه مي خواهند انجام دهند ( كه به وسيله  ايد ظاهر مي شوند ) و آنچه از سوي جامعه و والدينشان به آنها مي گويندكه بايد انجام دهند ( و به وسيله سوپر ايگو ظاهرمي شوند) درگيرتعارض مي شوند . اين تعارض به درجات كمتر يا بيشتر به وسيله ايگو حل مي شود . فرويد منشأ دين را در روابط بين كودك و پدرش مي ديد . از اين رو در بعضي فرهنگ ها خدا به عنوان پدر آسماني شناخته مي شود . بر اين اساس دين، انعكاسي است از تلاش براي ارضاء نيازها و يك توهم است .
فرويد كوشيد تا علمي و بي طرف باشد، هرچند كه با معيار هاي اخير معلوم شده كه روش هاي مورد استفاده او، احتمالا" سبب دخالت سوگيري هايي در داده هاي او شده است . نفوذ او در روانشناسي  به مرور افول كرده است، كمتر از 10%  اعضاي انجمن روانشناسي آمريكا، خود را با ديدگاه هاي روان تحليل- گري معرفي مي كنند . در جامعه روانشناسي آمريكا حدود كمتر از 5%  اعضاء در برخي حوزه ها بر تعابير تحليل گرانه از دين، باقي مانده اند.

آلفرد آدلر ( 1937- 1870)
آدلر، روانشناس اتريشي كه با فرويد همراهي مي كرد، در نظريه روانشناسي فردي خود به نقش اهداف و انگيزش تأكيد داشت . يكي از معروف ترين عقايد آدلر اين است كه ما تلاش مي كنيم تا حقارت هايي را كه در خود احساس مي كنيم، جبران نماييم.در بيشتر موارد، ريشه احساس حقارت، نداشتن قدرت است .
اين، يكي از روش هاي ورود دين از طريق باورهاي ما نسبت به خداست، كه مشخصه اين باورها، گرايش ما به كسب كمال و برتري هر چه بيشتر مي باشد . براي مثال، دربرخي از اديان، خدا كامل و قادر مطلق است و به مردم فرمان مي دهد تا كامل باشند . اگر ما تا حد بسيار زيادي كامل شويم با خداوند يكي مي شويم . با چنين شناختي از خدا، ما نواقص و احساس حقارت خود را جبران مي كنيم .
باورهاي ما درباره خداوند شاخص هاي مهمي هستند از اين كه جهان را چگونه مي بينيم . به نظر آدلراين باورها درطول زمان تغيير مي كنند، هم چنان كه نگاه ما به جهان - وجايگاهي كه درآن داريم - عوض مي شود . به اين مثال كه آدلر ارايه كرده است، توجه كنيد: عقيده سنتي مبني بر اينكه آدميان به عنوان خلقت نهايي خداوند و هدفمندانه روي زمين قرار گرفتند، با اين عقيده كه آدميان از طريق انتخاب طبيعي تكامل يافته اند، جابه جا شده است . اين موضوع با نگاه به خداوند، نه به عنوان يك هستي واقعي، بلكه به عنوان وانمودي انتزاعي از نيروهاي طبيعت، همزمان مي شوند . به اين ترتيب، نگاه ما به خداوند ازيك موضوع عيني و اختصاصي به مفهومي كلي تر تغيير كرده است. از نظر آدلر، اين باور يك دريافت نسبتا" نامؤثر از خداوند است، به خاطر اين كه عموما"براي انتقال يك حس قوي از جهت يابي و هدفمندي با شكست مواجه مي شود .
بيشتر نوشته هاي آدلر حاكي از سر سپردگي او به نهضت هاي اجتماعي است . در اين زمينه، دين دست كم از دو جهت اهميت دارد . نخست، لازم است بدانيم كه آدلراساسا به خدا باوري به عنوان يك انگيزنده علاقه مند بوده است، نه باتوجه به اين پرسش كه خدا وجود دارد يا خير. آنچه اهميت دارد اين است كه خدا ( يا اعتقاد به خدا ) مردم را به عمل برمي انگيزد، و اين اعمال پيامدهايي و اقعي براي ما و ديگران دارد . به نظرآدلر ما با دو انتخاب مواجه هستيم . ما مي توانيم فرض كنيم كه در مركز جهان قرارگرفته ايم –  هم ما و هم خدا–  و چون خدا ناظر بر ماست ، منفعلانه منتظر توجه او باشيم، هم چنين مي توانيم فرض كنيم ما مركز جهان هستيم و فعالانه تلاش كنيم تا جامعه مطلوب تري داشته باشيم . آدلر معتقد است كه اگر ما خود را مسلط بر محيط بدانيم، به گونه اي عمل خواهيم كرد كه براي جهان اطراف ما منفعت داشته باشد . نگاه ما به خدا مهم است، چون اهداف  و جهت گيري ما را در تعاملات اجتماعي شكل مي دهد .
دومين جهت اهميت داشتن دين، آن است كه دين نفوذ گسترده اي در محيط اجتماعي ما دارد، و به خودي خود به عنوان يك جريان اجتماعي نيرومند مهم است . دين در مقايسه با علم - نهضت اجتماعي ديگر - پيشرفته تر است، چون كه مردم را به نحو مؤثرتري برمي انگيزد . به عقيده آدلر، فقط وقتي كه علم آغاز به فتح زمينه هاي مشابه و مورد علاقه دين كند و رفاه اجتماعي در همه بخش ها ارتقاء يابد، در چشم مردم جايگاهي هم تراز با دين خواهد داشت .

كارل يونگ ( 1961- 1875)
زماني، يونگ شاگرد فرويد بود، اما وقتي در باره ميزان اهميت مسايل جنسي و معنوي در رشد روان -شناختي فرد، به توافق نرسيدند، يونگ پيروي از فرويد را رها كرد . ( فرويد به تفوق مسايل جنسي بر مسايل معنوي تأكيد داشت، يونگ مخالف بود ) . جدا شدن آنها از يكديگر بدان جهت پرتنش توصيف شده كه گويي يونگ از " معبد فرويد "  تكفير و طرد شد .
يونگ به تأثير متقابل نيروهاي خودآگاه و ناخودآگاه توجه كرد . او دو نوع ناخودآگاهي را فرض كرد :  فردي و جمعي . ناخودآگاهي فردي ( يا سايه ) شامل چيزهايي درباره خودمان است كه دوست داريم آنها را فراموش كنيم . ناخودآگاهي جمعي اشاره به وقايعي دارد كه در همه ما به عنوان يك ميراث همگاني (نوع بشر ) مشترك است . براي نمونه، تصوير ( صورت نوعي ) يك قهرمان افسانه اي چيزي است كه در همه فرهنگ ها وجود دارد. اين صورت هاي نوعي ممكن است به عنوان خدايان فرض شوند، از آن رو كه در خود فرد هستند .
يونگ در باره مسيحيت و اديان شرقي حرف هاي زيادي داشت . او شيفته ديدگاه هاي غيرغربي بود و   زمينه هاي مشترك بين اديان شرق و غرب را جستجو مي كرد . به اين دليل، نظر يونگ در باره آنچه مفهوم تجربي داشت، وسعت يافت . براي نمونه، فرض كنيد در وضعيتي كه ما دركنار يكديگر نشسته ايم، من يك الهام صوتي را بشنوم، اما شما نشنويد . حتي اگر فقط يك فرد تجربه اي داشته باشد، يونگ آن را يك مشاهده تجربي مي شناخت . هر چند اكثر دانشمندان معاصر او، اين مورد را به عنوان يك مشاهده تجربي در نظر نمي گرفتند . به اين دليل، متأسفانه پژوهش هاي اندكي در مورد روانشناسي دين از منظر يونگ انجام شده است .

گوردون آلپورت ( 1967-1897)
آلپورت با كمك به پالايش مفهوم خصيصه ها، سهم مهمي در روان شناسي شخصيت دارد . علاقه او به تفاوت هاي بين افراد - يعني آنچه كه روانشناسي شخصيت است- منجر به مطالعه روانشناسي دين شد. كتاب قديمي او ( آدمــــي و دينــش ) نشان دهنده علاقه آلپورت به انسانها به عنوان افراد بود . او      شيوه هاي استفاده از دين به وسيله مردم را توصيف كرده است . احساس مذهبي بالغ موضوعي بود كه آلپورت آن را در مورد افرادي مشخص مي كرد كه رويكرد آنان همراه با پويايي و وسعت نظر باشد و قادر به حفظ پيوندهاي بين موضوعات متنا قض هستند . برعكس، مذهب نا بالغ امري خودپذير است و به طوركلي كليشه هايي منفي از دين را ارايه مي دهد.
پس از آن ، آلپورت و راس، مقياس جهت گيري ديني را، براي اندازه گيري دو رويكرد بالا نسبت به دين، طراحي كردند . رويكرد دروني به دين نشان دهنده علاقه مندي به خودِ مذهب است . رويكرد بيروني به دين موضوعي است كه در آن رفتار مذهبي وسيله اي است براي دستيابي به نتايج ديگر. براي نمونه، به انگيزه هاي خير خواهانه افرادي كه به كليسا مي روند، توجه كنيد . افرادي كه جهت گيري دروني دارند، صرفا به خود كليسا توجه دارند، اما افرادي كه رويكرد بيروني دارند ممكن است رفتاري مشابه داشته باشند، ولي دليلشان اين باشدكه اين كار، راهي است براي ملاقات با ديگران  يا اين كه به آنان براي كنار آمدن با مشكلات زندگيشان كمك مي كند . رويكرد ديني، با وجود نقدهايي كه متناوبا" از غير مفيد بودن آن مي شود، هنوز نقطه كانوني در روانشناسي دين است.

آبراهام مازلو ( 1970–  1908 )
عامل سلامت روانشناختي چيست ؟ 
اين پرسشي بود كه كارهاي مازلو را هدايت مي كرد . او تأكيد خيلي زياد روان شناسي را بر رفتارها و افكار منفي مشاهده كرد و خواست تا آن را با روان شناسي سلامت روان، جا به جا كند . با اين هدف، او هرم طبقه بندي نيازها را تهيه كرد كه نيازهاي روان شناختي را از سطوح پايين تر به بالا – از نيـاز به عشـق و تعلق تا خود شكوفايي – طبقه بندي مي كرد . افراد خود شكوفا كساني هستند كه نيروهاي با لقوه خود را براي رشد شخصي به كار مي گيرند .  مازلو ادعا كرد كه ممكن است برخي از عرفا، افرادي خود شكوفا باشند . اين افراد هم چنين،  " تجربه هاي اوج " زيادي دارند، تجربه هايي كه در آن حس جذبه و وحدت با جهان، شخص را فرا مي گيرد . هر چند طبقه بندي نيازهاي مازلو سر و صداي زيادي به پا كرد، پژوهشگران براي يافتن شواهدي به منظور حمايت از اين نظريه با مشكلاتي مواجه شده اند . انتقاد مهمي كه مازلو به روان شناسان داشت، به تلاش آنان براي دور نگه داشتن ارزش ها از كارهاي علمي، مربوط مي شد. بيشتر روان شناسان اين روش را تلاش براي اجتناب از سو گيري مي دانستند، در حالي كه مازلو آن را نبود ارزش ها در مواردي مي ديد كه اهميت زيادي دارند .  از نظر مازلو، دانش بدون ارزش قادر نيست نشان دهد كه قتل يا كشتار جمعي بد است . اين نقص، با پذيرش يك رويكرد گسترده تر به موضوع و با درنظرگرفتن انتخاب ها و ارزش هاي مردم، جبران مي شود.
يكي از نتايج كارهاي مازلو، پيدايش روان شناسي رشد شخصي بود كه موضوع محوري آن سلامتي معنوي افراد است و در آن ارزش ها با قوت، حمايت مي شوند . روان شناسان رشد شخصي در پي تركيب نمودن مذاهب شرقي ( بودايي، هندويي و مانند آن ) يا عرفان مسيحي، يهودي يا اسلامي  با شكلي از روان شناسي جديد هستند . روان شناسان رشد شخصي  به طور متناوب از پذيرش روش هاي متفاوت علمي مورد استفاده در علوم طبيعي امتناع مي كنند.
نفوذ نهضت رشد شخصي در حد اندكي باقي مانده است، اما شواهدي وجود دارد مبني بر اين كه اين حركت رو به رشد است . من حدس مي زنم كه بيشتر روان شناسان  با مازلو موافق خواهند بود كه روان شناسي –  ازجمله روان شناسي دين –   نيازمند يك پايه نظري رشد يافته است .

اريك اريكسون ( 1994 - 1902)
اريكسون روان شناسي است كه به دليل نظريه اش درباره رشد روان شناختي، به خوبي شناخته شده است . ريشه نظريه او در موضوع مهم روان تحليلي هويت  در شخصيت افراد است . اريكسون معتقد بود كه رشد روان شناختي مناسب، در مجموعه اي از مراحل هشت گانه اتفاق مي افتد، كه بايد يك توالي مشخص را طي كند . هر مرحله با حل شدن مثبت يك تعارض هويتي( فضيلت ) يا شكست منفي درحل تعارض ( آسيب ) همراه است .
حل مثبت تعارض، شخص را براي حركت به سوي درگير شدن  با تعارض هاي بعدي آماده مي كند .    نظريه ي اريكسون تأكيد زيادي بر دو دهه ي نخست زندگي دارد كه شش مرحله از مراحل هشتگانه در آن و در دوره نوجواني واقع مي شود . با اين حال رشد شخصي در دوره بزرگسالي نيز مورد تأكيد اريكسون بود.
زيست نگاري هاي گاندي و لوتر، ديد مثبت اريكسون را به دين آشكار مي سازد . او به تأثير مهم اديان در رشد موفقيت آميز شخصيت توجه داشت، چرا كه به نظر او، دين روشي ابتدايي است كه فرهنگ به وسيله آن فضيلت هاي وابسته به هر مرحله از زندگي را ارتقاء مي دهد . انجام مراسم مذهبي، اين رشد را تسهيل مي كنند . فايده ي نظريه اريكسون با مطالعات منظم تجربي تاييد نشده، اما در مطالعات روان شناختي دين، اين نظريه به عنوان يك رويكرد با نفوذ و قابل دفاع، باقي مانده است . پايان .

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:17  توسط آراز  | 

آشنایی با والتر الیاس دیسنی (elders)

آشنایی با والتر الیاس دیسنی ... elders
پیشینه و ظهور

 
 

پیشینه و ظهور
والت دیسنی که در 15 دسامبر سال 1901 در شیکاگو واقع در ایالت ایلی‌نویز به دنیا آمد، همراه با والدینش در مزرعه‌ای در میسیوری بزرگ شد. وقتی که بچه بود، توانایی‌هایی به مراتب بزرگ‌تر از سن و سالش را نشان می‌داد. در هفت سالگی او برای همسایگانشان کارهای کمدی اجرا می‌کرد. علاقه‌ او به کارهای هنری در دبیرستان مک‌کینلی در شیکاگو نیز ادامه یافت و در آنجا او توجه خود را بر نقاشی و عکاسی متمرکز کرد. او در آکادمی هنرهای زیبای شیکاگو به صورت شبانه تحصیل می‌کرد.
در زمان جنگ جهانی اول، او سعی کرد تا در ارتش نام‌نویسی کند. اما چون سنش کم بود پذیرفته نشد. به همین دلیل او به فرانسه رفت و به صلیب سرخ پیوست. او به راننده‌ آمبولانسی تبدیل شد که داخل آن را با عکس‌های کارتنی مورد علاقه‌اش تزیین کرده بود.
پس از جنگ او به کانزاس سیتی رفت و کار خود را به عنوان تهیه کننده‌ فیلم‌های کارتونی آغاز کرد. در سال 1920، ضمن این که او با شرکت‌های فیلم‌سازی کانزاس سیتی همکاری می‌کرد، نخستین شخصیت‌های کارتونی مد نظرش را خلق کرد. در ماه مه سال 1922، او نخستین شرکتش به نام لافوگرامز را خلق کرد. اما او خیلی سریع دچار مشکلات مالی شد و تصمیم گرفت شرکتش را تعطیل نماید. او که شور و شوق جوانی را در خود داشت، تنها با وسایل نقاشی خود به هالیوود رفت و با ایده‌ ساخت فیلم‌های کارتونی خیلی زود به اوج رسید.

لحظات تعیین‌کننده
رؤیاهای جدید دیسنی در جایی رشد کردند که رؤیاهای بسیاری از شرکت‌های بزرگ امریکایی نیز در همان جا به واقعیت تبدیل شده بودند یعنی در گاراژ. دیسنی به همراه برادرش، استودیوی برادران دیسنی را تاسیس کردند. او برای این کار 500 دلار از عمویش، 200 دلار از برادرش و 2500 دلار از والدینش قرض گرفت که برای این کار خانه‌ خود را در گرو بانک قرار دادند تا 2500 دلار مورد نیاز والتر را تامین کنند. نخستین آثاری که او شروع به فروش آنها کرد، برمبنای شخصیت آلیس بودند که لوییس کارول آن را خلق کرده بود.
میکی ماوس در سال 1928 متولد شد. دیدگاه‌های مختلفی در این زمینه وجود دارند که چگونه دیسنی به فکر ساخت این شخصیت افتاد. رایج‌ترین داستان آن است که ایده‌ این امر زمانی در ذهن والتر جرقه زد که او از یک جلسه‌ ناامیدکننده که در آن مجبور شده بود کنترل موفق‌ترین شخصیتش یعنی خرگوش اوسوالد را رها کند، به خانه‌اش بازمی‌گشت. وقتی او در قطار نشسته بود به یاد موش‌هایی افتاد که بارها به دفترش آمده بودند. دیسنی می‌خواست شخصیت جدیدش را مورتایمر بنامد. اما این همسر او بود که والتر را مجاب کرد تا نام شخصیت جدیدش را میکی ماوس بنامد. در نوامبر سال 1928 یعنی زمان که تازه والتر 28 ساله بود، این شخصیت محبوب را در فیلم کشتی بخار ویلی خلق کرد.
دیسنی به نوآوری‌های خود در زمینه‌ فیلم‌های کارتونی ادامه داد. سمفونی‌های احمقانه فیلمی بود که در آن از کارتون‌های رنگی استفاده شد. در سال 1937 او نخستین کارتون موزیکال خود به نام سفید برفی و هفت کوتوله را روانه‌ بازار کرد. دیسنی با خلق سفید برفی خطر بزرگی را به جان خرید. این نخستین فیلم از این دست بود. در دهه‌ 1930 به ویژه در بحبوحه‌ رکود بزرگ اقتصادی، دو میلیون دلار هزینه کردن برای چنین فیلمی واقعاً رقم کلانی بود. خوشبختانه دیسنی در این بازی برنده شد و استودیوهای دیگر نیز از این روش تبعیت کردند و در نتیجه فیلم‌هایی همچون پینوکیو، دامبو و بامبی توسط او ساخته شدند.
تا سال 1940، دیسنی و 1000 کارمندش استودیوهای بوربانک را تصاحب کردند. حالا دیگر دیسنی خودش صاحب استودیو بود و دیگر نیازی نبود تا همانند دهه‌ 1920 به دنبال استودیویی برای کارهایش باشد. در طول دهه‌ 1940، استودیوی دیسنی با مشکلاتی در زمینه‌ طنش‌های نیروی کار مواجه شده بود. دیسنی عضو سازمان ائتلاف تصاویر متحرک بود که بعضی از اعضای آن را کمونیست‌ها و رادیکال‌ها تشکیل می‌دادند. دیسنی متهم شد که تعدادی کارکنان کمونیست را به کار گرفته است. سرانجام او نسبت به این موضوع اعتراف کرد و این در حالی بود که رها شدن از عواقب این وضعیت چندین سال به طول انجامید.
جنگ جهانی دوم، موقتاً باعث کسادی استودیوهای دیسنی شد. در طول جنگ، بخش اعظم امکانات استودیوهای دیسنی به ساخت فیلم‌های تبلیغاتی و فیلم‌هایی اختصاص یافتند که به توصیه‌ دولت ایالات متحده ساخته می‌شدند. پس از جنگ، دیسنی دوباره به کار در زمینه‌های قبل از جنگ پرداخت.
در سال 1955 دیسنی وارد حوزه‌ جدیدی شد. پارک دیسنی‌لند در آناهیم واقع در کالیفرنیا افتتاح شد. این پارک فضایی رویایی برای کودکان و بزرگسالانی بود که ستاره‌های کارتونی مورد علاقه‌ خود را بر روی صفحه‌های بزرگ تلویزیونی مشاهده می‌کردند. سرمایه‌گذاری دیسنی برای این پارک 17 میلیون دلار بود. این ریسک بزرگ دیگری بود اما دیسنی در آن هم به موفقیت رسید و تنها در عرض هفت هفته تعداد بازدیدکنندگان از این پارک از مرز یک میلیون نفر رسید و پس از آن نیز میلیون‌ها نفر از این پارک دیدن کردند.
در عین حال، دیسنی به پخش محصولاتش از تلویزیون ادامه داد. در زمانی که تلویزیون از کمبود برنامه‌های سرگرم‌کننده رنج می‌برد، دیسنی مجموعه‌ دنیای شگفت‌انگیز رنگ‌ها را در اختیار آن قرار داد.
در اواسط دهه‌ 1960، یک پروژه سال‌های پایانی عمر دیسنی را به خود اختصاص داد. طرح او ساخت دنیای دیسنی با در نظر گرفتن مسایل اجتماعی بود. دیسنی علاقه‌ زیادی به حل مشکلات زندگی شهرنشینی در آمریکا داشت. او انجمن Epcot را تاسیس کرد که نمایشگاه‌هایی را در زمینه‌های مختلف اجتماعی در مناطق شهری برگزار می‌کرد.
در اکتبر سال 1971، دنیای دیسنی افتتاح شد. این پارک که در فلوریدا قرار دارد، در فضایی به وسعت 43 مایل مربع ساخته شده و شامل یک پارک تفریحی، هتل، فرودگاه و مجتمع اداری بود و 11 سال بعد نیز به مقر اصلی Epcot تبدیل شد. دنیای دیسنی نیز همانند همتایش در کالیفرنیا بسیار موفق بود. البته در آن زمان دیسنی شاهد به بار نشستن طرح‌هایش نبود. او در 15 دسامبر سال 1966 درگذشته بود.

نتیجه‌گیری
والت دیسنی یک شخصیت ممتاز در قرن بیستم و یکی از قهرمانان فرهنگی آمریکا است. برای بسیاری، نام او با سرگرمی‌هایی عجین است که مورد علاقه‌ خانواده‌های آمریکایی هستند. اگرچه این موضوع صحت دارد، اما دیسنی خودش مردی جدی، سخت‌گیر و یک‌دنده بود.
کارهای نوآورانه‌ او از ساخت فیلم‌های کارتونی تا پارک‌های تفریحی را دربرمی‌گرفتند. شاید برای ترسیم تصویر دیسنی، هیچ چیزی مهم‌تر از این نیست که بگوییم او توانسته بود افراد مستعدی را جذب استودیوهای خود نماید و آنان را ترغیب کند تا بهترین آثار خود را بسازند. ممکن است انتقادهایی در مورد سبک مدیریتی او مطرح باشند اما باید گفت که نگرشی که توانست یک شرکت ساده را به شرکتی با درآمد چند میلیارد دلاری تبدیل نماید تنها مختص مردی به نام والت دیسنی است.منبع:کتب
نابودی دیسنی – الینور بایرن و مارتین مک‌کوئیلان، 1999
موش نعره‌کش: دیسنی و پایان ساده‌لوحی، هنری گیروکس، 1999
والت دیسنی – دان ناردو، 2000
نسخه‌ دیسنی: زندگی، زمان، هنر و تجارت والت دیسنی، 1997
عصر والت: از قبل تا قبل‌تر – رابرت شرمان، 1998

سایت‌ها
شرکت Disney.com: www.disney.com
 
 
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:16  توسط آراز  | 

انديشه هاي جك ولش (elder)

اشاره
 از ويژگيهاي قرن بيستم، تاسيس شركتهايي بوده است كه در حوزه كسب و كار راههاي جديد گشوده اند و تحولات ژرف آفريده اند. تاثير گسترده و شگرف حضور و فعاليت اين شركتها، تنها درخصوص كاركنان و سهامداران خود نبوده بلكه مي توان گفت يك نهاد جديد اجتماعي پديـد آمده كه در تمامي زمينه هاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، صنعتي و انساني نقش مهمي ايفا كرده است. نگاهي به گردش مالي و ميزان درآمد و سود و ترازنامه مالي برخي از اين شركتها به سادگي نشان مي دهد كه علي رغم حجم كوچك برخي از آنها، اثر اقتصادي گسترده تر از چند كشور دارند. بسياري دانشها و ايده ها ازطريق آنها به فناوري و توليد محصول منجر شده و سطح استاندارد زندگي بشر را تغيير داده است. تقريباً تمامي مناسبات اين حوزه از فرايند و توليد محصول تا فروش و بازاريابي و تحقيق و توسعه و برنامه ريزي و توسعه منابع انساني و نظاير آن توسط اين شركتها دستخوش تغيير شده و مفاهيم و نگرشهاي نويني از آن عرضه شده است. از اين روست كه پرداختن به حوزه «كسب و كار» پس از حوزه «رايانه» در زمينه عوامل و حوزه هاي موثر بر تغيير و تحولات قرن و آغاز هزاره سوم قابل توجيه است. در اين شماره و شماره هاي بعد، انديشه برخي از بنيانگذاران و رهبران مــوفق دنياي كسب و كار نظير جك ولش، ماتسوشيتا، موريتا و... در قالب خاصي كه براي سلسله مقالات «با معماران عصر ديجيتال» انتخاب شده ارائه خواهد گرديد.

مقدمه
«جك ولش» (JACK WELCH) در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه MIT و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز اخذ كرد و در سال 1960 در بخش پلاستيك سازي شركت جنرال الكتريك استخدام شد. 8 سال بعد با درخشش فوق العاده خود به سمت مديرعامل شركت 28 ميليـــون دلاري پلاستيك سازي جنرال الكتريك منصوب شد. در سال 1971 به رياست بخش شيميايي و فلزشناسي شركت رسيد و دو سال بعد به عنوان مديراجرايي شركت مسئول 46 هزار نيرو با 44 كارخانه در آمريكا با فروش سالانه 2 ميليارد دلار شد. در سال 1977 به مسئوليت مدير بخش فرآورده ها و لوازم مصرفي درشركت رسيد. اين بخش با 4/2 ميليارد دلار درآمد سرانه، 20 درصد فروش كل شركت را شامل مي شد. در سال 1980 در 45 سالگي به بالاترين سمت شغلي دست يافت و بعد از «رج جونز» به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. در آن هنگام شركت با داشتن 412 هزار نيروي كار و 25 ميليارد دلار درآمد سرانه دهمين شركت برتر دنيا بود. با اين همه، جك ولش بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و طي بخشنامه اي به 120 دفتر مركزي و واحدهاي شركت با تصميمي قاطع اعلام كرد كه همه، وقت هدردادنهـــــــاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. او خيلي زود بسياري از 350 كسب و كار شركت را كه نمي توانستند به تعبير او در كسب سهم بازار اول يا دوم باشند فروخت و اقدام به خريد برخي شركتها در حوزه خدمات كرد. با سياست كوچك سازي شركت، شماركاركنان را به 270 هزار نفر رسانه و در يك انقلاب ساختاري، بسياري لايه هاي اضافي سازماني را حذف كرد و به كاهش پستهاي 25 هزار مدير و 500 مدير ارشد و 130 معاون در ساختار قبل پرداخت.

پس از يك دهه انقلاب سخت افزاري، در ابتداي دهه 90 به درون شركت و انجام انقلاب نرم افزاري توجه كرد و اين كار را با برنامه نشستهاي «خرده گيري و چاره انديشي» براي بكارگيري انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت آغاز كرد. در اين دهه او به جلب مشاركت كاركنان، گسترش حوزه خدمات، جهاني سازي و توسعه واحدها و فعاليتهاي برون مرزي، توسعه نگرش شش سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي پرداخت.

همين فعاليتها سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع كار او به بيش از دو هزار دلار با سود سالانه 23 درصد در سال 2000 برسد. سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد و به باارزشترين شركت دنيا تبديل شود. اين درحالي است كه امروزه بيش از 60 درصد درآمد شركت از عرضه خدمات مختلف مالي و بيمه اي حاصل مي شود و حدود نيمي از سود عملياتي شركت در خارج از آمريكا به دست مي آيد.

همه اين موفقيتها از منبع فكر و همت و تدبير و عمل انساني برمي خاست كه شور و نشاط از درون او مي جوشيد و به ديگران سرايت مي كرد. مديري كه در قيد و بند استقرار در دفتر مركزي محصور نشد و در باتلاق ساكن ستاد شركت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با ديوانسالاري جنگيد. به رويارويي با واقعيت پــــــرداخت. از دگرگوني نهراسيد. به سادگي و بي مرزي انديشه و فعاليت در كسب و كار روآورد. به تفكر كاركنان بها داد. رهبري كه آخرين چراغ را در شركت او خاموش مي كرد. طي بيست سال تصدي شغل مديرعاملي تنها يك بار نشست شوراي مديريت اجرايي را از دست داد و آن نيز به خاطر انجام جراحي قلب باز در سال 1995 بود. شخصيتي كه در اين مدت منصب ديگري را نپذيرفت و حتي عضو هيئت مديره شركتهاي ديگر نشــــــد. با اينكه بسياري او را از سخت گيرترين مديران معاصر مي دانند اما طي طريق درستكاري و پاكي عمل هيچگاه پايش نلغزيد و همواره با كاركنان صادق و امين بود. پس از 40 سال حضور در شركت كه بيست سال آخر آن در بالاترين منصب اجرايي سپري شد در روز وداع، با همان كيف دستي چرمي قهوه اي رنگ كه در سال 1977 در مسابقه گلف جايزه برده بود بازنشسته شد. از ديد او روزهاي شكوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آينده بود. به همين جهت در آخرين مراسم نيز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش كنند و هر بامداد به جست و جوي راهي بهتر از خانه بيرون بيايند. مكتب مديريتي او حاوي نكات بس دقيق و كارا در حوزه مديريت كسب و كار و راهبري و توسعه منابع انساني است. او در اين سالها الگوي موفقي از تلاش پايان ناپذير و بلند همتي و آينده نگري و فداكاري و تعقل و مسئوليت را فرا ديد جهانيان نهاد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن كرد. با دگرگوني كه او درجنرال الكتريك پديد آورد هيچ معلوم نيست اگر «توماس اديسون» بنيانگذار شركت سر از خاك بردارد بتواند آفريده خود را بازشناسد.

- شما زماني كه به مديريت شركت رسيديد، جنرال الكتريك دهمين شركت موفق جهان و الگوي بسياري از كسب و كارهــــا محسوب مي شد، به گونه اي كه حتي مديران ارشد شركت نيز وضع را رضايت بخش مي ديدند و شما را از دست زدن به دگرگوني پرهيز مي دادند. اوضاع را در آن موقع چگونه مي ديديد كه به انقلاب ساختاري درجنرال الكتريك دست زديد؟

جك ولش: مي ديــــــــدم كه بسياري از كسب و كارهاي شركت به كاهلي و سستي گرائيده اند. اقتصاد آمريكا سخت به ديوانسالاري دروني گرفتار بود. اين وضع براي دوران خودش كارساز بوده ولي آن دوران باشتاب به سر مي آمد. شتاب دگرگونيها بسيار بيش از واكنش كسب وكارها بود. اوضاع چنين مي نمود كه بايد با شتاب، بهتر از اين شد. پس پيام من به سازمان اين بود كه قانون بازي دگرگون خواهدشد، دگرگوني ژرف. بايد با هم برنامه هايي براي رويارويي با دهه آينده بريزيم؛ حركت از كيفيت پايين و بهاي بالا به سوي كيفيت برتر و بهاي كمتر.

- وقتي مديرعامل شديد چه احساسي داشتيد و چه طرحي را بـــــراي آينده شركت در ذهن مي پرورانديد؟
- من احساس كردم كه به يك انقلاب نياز داريم. روشن بود كه با اين گروه نمي توان به انقلاب دست پيدا كرد. فرهنگ جنرال الكتريك براي زماني متفاوت ساخته شده بود، زماني كه ساختار فرماندهي و نظارت مهم و معني دار بود. من مي دانستم كه شركت بايد دگرگون شود؛ شركتي با 25 ميليارد دلار درآمد سالانه، 1/5 ميليارد دلار سود و 404 هزار نفر عضو. داراي تراز مالي با سه نمره الف و فرآورده هايي از نان برشته كن تا نيروگاه اتمي. كاركنان شركت آن را «ابر كشتي نفتكش» مي خواندند كه نيرومنـــد و پايدار در آب است. ولي من مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب باشد تند و چابك كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد.

- چگونه اين كار را انجام داديد و از كجا آغازكرديد؟
- در دهه1980 ميلادي مجبـــور بوديم به سخت افزار توجه بيشتري كنيم تا شركت تثبيت شود. در سال 1980 ميلادي كه من رئيس شركت شدم، جنرال الكتريك داراي 350 شـــــــركت بود. من سه دايره كشيدم و كسب و كارهاي شركت را ميان آن سه دايره تقسيم كردم. هر دايره بر حوزه هاي خاص فعاليتي تمركز داشت.

دايره اول مربوط به فعاليتهاي ساخت و توليدهاي اصلي بود يعني مولدهاي برق، ترابري، روشنايي و لوازم خانگي عمده. دايره دوم مربوط به فعاليتهاي با فناوري هاي برتر بود يعني پزشكي، مواد، هوا - فضا، موتور هواپيما و الكترونيك صنعتي. دايره سوم مربوط به حوزه خدمات بود يعني مالي، اطلاعات، ساختمان و تجهيزات، هسته اي. سپس گفتم هر كسب وكاري خارج از اين سه دايره قرار گيرد ما آن را مــــــــي بنديم يا مي فروشيم. من مي خواستم جنـــــــرال الكتريك تنها در كسب و كارهايي باقي بماند كه شماره يك يا شماره دو در بازارهاي خود باشند. بنابراين، 15 شركت و سپس 11 شركت برتر را كه در اين دواير باقي ماندند براي رهبري جهاني شركت برگزيدم. اين 11 شركت 90 درصد درآمد شركت را كسب مي كردند.

- چه حوزه هايي حذف شدند؟
- فعاليتهاي نفتي، نيمه هاديها، ايستگاههاي تلويزيون، مبدلهاي بزرگ، تهويه مطبوع مركزي، راديو، كابلها، تلويزيون كابلي و در سال 1983 لوازم خانگي كوچك.

- اما اين بخش بيش از صدسال لوازمي مانند نان برشته كن، اتووكتري برقي توليد مي كرد و در خانه هاي آمريكائيان مبلغ جنرال الكتريك و مايه نام آوري بود. شما آن را كنار گذاشتيد و به تعبير برخي در آن موقع، ميراث شركت را فروختيد. در پاسخ به انتقادها چه پاسخي داشتيد؟

- مي گفتم آيا مي خواهيد در سده بيست و يكم همچنان دستگاه نان برشته كن بسازيد يا توليدكننده اسكنر باشيد.
- ملاك شما براي كنارگذاشتن كسب وكارها يا نگهداري آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالي براي حذف برخي كسب و كارها داشتيد علي رغم اينكه سوددهي نيز داشتيد؟

- همه كسب و كارهاي شركت در بازار خود بايد شماره يك يا دو مي شدند. اگر در بازاري چهارم يا پنجم باشيد همين كه رقيب سرفه كند شما سينه پهلو خواهيد كرد- چنانچه شماره يك باشيد مهار سرنوشت را دردست داريد. - شما همزمان با اين كار، ساختار سازماني را نيز به هم ريختيد، بسياري لايه هاي سازماني را حذف و نيروهاي بي شماري را اخراج كرديد. ضرورت اين كار چه بود؟

- در پايان سال 1980 ميلادي واقعيت اين بود كه شركت ازسوي 25 هزار مدير اداره مي شد كه هريك به طور ميانگين هفت نفر را زيرنظر داشتند. نزديك به يك دوجين رده سازماني ميان كف كارخانه تا اتاق كار رياست شركت استقرار داشت. بيش از 130 مدير در جايگاه مدير اجرايي فعاليت مي كردند. امروزه اغلب كمتر از شش لايه بين كف كارگاه، تا دفتر مدير ارشد اجرايي شركت وجود دارد. لايه هاي سازماني پيامد بزرگي اندازه سازمان بود. من آن را به روي هم پـــوشيدن چندين جليقه تشبيه مي كردم. جليقه ها مانند لايه ها هستند، آنها عايق هستنـــــد. هنگامي كه از خانه خارج مي شويد و چهار جليقه را روي هم پوشيده ايد سخت مي توانيد به درستي به سرماي بيرون آگاهي پيدا كنيد. من مي ديدم كه در برخي موارد 16 نفر پيش از من درخواستي را براي تخصيص اعتبار امضا كرده بودند و امضاي من آخرين امضاي ضروري بود. امضاي من چه ارزشي بر اين فرايند مي افزود؟- من اين فرايند را برهم زدم و تاكنون هيچ تصويب تخصيص اعتبار را امضا نكرده ام. اختيار را به رهبران هر كسب و كار دادم. آنها به كار نزديك تر هستند. كار را بهتر از همه مي شناسند. آنان بيشتر در اين زمينه پاسخگو هستند.
- با كوچك سازي سازمان و كاهش نيروها در دهه 80 كار مي كرديد كه به «جك نوتروني» معروف شديد.

- البته ريزش نيروها ناخوشايندترين رخداد است. من در آن روزها نارنجك دستي پرتاب مي كردم و مي كوشيدم تا سنتها و آئينهايي را كه احساس مي كردم ما را عقب نشانده اند از ميان بردارم. به همين جهت در دهه 80 به جك نوتروني تبديل شدم؛ بمبي كه انسانها را نابود مي كنــد و ساختمانها را دست نخورده برجا مي گذارد- دليلش اين است كه من آغازگر راه بوده ام. هم اكنون آي بي ام 150 هزار نفر را اخراج مي كند و همه برايش هورا مي كشند$- در يك اقتصاد جهاني نمي توان شركتها را به شيوه پدرانه اداره كرد اگرچه احساس خوشتري دارد. ما كوچك سازي سازمان را به موقع شروع كرديم و از اين رو ستمگر و بي رحم قلمداد شديم. اما هيچگاه كاستن از نيروها را سياست دائم خود نساخته ايم. هم اكنون دوباره نيروها را افزايش داده ايم.
- هدف شما از جنگ با ديوانسالاري و حذف آن چه بود؟ چه الگويي براي سازمان، پس از كوچك سازي آن در نظر داشتيد؟

- مي خواستم شركت بيشتر همانند قايقي پرشتاب و تند وچابك باشد كه با يك حركت كوچك به چرخش درآيد. سودمنديهاي كوچك بودن يعني چابكي، سرعت و سهولت ارتبـــاطات، اغلب در يك شركت بزرگ گم مي شـــــــود. شـــــــركتهاي بزرگ بايد بي ريخت وپاش، چابك و با انديشه و رفتار شركتهاي كوچك باشند. ما بايد راهي براي تركيب توانمنديها، منابع و دست يازي شركتهاي بزرگ به چابكي، روحيه و انگيزه شركتهاي كوچك بيابيم. در شركتهاي چابك و رقابت گرا، ارتباطات آسانتر برقرار مي شود و شتاب حــركت بيشتر است. در شركتهاي كوچك با لايه هـــاي مديريتي كمتر و نبود استتار و پنهان كـــــاريهاي ديوانسالاري، مدير ارشد به روشني در صحنه است. عملكردها براي همگان آشكار است.

شركتهاي كوچك ريخت و پاش كمتري دارند. وقت گــــرانبها را كمتر در بررسيهاي بي پايان، تاييدها و كاغذبازيها به هدر مي دهند. افراد كمتري دست اندركار هر فعاليت اند و تنها آنچه ضروري است انجام مي شود. با برداشتن لايه ها همه سدها برداشته شدند و همگي به ميدان بازي نزديكتر شده ايم. هر لايه اي را بايد بد دانست. جهان با چنان شتابي حركت مي كند كه هر عامل مهاركننده، سدي در راه است و حركت شما را كند مي سازد. ما بايد تندتر عمل مي كرديم و ديوانسالاري لعنتي را از سر راه برمي داشتيم- ديوانسالاري تنها تنبلي و كندي را افزايش مي دهد و موجب خفه شدن سازمان مي شود.

- كوچك سازي براي شركت غول آسايي چون جنرال الكتريك يك تجربه تلخ بوده است چرا كه به اخراج دهها هزار نفر در دهه 80 انجاميد. تعداد كاركنان از 420 هزار نفر به 220 هزار نفر در پايان آن دهه رسيده بود. چه سياستي براي جلب نظر كاركنان باقيمانده و تامين و اطمينان شغلي آنها به كار گرفتيد؟

- پس از برداشتن بسياري از سدها و موانع و رهايي از دست لايه هاي غيرضروري سازماني و ديوانسالاري مزاحم، توجه خود را به ژرفاي سازمان انداختم. كاركنان در زمينه چگونگي بهتر انجام دادن كارها انديشه هاي برجسته اي دارند. آرزوي دستيابي به آن همه توانمنديها، شنيدن از نزديك آن انديشه ها و فراهم آوردن آنها در سراسر سازمان ما را به فرايندي رهنمون شد كــــــــه آن را برنامه «خرده گيري و چاره انديشي» (WORK OUT) نام نهاديم كه شامل نشستها&، گردهمائيها و آموزش بود. اين برنامه فرايند كاويدن كانهاي بهره وري و آفرينندگي است. هدف و هسته مركزي آن رشد دادن فرهنگ مشاركت و بهادادن به انديشه همگان است. اين برنــــامه تاييد كرد كه نزديك ترين كاركنان به كار، بهترين آگاهي را درباره آن كار دارند.
اولين جلسه در سال 1989 ميلادي تشكيل شد. اين فرايند يك جستجوي بي انتها و سخت در سطح شركت است، براي پيداكردن راههاي انجام بهتر كارها. هدف از انجام اين فرايند اعتمادسازي، توانمندسازي كاركنان، حذف كارهاي غيرضروري و خلق موضوعهاي نو براي جنرال الكتريك بود.
- فرهنگ آموزش و يادگيري در جنرال الكتريك چه نقشي در اين زمينه
داشته است؟
- آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي دانم. حقيقت آن است كه من همواره آموزش دادن را دوست دارم. همواره مي توان از ديگران چيزهايي آموخت، حتي از رقيبان. آفرينش فرهنگ يادگيري بهترين راهي بود كه چهره نه چندان دلپسند جنرال الكتريك پيشين را دگرگون كرد. هر انديشه خوبي ارزش پيگيري و برگرفتن دارد. مهم نيست از كجا آمده باشد، از درون شركت يا «وال مارت»، «موتورولا»، «ميتسوبيشي» يا جاهاي ديگر. آنچه جنرال الكتريك را برجسته كرده، فرهنگي است كــه گستردگي چشمگير شركت و منابع بي پايان آن را به فرصتهاي يادگيري و انبار انديشه هاي ناب تبديل ساخته است. انديشه «سازمان يادگيرنده» در شركت بسيار پويا و واقعــي است. چرا من بپندارم كه همه چيز را مي دانم. بايد خود را قانع كنيد كه همه پاسخها را در آستين نداريد. تبديل شدن به سازماني باز و يادگيرنده، بسيار بااهميت است. امتياز رقابتي نهايي در آن نهفته است كه شركت بتواند باشتاب چيزهاي تازه بياموزد و آنها را به عمل تبديل كند. كسي كه در جاي ديگر داراي انديشه بهتري است ما بايد آن را بيابيم و از او بياموزيم و باشتاب، يافته تازه خود را به عمل درآوريم. انديشه ناب مي تواند از هر منبعي بيايد. پس بايد جهان را درپي انديشه هاي ناب بگرديم. ما پيوسته خواهان برداشتن ديوارها هستيم. اين كار را مي توان با گفتگوي مداوم با ديگران انجام داد. دراين صورت شركتي به وجود خواهدآمد كه توانمنديهايش افزونتر از حاصل جمع توانمنديهاي بخشهاي مختلف است.
- نقش شما به عنوان رهبر شركت دراين فرايند چه بوده است؟
- كار من يافتن انديشه هاي بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان باشتاب حركت نور است. بايد پيگير انديشه هاي نو بود. اين وظيفه همه مديران است. من كوشيدم تا چون اسفنج عمل كنم. هر انديشه خوبي را جستجو و جذب كنم. نخستين گام گشوده بودن در برابر بهترينهاست. دومين گام انتقال آن به سراسر سازمان است. امروزه به جست و جوي راه بهتر بودن و با شوق دانش تازه با ديگران شريك شدن به صورت سرشت دوم جنرال الكتريك درآمده است. - وظيفه مديران در اين مورد چيست؟
- بزرگترين وظيفه رهبران، جستجو و دستيابي به گنج پربهاي انديشه انسانها و پرورش شخصيت آنان است. اين مهمترين عامل پيروزي است. اگر به انسانها شخصيت و فرصت ابراز عقيده بدهيد، پاداش و امكان مشاركت بــــــدهيد رشد خواهندكرد و انديشه هاي ناب خود را بيرون خواهندريخت. به كاركنان ميدان بدهيد، آنگاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.
- درمورد «پرورش مدير» نيز شما با تاسيس مركز «كـــروتون ويل» عملاً دراين زمينه نيز فعال بوده ايد.

- مركز پرورش مدير شركت در كروتون ويل را به «هاروارد» تشبيه كرده اند. آنجا جايگاه نشستهاي طوفان ذهني مديران ارشد جنرال الكتريك و آموزش و تربيت مديران تازه كار است. آنجا مهمترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع درجهان است. من بخش مهمي از وقت خود را در آنجا مي گذرانم. من دست كم سالي 12 بار از هسته مركزي آموزش درشركت خود بازديد مي كنم. در مدت 21 سال من بخت آن را يافتم تا به طور مستقيم خود را با 18 هزار نيروي مدير فعلي و آينده شركت مربوط كنيم. به كــــروتون ويل رفتن همواره مرا شاداب مي كرد. اين بخش دلپذيري از شغل من به شمار مي آمد.
- استخدام و بكارگيري افراد مناسب در سازمان چه نقشي در موفقيت سازمان دارد؟ نقش رهبري سازمان در اين ميان چيست؟
- پيداكردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان در شغلهاي مناسب بسيارمهمتر از پديدآوردن يك راهبرد است. من از نخستين روز كاري خود به اهميت پيـــداكردن افراد شايسته پي بردم. من هم اكنون پي برده ام كه تاچه حد كاميابي من به كساني كه استخدام كرده بودم بستگي دارد. اگر ما برترين كاركنان را در اختيار نداشتيم دامنه كار و كاميابي ما محدود مي گرديد. موجب همه اين موفقيتها مردمان بزرگ و نه راهبردهاي بزرگ بود. ما وقت بسياري را براي يافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترينها صرف مي كرديم. اصولاً كار من قرار دادن بهترين آدمها درفرصتهاي بزرگ و تخصيص دادن دلار به جاي درست است. انديشه ها را به آنان منتقل مي كنم، منابع را تامين مي كنم و از سرراهشان كنار مي روم.

- كسب و كار شما ساخت موتور هواپيما و نظاير آن بود. اما شبكه تلويزيون NBC را خريديد. چطور از تلويزيون سردرآورديد؟

- مردم به من مي گفتند تو در كار تلويزيون چه مي كني؟ از كمدي و درام چه خبر داري؟ خوب، من موتور هواپيما هم نمي توانم بسازم، توربين نيروگاه هم همين طور. اما مي دانم رئيس NBC چگونه كار مي كند. وظيفه من گزينش افراد برجسته و تامين منابع موردنياز آنان است. پرداختن به مديريت خرد ابلهانه است. كار من آگاهي از موضوعهاي راهبردي است. كار من در جنرال الكتريك مديريت منابع انساني و مالي است. يافتن انسانهاي هوشمند، پشتيباني و تامين فراگير آنان و فراهم ساختن فرصت كار براي آنان. تمام فلسفه مديريت در جنرال الكتريك اين است. تفاوت ندارد كه ساخت موتور،توربين يا شبكه تلويزيوني باشد.

- آدمهاي بزرگ را چگونه پيدا مي كرديد؟
- پيداكردن آدمهاي بزرگ به شيوه هاي گوناگون رخ مي دهد. من همواره بدين باور بوده ام كه «با هركس ملاقات مي كني يك مصاحبه ديگر به شمار مي آيد».

- موضوع عمده رهبري و مديريت چيست؟
- موضوع اصلي انسانها هستند؛ گزينش بهترينها. بدون ترديد شما هيچ تيم ورزشي را كه از ورزشكاران برتر نيست به مسابقه قهرماني نمي فرستيد. درخصوص تيم هاي كاري نيزچنين است. همه هنر و وظيفه من كار با انسانهاست. من به انسانها تكيه دارم. كار من به راه آوردن انسانهاست. مانند «اندي گرو» در «اينتل» نيستم. او مي داند چگونه يك تراشه را مي سازند. من مي دانم كه نمي توانم چيزي به يك يخچال بيفزايم يا يك موتور طراحي كنم. من درگير ساخت و قيمت گذاري فرآورده ها نمي شوم. من بيشتر يك مربي هستم. در امر انسانهــا و خريد شركتهاي ديگر خوب وارد مي شوم. من احساس مي كنم مسئوليت 750 مدير بالاي شركت با من است. من مراقب پرورش، پاداشها و پيشرفت كار آنان هستم. ما كارخانه آدم سازي را براي ساختن رهبراني بزرگ اداره مي كنيم. ما مردان بزرگي پرورديم و آنان فرآورده ها و خدمات بزرگ را پديد آوردند. جنرال الكتريك جايگاه پيداكردن و ساختن آدمهاي بزرگ است. اساساً دگرگوني از يك شعار يا سخنراني سرچشمه نمي گيرد، از انتصاب آدمهاي مناسب در جايگاه شغلي براي پديدآوردن آن به وجود مي آيد.
- شما تقسيم بندي خاصي درمورد مديران و كاركنان سازمان انجام داده ايد و آنها را به چهار گروه تقسيم كرده ايد. اين چهار گروه كدام است؟
- مــديران گونه اول به تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارزشهاي شركت بها مي دهند. كساني هستند كه وجودشان سرشار از هيجان و انرژي است. آنان از توانايي انرژي بخشيدن به خود و به هركسي برخوردارند كه با آن در تماس هستند. توان انگيزش دارند، مي توانند به استواري با انصاف و درستكاري تصميم بگيرند. مديران گروه دوم به تعهدهاي خود عمل نمي كنند و با ارزشهاي شركت همراه نيستند. آنــان تمام روز را به ديدار از دوستان مي گذرانند و گفتگوهاي تلفني دور و دراز و بي معنا دارند- مديران گروه سوم به شركت متعهد نيستند اما ارزشها را محترم مي شمارند. آنان نمي توانند كار را به خوبي انجام دهند. به جاي انـــرژي دادن به ديگران به سست كردن آنان مي پردازند و به جاي وفاي به عهد كار را به عقب مي اندازند. مديران گروه چهارم به همه تعهدهاي خود عمل مي كنند و به ارقام و اعداد دست مي يابند اما ارزشها را رعايت نمي كنند. اينان براي دستيابي به عملكرد بالا به جاي برانگيختن كاركنان به آنان سخت مي گيرند و فشار مي آورند. خودكامه و ظالم هستند.

- با اين گروههاي مختلف و متفاوت چگونه بايد برخورد كرد؟
- گروه اول را بايد نگه داشت. بايد آنان را واداشت كه بيشتر رشد كنند. آينده آنان روشن است. گروه دوم آينده دلپذيري ندارند اما همانند گروه اول به آساني مي توان آنها را شناخت. بايد از دست گروه دوم خود را رها سازيد. اين كار دردناك است. اما چاره اي نيست و نبايد از انجام آن شرمنده بود يا احساس گناه كرد.

حفظ اين كاركنان «مهرباني دروغين» است. به گروه سوم بايد فرصت ديگري و حتي فرصت سومي شايد در شغل ديگري داد. اينها قلب شركت هستند و در كاميابي عملياتي نقش حياتي دارند. وظيفه مديران آن است كه به اين افراد كمك كنند تا در شمار گروه اول قرار گيرند. همه بايد جزء گروه اول قرار گيرند، زيرا جنرال الكتريك شركتي در رده اول است. درپي يافتن افراد گروه اول باشيد. از بهترينهاي خود مراقبت كنيد. آنان راشناسايي كنيد. پاداش دهيد. حقوق خوب بدهيد. سهم بدهيد. گروه چهارم را نيز ما نمي توانستيم برتابيم. كاركردن با اين گونه افراد بسيار دشوار است.
- با وجود چنين نظم و سخت گيري در گزينش افراد، چرا افراد گروه دوم وچهارم هم به گروه مديريت جنرال الكتريك راه يافته اند؟
- آنچه پيش آمده نتيجه ديوانسالاري است. برخي افراد هوشمند به سازمان وارد مي شوند، با خود مي گويند من امكانات اينجــــــا را مي پسندم و از محيط خوشم مي آيد. پيش از آنكه شما اينها را بدانيد او ماندگار مي شود و 20 سالي مي گذرد. آنان سوابقي بـــه دست مي آورند و گذشته قابل قبولي دارند اما مناسب بازي در جهاني نيستند كه سخت دگرگوني پذير است. به اين جهت است كه آنها به افراد گروه اول تبديل نمي شوند.

- بين گروههاي مختلف مديران و كاركنان چگـونــــه مرزبندي مي كنيد و تفاوت قائل مي شويد؟
- تفــاوت قائل شدن يكي از موضوعهاي بحث انگيز دشواري است كه مدير با آن روبروست. هيچكس نمي خواهد كه نقش پروردگـــــار را برعهده گيرد و كاركنان را رتبه بندي كند. ازهمان روزهاي نخست من فكر مي كردم كه تفاوت قائل شدن كليد برپايي سازماني بزرگ است. تفاوت گذاشتن جدي ستارگان واقعي را پديد مي آورد و ستاره ها هم كسب وكاري بزرگ پديد مي آورند. بازي يعني به ميدان فرستادن بهترين ورزشكاران. هركس كه بهترين گروه را به ميدان فرستاد برنده بازي شــــد. گروه برنده از تفاوت گذاشتن پديد مي آيد: پاداش دادن و توجه كردن به بهترينها و هــرس كردن ناكارآمدان و بيرون كردن ضعيف ترينها و جنگ پيوسته براي بالابردن ميله پرش. منحني سرزندگي يك راه پويا براي جداكردن گروههاي اول تا چهارم است. منحني سرزندگي بايد با نظام پاداشها پشتيباني شود: افزايش حقوق، ترفيع هاي شغلي و تخصيص سهام اختياري.

- چگونه و چه نوع هدفهايي را براي رهبران كسب وكارهاي خود انتخاب مي كنيد؟
- من هدفها را گزينش نمي كنم. در گذشته آنان هدفي را مشخص مي ساختند و من هم هدفي را و با هم بحث مي كرديم. اكنون ديگر پاداشها برپايه رسيدن به هدفها داده نمي شود، بهبود و پيشرفت دركارها ارزش دارد. تفكري كه ما در فرهنگ جنرال الكتريك داشتيم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فكر مي كنيد واقعي است» بود. مثلاً آيا شما مي توانيد به 10 برسيد وقتي الان در مرتبه 3 هستيد. ما باور داريم شما بايد خود را با بهترين مقايسه كنيد. استاندارد را در 10 بگذاريد و سپس اين فرهنگ را داشته باشيد كه مي گويداگر به 6 رسيديد تنبيه نخواهيد شد. روشي كه شما هدف را در 4 قرار دهيــد و به آن برسيد فرايند خلاقيت را از بين مي برد. اگر شما استاندارد را 10 بگذاريد و نگوييد چگونه عمل كنند آنها خود تعريف خواهندكرد به كجا مي روند. بنابراين، ايده ها مي زايد و آنها ممكن است حتي به 7 برسند. وقتي شما سطح استاندارد را به مقدار بسيار برتر مي گذاريد و هيچ ايــده اي در اينكه چگونه مي توان به آن رسيد ندهيد شما نتــــايج را نمي توانيد باور كنيد. غالباً نتايج اعجاب آور است.

- اين پديده عجيبي است كه رهبر هميشه پاسخها را ندارد و حركت بدون هدايت او پيش مي رود.

- نه چنين نيست. فضاي مناسب براي مشاركت خلاقيت افراد بايد فراهم شود. - از شعارها و راهبردهاي اصلي شما در دوران انقلاب نرم افزاري، مفهوم «بي مرزي» و دستيابي به شركت بي مرز بود. شركت بي مرز درنظر شما چه شركتي بود؟ - شركت بي مرزي كه من مي ديدم شركتي بود كه همه سدهاي ميـــان وظيفه ها را از ميان برمي داشت. مهندسي، ساخت، بازاريابي و ديگر قلمروهاي كار. هيچگونه تفاوتي را ميان عمليات داخلي و خارجي نمي پذيرفت. يك شركت بي مرز همه ديوارهاي بيروني را فرو مي ريزد. مشتريان ما بـــه سالن هاي طراحي مي آيند و در شكل گرفتن موتورهاي تازه جت و توربيـــن هاي گارني به ما كمك مي كنند. بي مرزي همچنين ما را با بهترين انديشه ها و رويه هاي كاري ديگر شركتها آشنا مي سازد. البته بي مرزي مفهومي بسيار گسترده تر دارد. بي مرزي به ما حكم مي كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم تا «هر روز راه بهتري را بيابيم».

- شما همواره نسبت به ستاد و كاركنان ستادي بدبين بوده ايد. در دوران مديريت خود نيز كمتر در محل ستاد دفتر مركزي حضور داشتيد و بيشتر وقت خود را به سركشي از واحدهاي مختلف سازماني پر مي كرديد. چرا؟
- من به راستي احساس مي كردم ستاد مركزي جايي براي ماندن نيست. همواره مي خواستم با كساني باشم كه به راستي به توليد و پديدآوردن مي پردازند. من شايد دست كم يك سوم از وقت خود را با كسب و كارهاي شـــــركت مي گذراندم. من همواره به خود يـــــادآور مي شدم ستاد مــــركزي چيزي نمي سازد و چيزي نمي فروشد. گردش و سرزدن بهترين تلاش من براي پي بردن به آنچه درواقع در جريان بود به شمار مي آمد. من نمي خواستم يك گروه ستادي روي كسب و كارهاي شركت فرياد بكشد. اگر گروه ستادي نتواند انديشه هاي تازه را به پــــذيرش كسب و كارها برساند و كسب و كارها را در اجراي آن ياري دهد، گروه بايد از ميان برداشته شود. كاركنان ستادي پشت خود را به منطقه عمليات دارند و سخت مشغول بوسيدن دست رؤسايشان هستند-

- هنر رهبري از ديد شما چيست؟
- تصميم گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب برپايه واقعيت. بسياري از اشتباهات در كسب و كارها ناشي از اين است كه نمي خواهيم واقعيت را بپذيريم و برپايه آن عمل كنيم. بهتر است واقعيت را از آن خود كنيد نه اينكه سر را به زير برف كرده و آن را كتمان كنيد. روبرو شدن با واقعيت از مهمترين قانونهاي كسب و كار است. آنان كه توانايي پذيرش حقيقت را چه در كار و چه در زندگي دارند معمولاً پيروز هستند. چسبيدن به سنتهاي كهن فرار از رويارويي با واقعيت است. نخستين گام به سوي حل مشكلات وادار كردن كاركنان به رويارويي با واقعيت است.
- و بزرگترين چالش مديريت يك سازمان...
- هــــرچــــه هيجان انگيزتر كردن محيط، به گونه اي كه انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگيرشدن، ماندگاري و تلاش پرنشاط و صميمانه در پيشبرد كارها باشند. اين تنها دستورالعملها نيستند كه اهميت دارند. آنچه مهم است هيجان وانرژي است كه هركس با خود به درون جمع مي آورد. رهبران بزرگ نيازمند به داشتن نيروي شگرفي هستند و مهمتر از آن دانستن بكارگيري نيرو درراه برانگيختن و نيرو دادن به ديگران. آنچه امروز در جنرال الكتريك مي خواهيم رهبراني هستند كه نيرودهنده، هيجان انگيز و دردست دارنده مهار كارها باشند، نه آناني كه براي نگهداري مهار كارها، سستي و افسردگي مي آفرينند. مديران امروز مي دانند كه گرفتن مسئوليت آغاز كار و مبارزه است. كسي نمي تواند بيايد و بيكار بنشيند. به مقررات بچسبد. اين كارها ديگر شدني نيست. شما بايد سراسر روز آماده حركت باشيد. بايد بتوانيد به ديگران نيرو بدهيد. نمي توانيد همچون آموزگاري انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيــــــد. نمي توانيد در حاشيه امن قرار بگيريد.
- شما خود در جستجوي چه ويژگي دربرگزيدن مديران بوديد؟
- هيجان و شور. مدير بايد سرشار از نيرو باشد. بتواند ديدگاه روشني را عرضه داشته و پياده كند نه اينكه تنها درباره آن به دراز سخن بگويد. و مهمتر اينكه بداند چگونه همدلي را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند اين دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي به هر سروصـــــدايي و زرق و برق كاري ندارد. اين خصوصيتي است كه از درون ژرفاي وجود آدم برمي خيزد.
- شما همواره بر ساده كردن كسب وكار و پيچيده نكردن آن تاكيد داشته ايد. نقش ساده كردن فرايند كسب و كار در مشاركت نيروي انساني چيست؟
- تكيه و تاكيد ما بر ساده كردن كارهاست. اينكه بتوانيم ساده تر با همديگر ارتباط برقرار كنيم، در توليد و در عرضه فرآورده ها و اطلاعات. تنها راه پيروزي درگير ساختن همگاني است. اصولاً تواناسازي همان درگيري كامل است. شما هر لغتي مي خواهيد استفاده كنيد، اما موضوع آن است كه واقعاً باور كنيم هركس سرمايه اي دارد. چالش عمده مديريت امروز بايد اين باشد كه هيچ كس بي تفاوت و بدون انديشه سركار نيايد.

- شما اين تعبير را بسيار به كار برده ايد كه «هرچه كمتر مديريت كنيد شركت بهتر كار خواهدكرد». منظورتان چيست؟

- بسيــاري از مديران بيش از اندازه مديريت مي كنند. اين گروه موجب پيدايش ديوانسالاري مي شوند. برخي مديران به جاي آســــانتر كردن كارها آن را گيج كننده و سرسام آور مي كنند. آنان مديريت را برابر با پيچيده سازي مي گيرند تا خود را هوشمندتر از ديگران نشان دهند. به كسي الهام نمي بخشند. من از ويژگيهايي كه به «مديريت» مي دهند بيزارم: خاموش كردن انسانها، آنان را در ناآگاهي گذاشتن. وقت آنان را در انجام كارهاي كم اهميت و تنظيم گزارشهاي غيرضروري هدردادن. نبايدهمواره سايه به سايه كاركنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمي توان اينگونه به وجود آورد. اعتماد به نفس در كسي كه تنها مهر ه اي در دستگاه ديوانسالاري و پركننده يك عنوان سازماني است رشد نخواهدكرد. همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوانهاي شغلي اهميت ندارند.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:15  توسط آراز  | 

ادگار شاین (edgar shayon)

ادگار شاین ... edgar shayon

شاین، محقق، نویسنده، معلم و مشاوری پرکار است

 

 


ادگار شاین در دانشگاه شیکاگو و استنفورد تحصیل کرده و در سال 1949 موفق شد مدرک فوق لیسانس خود در رشته روان شناسی را اخذ کند. او در سال 1952 مدرک دکتری خود را در رشته روانشناسی اجتماعی از دانشگاه هاروارد گرفت.

وی هنگام انجام خدمت سربازی از سال 1952 تا 1956 مدیر بخش روان شناسی اجتماعی در موسسه تحقیقاتی نظامی والتر بود. او در سال 1956 به دانشکده مدیریت ام آی تی پیوست و و در سال 1964 به درجه استادی مدیریت و روان شناسی سازمانی رسید.

شاین از سال 1968 تا 1971 استاد راهنمای لیسانس در دانشگاه ام آی تی بود و از سال 1972 ریاست گروه تحقیقات سازمانی دانشکده اسلوآن اِم آی تی را عهده دار شد و تا سال 1982 این سمت را بر عهده داشت. در سال 1978 کرسی استادی فِلو اسلوآن را در دست گرفت و این مقام را تا سال 1990 حفظ کرد.

در حال حاظر از این کرسی بازنشسته شده و به صورت پاره وقت به عنوان سخنران ارشد در دانشکده مدیریت فعالیت می‌کند. او جزو ویراستاران اولیه مجله انعکاس(Reflection) است که مجله‌ای برای اجتماع و با هدف برقراری ارتباط بین دانشگاه، مشاوران و شاغلینی است که در مورد مسائل خلق، انتشار و بکارگیری دانش فعالیت می‌کند.

شاین، محقق، نویسنده، معلم و مشاوری پرکار است. او علاوه بر مقالات بسیاری که در مجلات علمی منتشر کرده، چهارده کتاب نیز به رشته تحریر در آورده است؛ روان شناسی اجتماعی( ویرایش سوم، 1980)، دینامیک مسیر شغلی(1978)، فرهنگ و رهبری سازمانی(1985و1992و2004)، و مشاوره فرایند، جلد اول و دوم(1969، 1987، 1988)، ملاقات مجدد با مشاوره فرآیند(1999) و راهنمای بقای فرهنگ سازمان(1999).

شاین به تحلیل فرهنگی هیأت مدیره توسعه اقتصادی سنگاپور پرداخت که با عنوان فلسفه علمی استراتژیک(انتشارات ام آی تی، 1997) به چاپ رسیده است. او به تحلیل موردی صعود و سقوط شرکت تجهیزات دیجیتال نیز پرداخت که ب عنوان دی ای سی مرد منتشر شد. او با ریچارد بکهارت در انتشارات آدیسون وزلی نیز در انتشار سری وایلی در موضوعات توسعه سازمانی نیز همکاری کرد و نتیجه آن انتشار بیش از 30 عنوان از سال 1969 می‌باشد.

وی در مشاوره بیشتر روی موضوعات فرهنگ سازمانی، توسعه سازمانی، مشاوره فرآیند  و دینامیک مسیر شغلی متمرکز شده و از مشتریان بزرگ او در آمریکا و کشورهای دیگر می‌توان به این موارد اشاره کرد: شرکت تجهیزات دیجیتال، سیبا گایگی، اپل، سیتیبانک، جنرال فوودز، پروکتر اند گمبل، آی سی ای، موتورولا، هیولت پاکار، اکسون و آژانس انرژی اتمی اشاره کرد.

در حال حاضر شاین در هیأت مدیره عملیاتی انستیتوانرژی اتمی، انجمن ماساچوست آدوبون و اپرا بوستون لیریک فعالیت می‌کند.

پروفسور شاین یکی از اعضای انجمن روانشناسان و آکادمی مدیریت است. او ازدواج کرده و سه فرزند و 7 نوه دارد. پروفسور و همسرش در کمبریج در ایالت ماساچوست آمریکا زندگی می‌کنند.
+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:14  توسط آراز  | 

آشنایی با رابرت کاپلان و دیوید نورتون(elders)

زندگی و دوران شغلی
رابرت کاپلان استاد دانشکده‌ بازرگانی هاروارد در شهر بوستون است. او قبلاً در دانشگاه کارنجی ملون4 تدریس می‌کرد. کارهای تحقیقاتی کاپلان متمرکز بر سیستم‌های سنجش عملکرد به ویژه تعیین هزینه‌ فعالیت‌ها و کارت امتیاز متوازن بوده است.
دیوید نورتون مؤسس و رییس مرکز همکاری کارت امتیاز متوازن در لینکولن5 واقع در ایالت ماساچوست6 است. او همچنین مؤسس و رییس مرکز راه‌حل‌های رنسانس است که یک شرکت ارایه‌دهنده‌ خدمات مشاوره در خصوص کارت امتیاز متوازن است.
این دو به عنوان معروف‌ترین چهر‌ه‌های نظریه‌ کارت امتیاز متوازن به شمار می‌روند. این رویکرد، برای نخستین مرتبه در یکی از مقالات نشریه‌ هاروارد بیزینس ریویو در سال 1992 با عنوان «کارت امتیازهای متوازن: تدابیری که عملکرد را هدایت می‌کنند» مطرح شد. مقصود اصلی کاپلان و نورتون این بود که «شما هر آنچه را می‌سنجید که به دست آورده‌اید.»
دیوید نورتون پس از گفتگو با جان تامسون7 که در آن زمان رییس آی‌بی‌ام در کانادا بود، واژه‌ «کارت امتیاز متوازن» را معرفی کرد. جان تامسون که یک گلف باز حرفه‌ای بود، در حال بازگشتن از بازی بود که به نورتون گفت برای سنجش عملکرد شرکتش، به کارتی همانند آنچه که در بازی گلف استفاده می‌شود، احتیاج دارد. کارت امتیاز متوازن از همین گفتگوی ساده متولد شد.

تفکر کلیدی
پس از معرفی کارت امتیاز متوازن، نورتون و کاپلان استدلال کردند استراتژی‌ها به این دلیل که با موفقیت به اقداماتی تبدیل نمی‌شوند که کارکنان بتوانند آن را بفهمند و از آن در کار روزمره‌ خود استفاده كنند ، شكست می خورند . این مشکل ناشی از کنکاش برای یافتن معیارهایی واقع‌گرایانه است که برای کار انجام شده، معنا و مفهوم به دنبال دارند، ارتباطی ملموس با مسیر ترسیم شده توسط استراتژی دارند و تصویری موزون از آنچه که در کل سازمان رخ داده و نه صرفاً یک جنبه از چنین رخدادهایی را ترسیم می‌کنند. این جنبه‌ای از کارت امتیاز متوازن است که بدان پرداخته شده است.
این امر متمرکز بر معیارهای به کار گرفته شده در چهار حوزه‌ کلیدی یعنی امور مالی، مشتریان، فرآیندهای داخلی کسب و کار و یادگیری و نوآوری است که نیازمند آن هستند سازمان برای سنجش آنها، اهدافش را به وضوح روشن کند. تحقیق و تجربه در این زمینه به شرح ذیل انجام و به تدریج در بسیاری از سازمان‌ها به کار گرفته شده‌اند.

چشم‌انداز مالی
• اهداف: بقا، موفقیت/ توسعه، سعادتمندی.
• معیارها: سود سرمایه، جریان نقدی، رشد درآمد، نقدینگی، کاهش هزینه‌ها، سودآوری پروژه‌ها، اطمینان از عملکرد.

چشم‌انداز مشتریان
• اهداف: اکتساب مشتریان، حفظ مشتریان، سودآوری و رضایت مشتریان.
• معیارها: سهم بازار، نسبت هزینه‌های معاملات، وفاداری مشتریان، شاخص رضایت مشتریان، روابط عرضه‌کنندگان، حساب‌های کلیدی.

چشم‌انداز فرآیند داخلی کسب و کار
• اهداف: صلاحیت‌های محوری، فن‌آوری‌های مهم، فرآیندهای کسب و کار، مهارت‌های کلیدی.
• معیارها: اثربخشی روش‌های کاری و فرآیندهای تولیدی، چرخه‌های زمانی، هزینه‌های هر واحد کسب و کار، زمان عرضه‌ محصولات به بازار.

چشم‌انداز یادگیری و نوآوری
• اهداف: پیشرفت مستمر، توسعه‌ محصولات جدید.
• معیارها: بهره‌وری، کارآفرینی درون سازمانی، ارایه‌ عقاید و پیشنهادهای جدید از جانب کارکنان، رضایت کارکنان، سطح مهارت‌ها، ویژگی‌های کارکنان، حفظ کارکنان، سودآوری؛ نرخ پیشرفت.

کارت امتیاز متوازن نمایانگر تفسیر استراتژی سازمان است و نشان می‌دهد که ریشه‌ مشکلات در کجا است زیرا نمایانگر رابطه‌ میان اهداف و فعالیت‌هایی است که با پیشرفت‌ها مرتبط هستند. کارت امتیاز متوازن باعث درک این موضوع می‌شود که سازمان به کجا می‌رود و به همه‌ کارمندان نشان می‌دهد که چگونه می‌توانند در این مسیر نقش خود را ایفا کنند. کاپلان می‌گوید: «کارت امتیاز متوازن به دنبال آن است که به تمامی سطوح نیروی کار از طریق آموزش آنها درباره‌ استراتژی شرکت و گام‌های کوچکی که باید برای نیل به اهداف بزرگ بردارند، قدرت و اختیار اعطا می‌کند.» اطلاعات دقیق و به موقع وارد سیستم می‌شوند و کارت امتیاز متوازن کمک می‌کند تا از طریق روابط علت و معلولی که آشکار می‌شوند، بتوان بر نیازهای یادگیری و اعمال تغییرات لازم تمرکز کرد. نمونه‌هایی از این نگرش در مقاله‌ «پیوند کارت امتیاز متوازن با استراتژی» آمده که برخی از آنها عبارتند از:
• اگر ما آموزش کارکنان را درباره‌ محصولات افزایش دهیم، آنگاه آنها اطلاعات کاملی درباره‌ طیف محصولاتی که می‌توانند بفروشند، به دست خواهند آورد.
• اگر کارکنان اطلاعات بیشتری درباره‌ محصولات داشته باشند، آنگاه اثربخشی فروش افزایش می یابد .
• اگر اثربخشی فروش افزایش یابد ، آنگاه میانگین حاشیه‌ سود محصولاتی که فروخته می‌شوند، افزایش پیدا خواهد کرد.

اجرای کارت امتیاز متوازن
در مقاله‌ «عملی ساختن کارت امتیاز متوازن»، کاپلان و نورتون هشت مرحله را برای ایجاد یک کارت امتیاز متوازن بیان می‌دارند:
1. تهیه. استراتژی یا واحد کسب و کار را که قرار است از کارت امتیاز متوازن استفاده كند، تعیین یا انتخاب کنید.
2. اولین مصاحبه‌ها. اطلاعات مربوط به کارت امتیاز متوازن را همراه با بینش، مأموریت و استراتژی سازمان، در اختیار مدیران ارشد قرار دهید. یک تسهیل‌کننده می‌تواند با هر مدیر پیرامون اهداف استراتژیک سازمان مصاحبه کند.
3. نخستین کارگاه اجرایی. معیارها را با استراتژی هماهنگ سازید. تیم مدیریت باید توسعه‌ کارت امتیاز متوازن را همراهی کند. پس از کسب نظر موافق آنها، تیم باید درباره‌ چهار حوزه‌ اصلی بیان شده در بالا بحث کرده و مشخصاً به پرسش‌های زیر بپردازد:
o اگر نگرش من موفقیت‌آمیز باشد، چگونه باعث تمایز من از دیگران خواهد شد؟
o عوامل کلیدی موفقیت چه هستند؟
o معیارهای کلیدی چه هستند؟
این پرسش‌ها به تمرکز بر تأثیر تبدیل نگرش‌ها به واقعیت و بررسی آنچه که عملی شده، کمک می‌کند. مهم است به نگرش‌ها و دیدگاه‌های مشتریان و سهامداران نیز توجه کنیم و برای هر عامل موفقیت، چند معیار کلیدی را مد نظر قرار دهیم.
4. مصاحبه‌های دوم. تسهیل‌کننده، یافته‌های حاصل از کارگاه و مصاحبه با مدیران را ارزیابی و یکپارچه می‌كند.
5. کارگاه دوم. تیمی را برای بحث در مورد کارت امتیاز متوازن تهیه شده تشکیل دهید. اعضاء این تیم می‌بایست در مورد معیارهای پیشنهاد شده، پیوند برنامه‌های متغیر با این معیارها و اهداف یا نرخ توسعه‌ هر یک از این معیارها بحث کنند.
6. کارگاه سوم. اجماع نظر نهایی در مورد نگرش، اهداف، معیارها و مقاصد به دست می‌آید. تیم یک برنامه‌ اجرایی را پیشنهاد می‌کند تا بتوان وجود کارت امتیاز متوازن را به اطلاع کارکنان رساند، آنها را با فلسفه‌ مدیریت سازمان تلفیق و یک سیستم اطلاعاتی را برای حمایت از آن ایجاد كرد.
7. اجرا. تیم اجرایی، معیارها را با سیستم‌ها و بانک‌های اطلاعاتی پیوند زده و مشخص می‌کند که کارت امتیاز متوازن باید در کل سازمان به دست چه کسانی برسد.
8. ارزیابی‌های مقطعی. می‌توان معیارهای کارت امتیاز متوازن را برای ارزیابی توسط مدیریت ارشد در دوره‌های زمانی مناسب تهیه کرد.

کاپلان و نورتون در یک نگاه
کاپلان و نورتون نخستین مقاله‌ خود را در باب کارت امتیاز متوازن، در اوایل سال 1992 منتشر کردند. از آن زمان به بعد، بررسی، تشریح و کاربرد این مفهوم خود به یک صنعت کوچک تبدیل شده است. تعداد سازمان‌هایی که از این رویکرد استفاده می‌کنند، رشد چشمگیری داشته است. نورتون خود مدعی است که 60 درصد شرکت‌های بزرگ آمریکایی، اکنون به نوعی از رویکرد کارت امتیاز متوازن استفاده می‌کنند به نحوی که معیارهای مالی و غیرمالی را با یکدیگر ترکیب کرده‌اند.
کارت امتیاز متوازن نباید یک نوش‌دارو تلقی شود. استفان لتزا8 در مقاله‌ «طراحی و اجرای کارت امتیاز متوازن: تجزیه و تحلیل عملی سه شرکت» می‌گوید که کارت امتیاز متوازن باید بر عملکرد به عنوان یک فرآیند پویا، مستمر و یکپارچه تأکید کند، به عنوان یک ابزار مکمل عمل نماید، ابزاری برای تعیین مسیر حال و آینده‌ سازمان باشد و اطلاعاتی را ارایه دهد که در واقع ستون فقرات استراتژی سازمان هستند.
لتزا به برخی از نقایص موجود در استفاده از کارت امتیاز متوازن اشاره کرده و می‌گوید که باید اقدامات زیر به هنگام استفاده از این رویکرد اعمال شوند:
• پرهیز از معیارهایی که بیش از حد به جزییات می‌پردازند و تضمین این امر که معیارهای ارایه شده، صرفاً مرتبط با اهداف استراتژیک سازمان باشند.
• تضمین این امر که تمامی فعالیت‌های سازمان در قالب ارزشیابی قرار بگیرند – این امر تضمین می‌کند که همه‌ افراد سازمان در تحقق اهداف آن نقش داشته باشند.
• نظارت بر نحوه‌ ارایه‌ اطلاعات زیرا ممکن است اطلاعات در اختیار کسانی قرار بگیرند که در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند از آن اطلاعات استفاده کنند که این امر می‌تواند خود منشأ برخی اختلافات در درون سازمان شود.

کارت امتیاز متوازن را می‌توان یکی از آخرین تلاش‌های صورت گرفته در امر مدیریت کنترل، تدوین سیستم‌های نظارتی، سیستم‌های تضمین کیفیت و تعیین شاخص‌های عملکرد دانست.

منبع:

کتب:
«کارت امتیاز متوازن: تبدیل استراتژی به عمل»، 1996
«سازمان‌های متمرکز بر استراتژی»، 2000

مقالات مجلات:
«کارت امتیاز متوازن: معیارهایی که عملکرد را هدایت می‌کنند»، هاروارد بیزینس ریویو، ژانویه/ فوریه‌ 1992
«عملی ساختن کارت امتیاز متوازن»، هاروارد بیزینس ریویو، سپتامبر/ اکتبر 1993
«استفاده از کارت امتیاز متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک»، هاروارد بیزینس ریویو، ژانویه/ فوریه‌ 1996
«پیوند کارت امتیاز متوازن و استراتژی»، نشریه‌ ارزیابی مدیریت کالیفرنیا، پاییز 1996
«یادگیری استراتژیک و کارت امتیاز متوازن»، نشریه‌ استراتژی و رهبری، سپتامبر/ اکتبر 1996
«با ارتقای سیستم، می‌توانید به طور خودکار عملکرد کارکنانتان را افزایش دهید.» ادواردز دمنیگ9

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:14  توسط آراز  | 

بیل گیتس (Bill Gates)

 

 

اشاره

ويليام هنري گيتس سوم مشهور به بيل گيتس (Bill Gates) رئيس و موسس شرکت مايکروسافت.در حال حاضر مايکروسافت با بيش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص 25.3 ميليارد دلار در پايان سال مالي 2001 يکي از موفقترين شرکتهاي ايالات متحده امريکا و يکي از راهبران صنعت کامپيوتر بوده است.

زندگی نامه ثروتمندترین مرد دنیا بیل گیتس رئیس و موسس شرکت مایکروسافت 

ویلیام هنری گیتس سوم مشهور به بیل گیتس (Bill Gates) رئیس و موسس شرکت مایکروسافت.در حال حاضر مایکروسافت با بیش از چهل هزار کارمند در شصت کشور جهان و با درآمد خالص ۲۵.۳ میلیارد دلار در پایان سال مالی ۲۰۰۱ یکی از موفقترین شرکتهای ایالات متحده امریکا و یکی از راهبران صنعت کامپیوتر بوده است.

تولد تا تولد

بیل گیتس در ۲۸ اکتبر سال ۱۹۵۵ در یک خانواده متوسط در شهر سیاتل امریکا متولد شد.پدر بیل , ویلیام هنری گیتس دوم وکیل دادگستری و یکی از سرشنایان شهر سیاتل است و مادر او آموزگار مدرسه و یکی از اعضا هیئت مدیره United Way International بود که در امور خیره نیز فعالیت داشت. بیل گیتس در این خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گیتس در کودکی بیشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثیر بسیار گرفت. او از همان دوران کودکی خود روحیه رقابت طلبی خود را نشان داد و سعی می کرد تا در هر زمینه ای از دوستان خود پیش باشد.گیتس تحصیلات ابتدای خود را در مدرسه عمومی Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپیوتر آشنا شد.

آغاز یک تحول

در آغاز یکی سالهای تحصیلی مسئولان مدرسه Lakeside تصمیم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, یک ترمینال کامپیوتر اجاره کنند و در اختیار دانش آموزان قرار بدهند. در این هنگام بیل گیتس با کامپیوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سیزده سالگی اولین نرم فزار خود را که یک بازی ساده بود نوشت. گیتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گیتس بزرگتر بود و در زمینه سخت افزار کامپیوتر هم مهارت داشت , بیشتر وقت خود را به برنامه نویسی در اطاق کامپیوتر Lakeside میگذراند.

ورود به دانشگاه و اخراج

گیتس در سال ۱۹۷۳ وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استیو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئیس قسمت اداری مایکروسافت است آشنا شد. گیتس زمانی که در هاروارد بود یک نسخه از زبان BASIC را برای کامپیوتر MITS Altair طراحی کرد.

در هر خانه یک کامپیوتربیل گیتس در سال ۱۹۷۵ به همراه دوست دوران کودکی خود پل آلن شرکت کوچکی بنام Microsoft با شعار "در هر خانه یک کامپیوتر" ایجاد کرد.مایکروسافت انواع زبانهای برنامه سازی را برای کامپیوترهای مختلف تولید میکرد. در آن زمان مایکروسافت فقط ۴۰ کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار میکردند و کل فروش آن فقط ۲.۴ میلیون دلار در سال بود.

IBM

در سال ۱۹۸۰ شرکت IBM برای اینکه از بازار کامپیوترهای شخصی عقب نماند تصمیم گرفت تا کامپیوتر خود را که PC نام گرفت و کامپیوترهای امروزی نیز مبتنی بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصمیم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت دیگری بگذارد. این بود که شاهین خوشبختی بر دوش مایکروسافت نشست و IBM قراردی با شرکت کوچک مایکروسافت بست تا نرم افزارهای سازگار با کامپیوترهای شخصی IBM تولید کند.کامپیوتر های جدید IBM از پردازنده های ۱۶ بیتی ۸۰۸۸ شرکت اینتل استفاده میکرد. بنابراین مایکروسافت برای فروش زبانهای برنامه سازی خود به یک سیستم عامل ۱۶ بیتی نیاز داشت.

خرید Dos 86

در آن زمان شخصی بنام تیم پاترسون در کارگاه خانه خود یک کامپیوتر ۱۶ بیتی کوچک ساخته بود و برای آن یک سیستم عامل ساده ۱۶ بیتی نوشت که نام DOS ۸۶ را برای آن انتخاب کرده بود. بیل گیتس کلیه حقوق سیستم عامل DOS ۸۶ را با قیمت ۷۵ هزار دلار بدست آورد. بیل گیتس و پل آلن سیستم DOS ۸۶ را متناسب با کامپیوتر های شخصی IBM تغییر دادند و امکانات بیشتری را به آن افزودن و از آن یک سیستم عامل قوی ۱۶ بیتی ساختند. مایکروسافت این سیستم عامل را MS-DOS نامید. MS-DOS برروی کامپیوترهای شخصی IBM جای گرفتند و IBM درصدی از فروش کامپیوترهای PC خود را برای استفاده از MS-DOS به مایکروسافت می پرداخت. و رفته رفته امپراتوری آقای بیل گیتس بر روی MS-DOS بنیان نهاده شد. بعدها مایکروسافت با تولید سیستم عامل گرافیکی Windows و محصولات موفق دیگر گامهای بزرگتری بسوی موفقیت برداشت.طبق آخرین آمار بیش از ۹۵ درصد از دارندگان کامپیوترهای شخصی در سراسر جهان از محصولات مختلف مایکروسافت استفاده میکنند.

ثروتمندترین مرد دنیا

درحال حاضر بیل گیتس با بیش از ۵۰ میلیارد دلار, ثروتمندترین مرد دنیا شناخته شده است.او این مقام را چندین سال است که حفظ کرده. یکی از دلایل موفقیت مایکروسافت به گفته خود گیتس استخدام افراد با هوش در این شرکت است.گیتس زمانی که فقط ۱۹ سال داشت مایکروسافت را مدیریت میکرد.او بقدری کار میکرد که حتی گاهی چند روز محل کار خود را ترک نمی کرد و به همراه کارمندان خود بسختی برروی پروژه های مختلف و سفارش مشتریان کار میکرد.گیتس در سال ۱۹۹۴ با ملیندا فرنج گیتس ازدواج کرد که حاصل آن یک دختر (متولد سال ۱۹۹۶) و یک پسر (متولد سال ۱۹۹۹) بوده است.بیل گیتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندین موسسه خیره در سراسر دنیا تاسیس کرد.هم اکنون بیل گیتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سیاتل است .

زندگی نامه بصورت خلاصه

بيل گيتس در 28 اکتبر سال 1955 در يک خانواده متوسط در شهر سياتل امريکا متولد شد.پدر بيل , ويليام هنري گيتس دوم وکيل دادگستري و يکي از سرشنايان شهر سياتل است و مادر او آموزگار مدرسه و يکي از اعضا هيئت مديره United Way International بود که در امور خيره نيز فعاليت داشت. بيل گيتس در اين خانواده و در کنار دو خواهر خود رشد کرد.گيتس در کودکي بيشتر وقت خود را در کنار مادربزرگ خود گذراند و از او تاثير بسيار گرفت. او از همان دوران کودکي خود روحيه رقابت طلبي خود را نشان داد و سعي مي کرد تا در هر زمينه اي از دوستان خود پيش باشد.

گيتس تحصيلات ابتداي خود را در مدرسه عمومي Lakeside پشت سر گذاشت و در آنجا بود که با کامپيوتر آشنا شد.در آغاز يکي سالهاي تحصيلي مسئولان مدرسه Lakeside تصميم گرفتند با کمک خانواده دانش آموزان, يک ترمينال کامپيوتر اجاره کنند و در اختيار دانش آموزان قرار بدهند. در اين هنگام بيل گيتس با کامپيوتر آشنا شد و به سرعت در استفاده از آن مهارت کسب کرد و در سيزده سالگي اولين نرم فزار خود را که يک بازي ساده بود نوشت. گيتس به همراه دوست خود پل آلن (Paul Allen ) که دو سال از گيتس بزرگتر بود و در زمينه سخت افزار کامپيوتر هم مهارت داشت , بيشتر وقت خود را به برنامه نويسي در اطاق کامپيوتر Lakeside ميگذراند.

گيتس در سال 1973 وارد دانشگاه هاروارد شد و در آنجا با استيو بالمر (Steve Ballmer) که در حال حاضر رئيس قسمت اداري مايکروسافت است آشنا شد. گيتس زماني که در هاروارد بود يک نسخه از زبان BASIC را براي کامپيوتر MITS Altair طراحي کرد.

بيل گيتس در سال 1975 به همراه دوست دوران کودکي خود پل آلن شرکت کوچکي بنام Microsoft با شعار ''در هر خانه يک کامپيوتر'' ايجاد کرد.مايکروسافت انواع زبانهاي برنامه سازي را براي کامپيوترهاي مختلف توليد ميکرد. در آن زمان مايکروسافت فقط 40 کارمند داشت که شبانه روز بشدت کار ميکردند و کل فروش آن فقط 2.4 ميليون دلار در سال بود.

در سال 1980 شرکت IBM براي اينکه از بازار کامپيوترهاي شخصي عقب نماند تصميم گرفت تا کامپيوتر خود را که PC نام گرفت و کامپيوترهاي امروزي نيز مبتني بر آن هستند , بسازد و وارد بازار کند. IBM تصميم گرفت تا کار نرم افزار آن را به عهده شرکت ديگري بگذارد. اين بود که شاهين خوشبختي بر دوش مايکروسافت نشست و IBM قراردي با شرکت کوچک مايکروسافت بست تا نرم افزارهاي سازگار با کامپيوترهاي شخصي IBM توليد کند.کامپيوتر هاي جديد IBM از پردازنده هاي 16 بيتي 8088 شرکت اينتل استفاده ميکرد. بنابراين مايکروسافت براي فروش زبانهاي برنامه سازي خود به يک سيستم عامل 16 بيتي نياز داشت.در آن زمان شخصي بنام تيم پاترسون در کارگاه خانه خود يک کامپيوتر 16 بيتي کوچک ساخته بود و براي آن يک سيستم عامل ساده 16 بيتي نوشت که نام DOS 86 را براي آن انتخاب کرده بود. بيل گيتس کليه حقوق سيستم عامل DOS 86 را با قيمت 75 هزار دلار بدست آورد. بيل گيتس و پل آلن سيستم DOS 86 را متناسب با کامپيوتر هاي شخصي IBM تغيير دادند و امکانات بيشتري را به آن افزودن و از آن يک سيستم عامل قوي 16 بيتي ساختند. مايکروسافت اين سيستم عامل را MS-DOS ناميد. MS-DOS برروي کامپيوترهاي شخصي IBM جاي گرفتند و IBM درصدي از فروش کامپيوترهاي PC خود را براي استفاده از MS-DOS به مايکروسافت مي پرداخت. و رفته رفته امپراتوري آقاي بيل گيتس بر روي MS-DOS بنيان نهاده شد. بعدها مايکروسافت با توليد سيستم عامل گرافيکي Windows و محصولات موفق ديگر گامهاي بزرگتري بسوي موفقيت برداشت.طبق آخرين آمار بيش از 95 درصد از دارندگان کامپيوترهاي شخصي در سراسر جهان از محصولات مختلف مايکروسافت استفاده ميکنند.درحال حاضر بيل گيتس با بيش از 50 ميليارد دلار, ثروتمندترين مرد دنيا شناخته شده است.او اين مقام را چندين سال است که حفظ کرده. يکي از دلايل موفقيت مايکروسافت به گفته خود گيتس استخدام افراد با هوش در اين شرکت است.گيتس زماني که فقط 19 سال داشت مايکروسافت را مديريت ميکرد.او بقدري کار ميکرد که حتي گاهي چند روز محل کار خود را ترک نمي کرد و به همراه کارمندان خود بسختي برروي پروژه هاي مختلف و سفارش مشتريان کار ميکرد.

همسر بیل گیتس

گيتس در سال 1994 با مليندا فرنج گيتس ازدواج کرد که حاصل آن يک دختر (متولد سال 1996) و يک پسر (متولد سال 1999) بوده است.بيل گيتس راه مادر خود را ادامه داد و بهمراه همسر خود چندين موسسه خيره در سراسر دنيا تاسيس کرد.هم اکنون بيل گيتس همراه همسر و فرزندان خود در شهر سياتل ساکن است.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:13  توسط آراز  | 

فيليپ كاتلر (Philip Kotler)

فیلیپ کاتلر

 

 

 PHILIP KOTLER

 

 

پدر بازاریابی جهان

 

 

امروزه بازاريابان زيرك محصولات نمی فروشند , آنها بسته های سود می فروشند . آنها تنها ارزش خرید نمی فروشند، آنها ارزش استعمال می فروشند .

فيليپ كاتلر استاد برجسته بازاريابي بين‌المللي از دانشگاه نورت وسترن و فارغ‌التحصيل از مدرسه مديريت در شيكاگو است . او توسط مركز مديريت اروپا به عنوان سرشناس‌ترين متخصص تمرين استراتژيك بازاريابي ناميده شد . وي مولف كتابي است كه معتبرترين رساله به رسميت شناخته شده بازاريابي به حساب مي‌آيد : «مديريت بازاريابي» كه در حال حاضر ويرايش دوازدهم آن به بازار آمده است . او همچنين مولف (يا همكار در تاليف) تعدادي كتابهاي مهم ديگر همچون:كاتلر در بازاريابي ، بازاريابي جانبي ، بازاريابي استراتژيك براي سازمانهاي غير انتفاعي ، بازاريابي براي سازمانهاي بهداشتي، خدمات حرفه‌اي بازاريابي ، بازاريابي از A تا Z ، ده خطاي مهلك بازاريابي ، حركتهاي بازاريابي ، مكانهاي بازاريابي ، بازاريابي ملتها ، و بازاريابي عمومي است .

بعلاوه او بيش از يكصد مقاله در مجلات و روزنامه‌هاي برجسته‌اي همچون : Harvard Business Review , Solan Management Review , Business Horizons , California Management Review و The Journal of Marketing چاپ كرده است . فيليپ كاتلر همچنين تعداد زيادي جوايز بزرگ مانند ”جايزه مربي برجسته بازاريابي سال انجمن بازاريابي آمريكا“ و ”بازارياب سال“ توسط هيات بين‌المللي فروش و بازاريابي (SMEI) را بدست آورده است .

فيليپ كاتلر مشاور تعداد زيادي از شركتهاي بزرگ آمريكايي و خارجي مانند : IBM , Michelin , Motorola , Bank America , General Electric , Merk , Honeywell است .

در واقع در زمينه برنامه ريزي و استراتژي بازاريابي ، تشكيلات بازاريابي و بازاريابي بين‌المللي او سمينارهاي متعددي را در زمينه مفاهيم بازاريابي عمده و پيشرفت و توسعه سازمانها و شركتها در آمريكا ، اروپا و آسيا و شركت در پروژه‌هاي KMG ارائه مي‌دهد .

« هر بحران يك فرصت درخشان تغيير شكل يافته است ، اگر با يك ديد خلاق به آن نگاه شود . »

زندگي نامه كاتلر

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و بار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.

تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.

انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب وکار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی برمبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری؛ خواسته های درحال تغییر مشتری همگام شوند.

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را درجهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش موردانتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او درگسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:12  توسط آراز  | 

دمينگ ( Deming)

دبليو ادوارد دمينگ

 

 

W. Edwards Deming

 


پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد. دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از:

 

 -    مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛

-          مدت زمان پرداخت صورتحساب؛

-          تعداد خطا در پرداخت؛

-           تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛

-           تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛

-          مدت انتظار مشتری در صف؛

-          درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛

-           امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.


درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.


شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست.

 

14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:


1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛

 2 - پذیرش فلسفه نوین؛

 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛

 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛

 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛

 6 - نهادینه کردن آموزش؛

 7 - نهادینه کردن رهبری؛

 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛

 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛

 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛

 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛

 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛

 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛

 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان.

 

 این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.

«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛ سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛

تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛

تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.

دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:12  توسط آراز  | 

نیکولو ماکیاولی (Niccolo Machiavelli)

 

ماکیاولی از نگاه مدیریت:

۱۵۱۳

 

ماکیاولی همبستگی در سازمان را مودر تأیید قرار داده، برای رهبر خوب خصوصیاتی بیان کرده است وبرتری رهبران را واتکاء پیروان آنها را اصل اول پیشبرد هدف های جامعه قرار داده است. هدف؛ تکیه بر اصل رضایت تودن مردم. کتابی تحت عنوان شاهزاده از اوست. در سلسله سخنرانی های خود بر اصول وحدت فرماندهی تأکید داردو به زعم وی بهتر است زمام امور را به دست یک نفر انسان مادی سپرد تا دونفر هرچند این دو از لیاقت به حد بالایی برخوردار بوده و یا توان یکسانی داشته باشند. کتاب شاهزاده اثر ماکیاولی که مورد اندرز به کسانی که روزی فرمانروا خواهند بود پنج سال پس از مرگ وی منتشر شد. این کتاب اولین نمونه از انبوه کتاب های منتشر شده در زمینه راه موفقیت می باشد و بر کلیه روش های علمی بیش از اخلاقیات تأکید دارد.

 

نیکولو ده برناندو دل ماکیاولی  

 Niccolo di Bernardo del Machiavelli(1469-1527):

 

 ماکیاولی معمولاً به عنوان شخصیتی دسیسه‌گر، نیرنگ‌باز و فرومایه به شمار می‌آید که رساله‌اش را تحت عنوان شهریار با این هدف به رشته تحریر درآورد که خود را در نزد خاندان مدیچی (Medici)، فرمانروایان قدرتمند فلورانس، که مورد بی‌مهری آنان قرار گرفته بود، از نو عزیز و محبوب سازد. شهریار یک اثر فلسفی آشکار یا قوی به حساب نمی‌آید. از یک‌سو، فاقد نظم است؛ از سوی دیگر، گرایش به پذیرش مسائلی دارد که اکثر فیلسوفان علاقه‌مند به بحث درباره آنها می‌باشند. اما این اثر و شخصیت خودماکیاولی، نشانگر مجموعه بزرگی از تغییرات مهمی بود که مشخصه اواخر قرن پانزدهم میلادی محسوب می‌شد و دنیای نوین را پی‌ریزی کرد. افزون بر آن، در پرتو تلاشش، روابط اجتماعی و سیاسی عصر نوین را روشن می‌کند، همان‌گونه که روشنگر روابط مزبور در عصر نوزایی [رنسانس] است. فلسفه در کار او، بیشتر به تلویح راه یافته است تا به تصریح؛ فلسفه‌ای که بیشتر نهان است تا عیان.

ماکیاولی در همان سالی به دنیا آمد که لورنتو مدیچی در فلورانس به قدرت رسید. اطلاعات مختصری درباره دوره جوانی و بزرگسالی وی در دست است. اما پس از مرگ لورنتو مدیچی و فروپاشی خاندان مدیچی به سود برقراری یک حکومت جمهوری، ماکیاولی به مقام دبیر شورای ده نفره آن جمهوری گمارده شد. وی در آن زمان 29 سال داشت و این مقام را در کانون سیاست فلورانس به مدت چهارده سال حفظ کرد. عمر جمهوری فلورانس در سال 1512 میلادی به سر رسید و خاندان مدیچی یک بار دیگر بر اریکه قدرت تکیه زدند. ماکیاولی بازداشت شد، به زندان افتاد و شکنجه گردید، سپس آزاد شد و به او اجازه دادند که در گوشه‌ای دور افتاده در کشورش زندگی کند. در آنجا بود که کار نوشتن را آغاز کرد، با این امید که با نگارش اثر خود [شهریار] بتواند یک‌بار دیگر زندگی سیاسی خود را آغاز کند، اما این‌بار در خدمت خاندان مدیچی. ماکیاولی در سال 1527، یعنی همان سالی که شهر رم [به دست اقوام بربر] غارت شد، از دنیا رفت بی‌آنکه بتواند به آرزویش برسد. در نیمه دوم عمرش شاهد آشوبهای سیاسی متعدد، فساد مذهبی، دسیسه‌ها و جابجاییهای پیچیده قدرت بود. از این‌رو شگفت‌آور نیست که وی در گوشه عزلت اجباریش و پیگیری بازگشت مجدد به صحنه سیاست، به تفکر درباره وسایلی که از آن طریق نوعی نظم سیاسی پایدار را می‌توان برقرار کرد، روی آورد. او دو اثر بزرگ سیاسی را به رشته تحریر درآورد: شهریار، که بی‌شک از سال 1513 میلادی بر روی آن کار کرد و در 1516 آن را به لورنتوده مدیچی جوان تقدیم کرد؛ و گفتارهایی درباره نخستین دهه تیتوس لیویوس (Discourses upon the first decade of Titus Livius) که اثر اخیرالذکر در فاصله سالهای 1513 و 1516 تألیف شده است.

آنچه که ماکیاولی در شهریار عرضه می‌کند، مجموعه‌ای از رهنمودها برای اداره موفقیت‌آمیز یک حکومت از طریق کسب قدرت است. ماکیاولی که وجودش سرشار از ارزشها و دیدگاه‌های عصر و زمانه‌اش بود، آشکارا باور داشت که قدرت [به خودی خود] نیکو و پسندیده است، و دیگر اینکه باید قدرت را همراه با شهرت و آوازه و افتخار به دست آورد و از آن لذت برد. به طوری که از عنوان کتاب شهریار برمی‌آید، ماکیاولی هوادار حکومت سلطنتی است، و نه جمهوری. وی می‌گوید که «اوضاع ایتالیا ایجاب می‌کند که برقراری یک حکومت جمهوری غیرعملی باشد» و مطلب دیگر اینکه وضع فرانسه و اسپانیا که کمی بهتر از ایتالیاست «به علت خوب بودن مردمان آنها نیست، و به این لحاظ نارساییهای بزرگی دارند، بلکه ناشی از این حقیقت است که هریک از آنها پادشاهی دارند که موجب اتحاد و یکپارچگی‌شان می‌شود.» مع‌ذالک ماکیاولی، زمانی عقیده داشت که یک حکومت جمهوری مشروطه و از نوعی که در سرزمینهای آلمانی و در سوئیس کامیاب بود، نمونه بهترین حکومت را عرضه می‌کرد. وانگهی در بخشهایی از گفتارهایی درباره نخستین دهه تیتوس لیویوس، اعتقاد خود به حکومت جمهوری مشروطه را با نگرش به گذشته –همان‌گونه که هر «اومانیست» عصر نوزایی نیز همین کار را می‌کند- و به ویژه نگریستن به گذشته کلاسیک و یافتن یک الگوی ثبات سیاسی در جمهوری روم، تأکید می‌کند. اما این موضوع که هیچ تضاد واقعی در کار تحول از یک حکومت جمهوری به وضعیت پادشاهی وجود ندارد، موضوعی قابل بحث است. زیرا اندیشه وجود یک قانون‌گذار، یعنی یک شخصیت مستبد و خودکامه که قانون را به اجرا درآورده و نظم را برقرار می‌سازد، در دوران قدیم نیز کاملاً وجود داشت. [در واقع] راه حلی به شمار می‌آمد که در مواقعی که یک جامعه دچار ضعف روحی گردیده و قدرت آن تضعیف شده بود، به کار گرفته می‌شد.

ماکیاولی پیرامون تدبیرها و سیاستهایی که کاربرد آنها از سوی یک شهریار مجاز است، با کلامی بسیار صریح و روشن سخن می‌گوید: بیرحمی را می‌توان برای رسیدن به هدف مورد نظر، اعمال کرد. شهریار نباید بر سر قول و پیمان خود بایستد چنانکه این وفاداری به زیان او باشد؛ بلکه باید «یاد بگیرید که مهربان نباشد»، «مادام که شهریار قادر به حفظ اتحاد و وفاداری اتباع خویش است نباید نگرانی و تشویش خاطری از ملامت شدن به خاطر بی‌رحمی‌اش، داشته باشد... ترس مردم از فرمانروا، به مراتب بهتر از این است که او را دوست بدارند، اگر تو قادر نیستی که واجد هر دو صفت مزبور باشی.»

ماکیاولی از «ویرتو (واژه Virtu که در زبان ایتالیایی به معنای فضیلت است، در اصطلاح خاص ماکیاولی نیز همان معنای فضیلت و شایستگی را دارد، لیکن مقصود واقعی او «فضایل پادشاهان» است.)» یک شهریار یا حاکم صحبت می‌کند. این «ویرتو»، فضیلتی نیست که مرکب از متانت، عدالت و رحم و شفقت مسیحی باشد، بلکه چیزی است بیشتر شبیه به یک مهارت: یک شایستگی مشتمل بر شجاعت، انگیزش،‌قاطعیت و فرصت‌طلبی سیاسی. شهریار نیاز به آن دارد که در کار به دست آوردن قدرت، تدبیر و درایت به خرج دهد، حتی به نیرنگ متوسل شود. در عین حال نیازمند ذکاوت است که از درک عمیق و عقلانی او درباره خمیره و ذات بشر نشأت می‌گیرد. عقیده ماکیاولی درباره خمیره بشر، این‌چنین است:

می‌توان این تعمیم و کلیت را درباره انسانها جایز دانست: آنان ناسپاس،‌ دمدمی‌مزاج، دروغگو و نیزنگ‌باز هستند، از خطر رویگردانند و آزمند نفع و سود خویش هستند؛ تا وقتی که به خوبی با آنان رفتار کنی، به تو تعلق دارند. خون خود را به خاطر تو ایثار می‌کنند، دارایی و زندگی و فرزندانشان را به مخاطره می‌افکنند، البته مادام که ... خطری متوجه آنان نیست. اما موقعی که تو دچار خطری شدی، به تو پشت می‌کنند... انسانها با وجدان راحت‌تری به کسی آسیب می‌رسانند که می‌خواهد در نزد مردم محبوب باشد تا کسی که ترس را در دل مردم پدید می‌آورد.

ماکیاولی تأکید دارد که اکثر مردم ساده‌لوح هستند و خیلی زود فریب می‌خوردند. لذا شهریار باید کاری کند که مطمئن بشود مردم او را به عنوان یک فرمانروای شفیق و دلرحم، وفادار به عهد و پیمان خویش، درستکار، مهربان و پایبند مذهب به شمار آورند: «همه‌کس به ظواهر تو توجه دارد، کمتر کسی می‌تواند حقیقت تو را دریابد... مردم عوام همواره فریب ظواهر و تظاهر را می‌خورند.»

با در نظر گرفتن لبّ کلام ماکیاولی در زمینه‌های مزبور، به راحتی می‌توان پی برد که چرا برخی کردارها یا مذاکرات را «ماکیاولی» می‌نامند. زیرا فریب، ریاکاری و نادرستی مشخصات عمومی این دیدگاه است. با این وصف، در واپسین فصل شهریار، لحن کلام ماکیاولی مختصری تغییر می‌کند و توجه زیاد او به اوضاع ایتالیا، از روحیه بدگمانی آشکار او می‌کاهد. حتی این تغییر را نیز می‌توان به عنوان ترفند وی برای جلب نظر خاندان مدیچی تعبیر و تفسیر کرد. با این وصف، فصل مزبور، قطعه‌ای فصیح و شاعرانه در کار نگارش به شمار می‌آید که به گفته آ.جی.دیکنس، به نظر می‌رسد که تجلی واقعی «یک ذهن بیمار نیرنگ‌باز بوده و به پیش‌بینی راه‌حلهای قهرمان‌گونه و افراطی به منظور بیرون کشیدن هموطنانش از یک مخمصه مهیب می‌انجامد.» در آن بخش [از شهریار] ماکیاولی می‌کشود تا روح ملی را که در بخشهای پیشین کتابش به نظر می‌رسید که برای همیشه رخت بربسته بود، بیدار کند. وی با انجام این کار، فرضیات ضمنی و نیز اندیشه و دیدگاه‌های شکل‌گرفته در زمانه و عصر خود را به طرز بسیار چشمگیری به نمایش می‌گذارد: تحولی که از تواضع و فروتنی مسیحی به غرور «اومانیستی» صورت گرفته است؛ ستایش اغراق‌آمیز از عصر کلاسیک، مفهوم تقدیر و امید به شکوه و جلالی که همواره ملازم با دگرگونیهای سیاسی در مقیاس وسیع است؛ مهم‌تر از همه، عملی شدن تنشهای حاد میان سیاست و اخلاق، فرد و جامعه، با کلامی نیکو در این گفته معروف او بیان شده است که «گاهی اوقات بهتر است: [انسان] خوب به نظر برسد، به جای اینکه خوب باشد.»

 

شهریار

 

بی‌گمان پرخواننده‌ترین و بحث‌انگیزترین، ستوده‌ترین و بدنام‌ترین اثر ماکیاولی در ادبیات سیاسی همه زمانهاست. در نامه مشهوری به دوستش چنین خبر می‌دهد: «من رساله‌ای به نام شهریار نوشته‌ام .... اینکه حاکمیت چیست، بر چند نوع است، چگونه آن را به دست می‌آورند، چگونه آن را حفظ می‌کنند و چگونه آن را از دست می‌دهند.»

 

 

برداشتی از آرای ماکیاولی

 

نیکولو ماکیاولی متفکر سیاسی و دیپلمات برجسته ایتالیایی عهد رنسانس بوده است. ماکیاولی به دلیل نگارش کتابی به نام "شهریار" در معرض قضاوتهای متفاوتی قرار گرفته است. عده ای وی را به سبب صراحت کلام٬ واقع بینی٬ ترجیح مصالح ملی بر ملاحظات مذهبی و تعلق خاطر به ناسیونالیسم مورد ستایش قرار می دهند و عده ای دیگر وی را به دلیل زیر پا گذاشتن اخلاق در سیاست ٬ توصیه به تزویر و تمسک به هر وسیله ای برای حفظ قدرت شهریار نکوهش می کنند. چنین است که نام هیچ متفکری در تاریخ اندیشه سیاسی همچون ماکیاولی آلوده به ننگ نبوده است. اما با گذار از این مسایل حاشیه ای و با تعمق در آرای ماکیاولی نکات سودمند و ارزشمندی به دست می آید که سیاستمداران در هر زمان به آن نیازمندند. از جمله آنکه وی در بخشی از کتاب معروف خود ضمن مقایسه میان حکومتهای شرقی(استبدادی) و غربی(آریستوکراسی) ٬ به تفاوت اساسی میان بزرگان در این دو نوع حکومت اشاره می کند. به اعتقاد ماکیاولی اشراف در جوامع غربی به دلیل آنکه اعتبار خود را مرهون تبار و حسب و نسب خود بودند ٬قیدی بر قدرت شهریار به شمار می رفتند و ضمن آنکه مانع خودکامگی و استبداد وی می شدند به عنوان جزئی موثر از طبقه حاکمه وفاداری بسیاری نسبت به سیستم حکومتی خود و ارزشها و هنجارهای آن نشان میدادند.این طبقه اشراف در جوامع دموکراتیک امروزی٬ در قالب احزاب و نهادهای جامعه مدنی ظهور می یابند به این معنا که وظیفه اشراف سابق امروزه بر ذمه احزاب است. اما در جوامع شرقی اشراف به معنای واقعی کلمه وجود نداشته اند و همه بزرگان کشور بزرگی خود را مدیون عطایا و لطف "سلطان" بوده اند نه موارد دیگر. از این رو این "کاسه لیسان" به هنگام احساس خطر "واقعی" نه تنها به دفاع از مملکت خود و دفع خطر بر نمی خاستند بلکه در زمره خائنان به کشور به دشمن یاری می رساندند و به دلیل زبونی خود یکسره به کار توطئه بر علیه همقطاران خود اشتغال داشتند و این البته طبیعی است. برای تضمین امنیت یک کشور و استمرار حاکمیت آن باید بر بزرگان واقعی تکیه داد نه کسانیکه از اسباب بزرگی هیچ در انبان ندارند.

 

 

 

 

منابع:

 

پنجاه فیلسوف بزرگ. نوشته دایانه کالینسون. محمد رفیعی مهرآبادی. انتشارات عطایی

رخساره های مدیریت

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:11  توسط آراز  | 

كونوسوكي ماتسوشيتا (Konosuke Matsushita)

سال شمار ماتسوشیتا :

سال 1894 میلادی در نزدیکی شهر اوزاکای ژاپن به دنیا آمد.

شکل مدیریت و اقتصاد را در ژاپن تغییر داد؛ تغییری که باعث شد اقتصاد ژاپن با همه جهان فرق داشته باشد.

در این روش مدیریتی با محور قراردادن نیروی انسانی و اعتقاد و ایمان به رضایت او به جای درآمد زیاد اولیه، مدیر می‌تواند به سرمایه زیاد و رضایت مشتری دست پیدا کند که  هدف هر مدیر موفقی است.

پدرش کشاورز و مادرش خانه‌دار بود

.به‌رغم داشتن مشکلات خانوادگی بی‌شمار و بیماری طاقت‌فرسا در سال 1989در 94 سالگی درگذشت.

9 ساله بود که به‌ناچار زادگاه خود را ترک کرد.

در 9 سالگی در کارگاه ساخت بخاری‌های زغالی و سپس مغازه دوچرخه‌فروشی به شاگردی پرداخت.

 در سال 1910 به عنوان سیم‌کش به استخدام شرکت برق شهر اوزاکا در آمد.

اما تمایل ذاتی او به داشتن هیجان در کار، او را وا داشت تا پس از 7 سال کار، آنجا را رها كرده و با کمک همسر و برادر همسرش، يك کارگاه کوچک تولید لوازم برقی با 100 ین سرمایه تاسیس کند.

در 20 سالگی ازدواج کرد.و آن زمان تنها 4 کلاس درس خوانده بود.

در سال 1925 به تولید و عرضه ابداعات خود - یعنی سرپیچ لامپ دو شاخه تبديل و چراغ قوه دوچرخه با مارک ناسیونال- پرداخت.

یک سال پس از جنگ جهانی دوم در پاسخ به نقش تخریبی جنگ، مؤسسه PHP را با ریاست خود بنیان گذاشت.

سال1980 نیز با انگیزه تربیت رهبران برای حل مشکلات مردم ژاپن دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را تاسیس کرد.

در سال 1932 در سالگرد تاسیس شرکت، ضمن برشمردن ماموریت شرکت، یک برنامه بلندمدت 250 ساله - که شامل 10 برنامه 25ساله برای 10 نسل کاری بود - را اعلام داشت و ماموریت حقیقی شرکت ماتسوشیتا الکتریک را تولید بی‌انتهای کالا به فراوانی آب آشامیدنی و در اختیارگذاشتن آن برای مردم و به ارزانی آب آشامیدنی دانست.

او معتقد بود از این طریق، فقر برچیده می‌شود.

در سال 1961 در 65سالگی از سمت ریاست شرکت کنار رفت و دامادش جای او را گرفت و او به عنوان رئیس هیأت‌مدیره به کار ادامه داد.

در سال‌های دهه60ميلادي - وقتی که سود سرشاری وارد شرکت وی می‌شد- او درخواست مهمی از کارمندان و مدیران‌اش کرد که مربوط به کیفیت کالاها می‌شد؛ او گفت: اگر ما نتوانیم محصول خوب تولید کنیم، مرتکب جرم عليه اجتماع شده‌ایم. ما منابع اولیه و مواد خام را از جامعه می‌گیریم و از نیروی انسانی بهره می‌بریم اما محصول خوب تولید نمی‌کنیم. این منابع بسیار نفیس و گرانبها هستند که مي‌توان در جاهای دیگر استفاده بهتري از آنها كرد. اگر بسیاری از مردم ژاپن (مثل ما) این کار را بکنند و منابع را به بهترین تبدیل نکنند، کشور به سرعت فقیر می‌شود.

در سال 1973 بازنشستگی خود را از فعالیت‌های شرکت اعلام کرد و فعالیتش را در مؤسسه PHP- که با هدف آرامش و بهروزی جامعه بشریت برای دستیابی به رفاه مادی و سعادت معنوی تاسیس کرده بود- ادامه داد.

وقتي در سال 1989 از دنیا رفت، به او لقب کارآفرین قرن داده بودند.

اکنون شاگردان و جانشین‌های کونوسوکی ماتسوشیتا به گوشه و کنار دنیا سفر می‌کنند و پیام او را می‌برند؛ توجه به تمام ويژگي‌هاي یک انسان در زمان کار. پروفسور اگوجی هم که بعد از فوت ماتسوشیتا، مدیر شرکت PHP - که او تاسیس کرده بود- شد، این پیام را به ایران آورد.

پروفسور اگوچی  (katsuhiko eguchi)  در جلسه‌ای که در مؤسسه همشهری برگزار شد، (جزييات بيشتر) گفت: نوع مدیریتی که ماتسوشیتا در این مؤسسه بر آن تاکید داشته، مدیریتی است که برای بالابردن پول و سرمایه نیست و بر اساس پول‌محوری کار نمی‌کند بلکه اصول تجارت بر مبنای کار انسانی و اصولی را به کار می‌بندد؛ کاری که فرد به آن عقیده داشته باشد و هدف خاصی را دنبال کند.

كونوسوكي ماتسوشيتا

«كونوسوكي ماتسوشيتا»، كه در27 نوامبر 1894 دريكي از روستاهاي اطراف استان « واكايا » در جنوب خاوري « اوزاكا » متولد شد، فرزند يك كشاورز ساده اي بود كه دچار فقر و تنگدستي شد. در سال 1925 فراورده هاي ناسيونال را به ثبت رسانيد، و دو سال بعد نخستين كالاي كارخانه كه يك چراغ قوه چهار گوش بود به بازار عرضه كرد.وي در نه سالگي مدرسه را رها كرد و ابتدا در يك كارگاه منقل سازي مشغول شد، سپس در فروشگاه دوچرخه و پس از آن به عنوان كارآموز« سيم كش » در شركت برق اوزاكا فعاليت خود را در پانزده سالگي آغاز كرد.

او در همين دوران از يك بيماري رنج مي برد، با وجود اين، موفق شد يك سرپيچ لامپ اختراع كند كه مورد پذيرش قرار نگرفت، به همين دليل از شركت برق استعفا داد و با گرفتن وام فعاليت خود را به طور مستقل آغاز كر. و پس از مدتي موفق شد، سفارش هايي براي توليد صفحه هاي عايق بادبزن هاي برقي را به دست آورد. وضع مادي او بهبود يافت و توانست به كمك همسر فداكار و برادر همسرش كارخانه كوچك ابزار برقي ماتسوشيتا را در 24 سالگي داير كند.
در سال 1925 فراورده هاي ناسيونال را به ثبت رسانيد، و دو سال بعد نخستين كالاي كارخانه كه يك چراغ قوه چهار گوش بود به بازار عرضه كرد. نخست ده هزار چراغ قوه را به طور مجاني دراختيار فروشگاه هاي خرده فروش قرارداد كه تبليغ بسيار مهمي در سطح كشور بود، اين روزها فراورده هاي ماتسوشيتا الكتريك با نام هاي : پاناسونيك، تكنيكز و كواسار به فروش مي رسانيد.

ماتسوشيتا مي گويد : با خواندن سرگذشت هنري فورد آلماني كه در توليد انبوه اتومبيل پيش آهنگ بود به راز گسترده كردن دامنه تقاضا و كاهش بهاي واحد كالا پي بردم.

در سال 1932 يعني 38 سالگي همه كارمندانش را گرد آورد و فلسفه ي، هدف فعاليت كارخانه را تشريح كرد وي در آن اجتماع گفت « مأموريت صاحب يك صنعت آنستكه برنا داري چيره شود و فقر را از جامعه دور سازد. » و راههاي مناسب را براي كسب ثروت را پيشنهاد نمايد. دادوستد و توليد تنها به اين معنا نيست كه كارخانه ها ورزشگاه ها غني و پرمايه شوند بلكه همه جامعه بايد ثروتمند و غني شوند. جامعه براي افزايش ثروت خود به پويايي و نشاط وسرزنده بودن بازرگانان و صاحبان صنايع نياز دارد. تنها در پرتو چنين شرايطي است كه توليد تجارت رونق پيدا مي كند، مأموريت واقعي ماتسوشيتا الكتريك، توليد تعداد – پايان ناپذيري از فراورد هاست، تا از اين راه بتواند صلح و نيك فرجامي را در سراسر زمين برقرار سازد.
ماتسوشيتا، براي راهنمايي و هدايت فعاليت هاي روزانه و تشويق و پرانگيزه نمودن هر يك از اعضاء شركت از ايشان خواست تا كسب حضال و ويژگي هاي زير را و جهه ي همت خود قرار دهند.

 

1- روحيه خدمت در صنعت

2 – روحيه انصاف و مروت

3 – روحيه همنوايي و همياري

4 – روحيه كوشش براي پيشرفت

5 - روحيه ادب و فروتني

6 – روحيه همسازي با قوانين طبيعي

 7 – روحيه سپاس

 

ماتسوشيتا در سال 1946 يعني 52 سالگي مؤسسه P H P – «پي - اچ – پي» را بنيان نهاد. كه مفهوم آن « آرامش و نيك بختي از راه رونق » است.در سال 1980 دانشكده حكومت و مديريت ماتسوشيتا گشايش يافت تا درباره انديشه ها و سياست هاي : آموزش و پرورش، اقتصاد، سياست و ديگر زمينه ها، به گونه اي به پژوهش بپردازد كه موحبات پيشرفت و توسعه ژاپن و جهان را فراهم سازد.ماتسوشيتا در سال 1983 براي دگرگوني جهان طرح يگانه و تازه ي گفت و شنود كيوتو ( توكيو ) را ارائه داد پاره اي از انديشه هاي وي در زير مي آيد :

1-  داشتن احساس واقعي از خويشتن – زنان و مردان جوان خوشبختي و سعادت را زماني احساس خواهند نمود كه به شركت هايي بپيوندند كه بر اساس غني كردن توانايي جسمي و روحي شكل گرفته باشند انساني كه از احساس و درك واقعي خود برخوردار است بر نقاط ضعيف و كاستي هاي خود آگاه است و در همان زمان مصمم است كه در ارزيابي خود از موقعيت و شرايط، با درستي و پيش بيني عمل كند.

2- اعتماد به ديگر همكاران كه در يك واحد فعاليت دارند – من اغلب اين احساس را دارم كه هر يك از كارمندانم، از من آگاهتر و توانا تر است. من به كارمندانم براي آنچه مي دانند و آنچه در وجود خود دارند، اعتماد مي كنم. كسي كه پي ببرد مورد اعتماد قرار دارد، مي كوشد تا بيشترين نيروي خود را به كار ببندد و سرانجام موفق مي شود.

3-داشتن مديريت گسترده و وسيع : من براي رسيدن به هدف هاي همگاني پيوسته و متحد، از مديريت گسترده و وسيع بهره مي گيرم و آن را سياست بنيادي شركت قرار داده ام. مديريت گسترده و وسيع يعني اعتماد كردن به كارمندان، برقرار كردن ارتباطات روان بين كارمندان، بالا بردن روحيه كارگران، يك پارچگي سازمان از اين نوع مديريت سود فراواني به چنگ آورده ام.

4-توجه به تمامي انساني : استعداد از وفاداري و شايستگي مهم تر است، دقت نظر، و شناخت و پي بردن به استعداد هر كارمند و واگذار كردن كارهايي كه در خود استعداد آنهاست، به آنها از مسئوليت هاي مهم و بزرگ مديريت است. با برخورداري از شناخت ميزان استعداد افراد، اندرز به آن ها و راهنمايي آنها، از سوي سرپرستان و نيز همت و كوشش نيرومند، هر كس مي تواند ياد بگيرد، تا در ترازوي رضايت بخشي به كار بپردازد. اگر تنها به سوي نقاط منفي كارگر چشم بدوزيم هرگز نمي توانيم، بدون ترديد و وسواس كار مهم و مسئوليت داري را به او بسپاريم.

5-نه براي لقمه اي نان، بلكه براي ارزش ها : آنچه مسلم است. جهان بيني و نگرش افراد متفاوت است، بنابراين نمي توان گفت به ناچار يكي از آنها درست و بقيه نادرستند. صرفنظر از هر نگرشي كه داريم هرگز نبايد در برابر مسائل اساسي تزلزل و ترديد گرفتار شويم. وقتي مديران بلندپايه در انديشه و رفتار خود ثابت قدم باشند، طبقه زير دست، به آن ها اعتماد و اطمينان پيدا مي كنند و با يقين قلبي در فكر و رفتار ايشان پيروي خواهندكرد. اما در عين حال به نظر مديران بزرگ به چيز ديگري غير از فكر و كردار ثابت نياز دارند و آن ها دانستن آرمان ها و هدف هاي متوالي است. اگر طبقه زيردست آگاهي پيدا كنند كه تنها براي لقمه اي نان كار نمي كنند بلكه براي آماج بلند تلاش مي كنند، برانگيخته خواهند شد تا به پيوستن به آرمان هاي مشترك همكاري صميمانه تري را در حركت واحد صنعتي، خدماتي يا آموزشي، را سرعت بخشند. باري، آنچه يك كارمند نياز دارد، فلسفه اي است كه به فكر، انديشه و رفتار او غالب و جهت دهد و اين سه را رهبري كند مديران بلند پايه هميشه در اين فكر هستند كه براي كارمندان خود فلسفه متعالي شركت را روشن كنند تا به رشد و پرورش شخصيت كارمندان خود كمك نمايند.

موارد ديگر :

- آموزش ضمن خدمت – يكي از نيازهاي جهان كار، در دنياي امروز آموزش دائمي يا آموزش ضمن خدمت است.

- با برنامه ريزي درست و با آموزش مناسب مي توان به يك مديريت توانا و نيرومند تبديل شد.

.- چشم بستن و به انديشه ديگران توجه نكردن زياني جبران ناپذير به همراه دارد.

- وقتي تنها يك نفر يك سازمان را مي گرداند، كارها به صورت كلاني سردرگم در مي آيد.

- مديريت شبيه كسي است كه به زير دستان امكان كار، رشد و ترقي مي دهد كه نتيجه شيرين آن را درك كند.

- كارگردان وزير دستان، نه تنها بايد از سود و زيان شركت اطلاع داشته باشند، بلكه بايد از سياست ها و هدف هاي شركت نيز آگاه باشد.

- چگونگي بهره گيري از شيوه اي جديد و ميزان استفاده از تازه ها در سرنوشت شركت صنعتي يا آموزش مؤثر است.

- تأمين كيفيت يكسان و ممتاز كالا، تماس موقعيت توليد كننده است و خريدار مي تواند مشوق آن باشد.

- هيچ گاه نبايد از دشواري هاي آينده نگري و به جلو نگاه كردن خسته، دلسرد و نا اميد شد.

- اگر چه ممكن است فشارهاي اقتصادي و خانوادگي از آمادگي براي خطر پذيري بكاهد، اما هرگز نبايد متوقف شد.

- زماني كه فراورده ها و توليدات خوب باشد و خدمات رضايت بخش باشد، نيازي به رويا رويي نخواهد بود.

- اگر با مشتريان خود با خوشرويي و احترام رفتار نكنيد و زبان عذ رخواهي نداشته باشيد هرگز موفق نخواهيد شد.

- براي كاستن از هزينه هاي غير لوازم همه افراد از بالا تا پايين بايد كوشش كنند.

- مرغوبيت كالا مي تواند قيمت فروش را به همراه بياورد.

- در هر كاري بايد تمام تلاش ها روي توليد جنس مرغوب متمركز شود.

- در روزگار نابسامان و در هم برهم – مثل زمان ما – مدير بايد همه تلاش خود را صرف چيره شدن بر ناهمواري ها كند.

- مدير بايد به گونه اي رفتار كند كه همكاران و كارگران وي نه تنها اطاعت بي قيد و شرط، بلكه، با تمام وجود پيشنهاد هاي

او را بپذيرد.

- تنها همكاري و همفكري كارگران و همكاران مي تواند لياقت مدير را نشان دهد.

- بايد بياموزيم كارها را با وسعت انديشه دنبال كنيم نه با تنگ نظري و بينش كوتاه.

- بايد به همه انديشه ها نگاه كرد و شايسته ترين آنها را پذيرفت و بكار بست.

- تا زماني كه همه راه ها را بررسي نكرده ايد، تصميم قطعي نگيريد.

- اگر بخواهيد از همه ي خطرها پرهيزكنيد، هرگز به جايي نخواهيد رسيد.

- يك مدير موفق هرگز نمي تواند نسبت به رفاه و آسايش كارگران بي تفاوت باشد.

با بررسي جامعه‌شناسانه ژاپن سده گذشته، عواملي همچون رشد سريع مدرنيزاسيون درجوامع غربي و سرايت آن به جوامع سنتي، عدم وجود منابع زيرزميني و محدوديت‌هاي منابع روزميني، تغيير و تحولات سياسي در عرصه‌هاي بين المللي، ازدياد جمعيت و ويژگي‌هاي فردي ژاپني‌ها (سخت كوشي وتلاش) در سايه فرهنگ ژاپني، را مي‌توان از دلايل اصلي رشد سريع و شكوفايي اقتصادي و پيشرفت تكنولوژي اين كشور قلمداد كرد. به طور كلي اگر بپذيريم محور توسعه، توسعه انساني است در زمان كنوني مردم ژاپن با جمعيتي برابر 2٪ جمعيت كل جهان، دو سوم از مرغوبترين كالاهاي دنيا را به مصرف مي رسانند، از انصاف به دور است كه نقش كارآفرينان و انسانهايي كه كه تنها با اتكا به قابليت‌هاي خويش، تأثير بسزايي در رشد و شكوفايي اين كشور داشتند را فراموش كنيم. انسانهايي همچون هوندا، اكيوموريتا (رئيس شركت سوني)، كونوسوكي ماتسوشيتا. ولي دراين بين، جايگاه ماتسوشيتا از جهاتي از ديگران متمايز است.

ميراث ماتسوشيتا بسيار گران است. پس از جنگ جهاني دوم، او يكي از چهره‌هاي اصلي در هدايت معجزه اقتصادي ژاپن بود. شركتي برپاكرد و ميلياردها نفر را صاحب لوازم خانگي و لوازم برقي مصرفي با نام پاناسونيك و نشانه‌هاي ديگر كرد. پيش از مرگش، كمتر سازماني روي كره خاكي مشترياني بيشتر از او داشت، هنگامي كه درسال 1989 درگذشت، در مراسم خاكسپاري او بيش از هزار تن گرد آمدند. در تلگرام تسليت رئيس جمهوري ايالات متحده آمريكا به خانواده وي از او به عنوان «الهام بخش براي مردم سراسر جهان» نام برده است.

زندگي ماتسوشيتا پر از فراز و نشيب بود. كثرت اين فراز و نشيب‌هاست كه او را از ديگران متمايز مي‌كند. فرازها و كاميابي‌هايي كه تنها يكي از آنها كافي است تا هر انسان معمولي را دچار غرور كند و موانع رشد و پيشرفت او گردد. نشيب‌ها و شكست‌هايي كه تنها يكي از آنها در تمام زندگي مي‌تواند انسان را از حركت باز دارد. نه لذت كاميابي‌ها و نه مشقت شكستها هيچكدام نتوانست ماتسوشيتا را از آنچه كه در ذهن خود پرورانده بود، باز دارد، اين است رمز موفقيت اين مرد بزرگ.

رمز موفقيت ماتسوشيتا

ماتسوشيتا علت موفقيت خود را چنين توصيف مي‌كند: «كليد كاميابي در پديد آوردن محصول، داشتن درجه دكترا، يا داشتن بودجه كلان در واحد پژوهش و گسترش نبود. بلكه در تلاش، زحمت كشيدن و عرق ريختن كاركنان شركت بود». وي رويكردي جديد و متفاوت از زمان خود به كاركنان خود داشت. از نظر وي، سرمايه‌هاي يك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به «خرد گروهي»، «نظام بخشي»، «تعيين مأموريت سازمان»، از شيوه‌هاي مديريتي وي به شمار مي‌آيند؛ شيوه‌هايي كه پس از گذشت چندين دهه از پياده‌سازي آنها توسط ماتسوشيتا، در سازمانهاي كنوني مطرح مي‌گردند.
با توجه به نحوه زندگي و عملكرد ماتسوشيتا، وي علاوه بر خصوصياتي همچون خلاقيت، خطر پذيري، تلاش، فروتني كه ويژگي مشترك كارآفرينان ديگر نيز مي‌باشد، داراي ويژگي فوق‌العاده‌اي بود كه مي‌توان آن را رمز موفقيت وي ناميد و آن هم «ظرفيت بالا براي برانگيختن ديگران است».

ويژگي مديريتي ماتسوشيتا

توجه به خرد گروهي

پياده سازي نظام بخشي در سازمان

كاهش هزينه

توليد فراورده‌هايي كه بهتر از فراورده‌هاي موجود در بازار است، بطوري كه به قيمت كمتر از نرخ بازار به فروش برسند

ساعت كار متمادي

صرفه جويي در همه موارد

سازمان بايد از راههاي ابتكاري كه از راه  عدالت و انصاف هم دور نگردد تأمين مالي شود

با كاركنان طوري رفتار گردد كه گويي اعضاء خانواده هستند

سرعت در كار

توجه به تبليغات

 انديشيدن در قالب گسترده بازرگاني و نه در قالب وظيفه باريك خويش

اصول اعتقادي ماتسوشيتا

خدمت به مردم: فراهم آوردن فراورده‌ها و خدمات با كيفيت بالا به قيمت عادلانه و معقول تا از اين راه به راحتي زندگي و شادماني مردم در سراسر جهان ياري داده شود.

انصاف و امانت: منصف بودن در همه داد و ستد‌هاي بازرگاني و رفتار شخصي و همواره به داوري‌هاي آزاد پرداختن و رها شدن از پيش پندارها.

كار گروهي براي غايت همگاني: گردآوري تواناييها و قدرت اراده براي انجام دادن هدف‌هاي مشترك در فضاي اعتماد متقابل و رعايت كامل آزادي و استقلال فردي.

كوشش خستگي ناپذير براي بهتر كاركردن.

احترام و فروتني: احترام به حقوق ديگران، حفظ نظم اجتماعي.

همسازي با قوانين طبيعي: پيروي از قوانين طبيعي و سازگار ساختن انديشه و عمل با اوضاع در حال تحول و دگرگوني، تا از اين راه در همه كوششها، پيشرفت و كاميابي تدريجي ولي پيوسته باشد.

حق‌شناسي در برابر نعمت‌ها.

ديدگاه فلسفي ماتسوشيتا

انسان به طور ذاتي موجودي خوب و مسئول است.

نژاد انسان براي رشد و پيشرفت، چه مادي و چه معنوي، ظرفيت بالايي از خود نشان داده است

انسان قدرت گزينش دارد.

ما داراي ظرفيت بكار بردن منابع مادي و فكري براي رويارويي با دشواريهاي زندگي در جهان هستيم. حل موضوعات دشوار، بيش از هر چيز به ذهن و شوق يادگيري نياز داريم.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:10  توسط آراز  | 

آلوین تافلر (Alvin Toffler)

آلــوین تــافلـر

 



آلوین تافلر به عنوان یکی از پیشگامان جهانی تغییر و تحول شناخته می‌شود. او با وسواس زیادی همواره از نگارش کلماتی همچون «روند» و «پیش‌بینی» در نوشته‌هایش اجتناب می‌ورزد و بر این نکته اصرار می‌کند که هیچ کس به درستی نمی‌تواند بگوید که در آینده چه اتفاقی رخ خواهد داد. کار ویژه‌ توفلر ارایه‌ مفهومی از اثرات تغییر است. این امر‌ ریشه در دانایی، فن‌آوری، هنر و توانایی برخورد با نتایجی است که زمانی حاصل می‌شوند که تغییرات پیچیده‌ تکنولوژیکی و اجتماعی بر نگرش‌ها و منافع گسترده تاثیر می‌گذارند.



تافلر در چند خط

1928 تولد

1965 بکارگیری عبارت «شوک آینده» در مقاله‌ای به نام افق

1970-1969 کار به عنوان مشاور در شرکت At&T

1970 انتشار کتاب شوک آینده

1977 ایجاد مؤسسه‌ آینده‌ جایگزین به همراه کلمن بزولد و جیمز دیتور

1980 انتشار کتاب موج سوم

1986 کمک به ایجاد شرکت ایسیک – کول به عنوان نخستین سازمان غیر کمونیستی و غیر دولتی در شوروی سابق

1990 انتشار کتاب تغییر قدرت

1993 انتشار کتاب جنگ و ضد جنگ

1996 ایجد انجمن تافلر به عنوان یک بنگاه مشاوره‌ مدیریت



زندگی و دوره‌ شغلی

آلوین توفلر در سال 1928 متولد شد. اگر چه او مسافرت‌های زیادی داشته است اما تمام تحصیلات و تجارب کاری او در داخل ایالات متحده صورت گرفته‌اند. او استاد مهمان در بنیاد راسل سیج ، استاد مهمان در دانشگاه کورنل ، عضو هیات علمی دانشکده‌ جدید تحقیقات اجتماعی و یک مشاور بسیار موفق کسب و کار بوده است. او دارای چندین مدرک افتخاری است و کتب او جوایز بسیاری کسب کرده‌اند.

بخش اعظم کارهای توفلر همراه با همسرش یعنی هایدی خلق شده‌اند – این اولین نکته‌ای است که او همیشه بدان اشاره می‌کند. آنها دارای مشارکتی بسیار برجسته هستند: هر دوی آنها در دانشگاه نیویورک زبان انگلیسی خوانده‌اند و سپس به یک زندگی کولی‌وار پرداختند و پس از جنگ به روستای گرینویچ رفتند که در آنجا استعداد خود در سراییدن شعر و نگارش رمان را بروز دادند. توفلر که در ابتدا قصد نداشت یک دانشمند بشود، در سنین جوانی متوجه ارزش علم و فن‌آوری در جهان مدرن شد و در نتیجه دوره‌ای را در مورد تاریخ فن‌آوری گذراند.

توفلر سال‌ها وفت خود را صرف روزنامه‌نگاری کرد و مطالب خود را در بسیاری از نشریات سیاسی، علمی و اقتصادی آن دوران نوشت. در سال 1960، او دعوت‌نامه‌ای از شرکت آی‌بی‌ام دریافت کرد تا مطلبی را در مورد مضامین بلند مدت اجتماعی و سازمانی رایانه بنویسد که همین موضوع او را با فن‌آوری‌های پیشرفته آشنا کرد. همین موضوع باعث شد که مطالب زیادی درباره‌ تغییر بنویسد که امروزه معروف‌ترین مطالب ذکر شده در باب این موضوع در سطح جهان هستند. کتاب موج آینده که نخستین کتاب ارزشمند درباره‌ تغییر است، تنها اندکی پس از تکمیل مقاله‌ آی‌بی‌ام، نوشته شد.

تفکر کلیدی

اگرچه او کتب زیاد و مقالات بی‌شماری منتشر کرده اما فلسفه‌ او و عقاید کلیدی او در سه کتاب خلاصه شده‌اند: شوک آینده (1970)، موج سوم (1980) و تغییر قدرت (1990). هر یک از این سه گانه کاری ارزشمند در نوع خود به شمار می‌رود اما آنها در کنار هم نشانگر عقاید توفلر درباره‌ تغییر به عنوان جریانی بی‌پایان هستند.

توفلر دیدگاه خود در مورد این سه‌گانه را چنین بیان می‌نماید: «موضوع اصلی، تغییر است یعنی آنچه که در قبال افراد و در زمانی رخ می‌دهد که کل جامعه‌ آنها خود را به سمت چیزی جدید و غیرمنتظره تغییر می‌دهد. شوک آینده به فرآیند تغییر می‌پردازد – چگونه تغییر بر افراد و سازمان‌ها تاثیر می‌گذارد. موج سوم بر مسیرهای تغییر متمرکز است – تغییرات امروز با ما چه می‌کنند. تغییر قدرت به کنترل رخ دادن تغییرات می‌پردازد -– چه کسی و چگونه تغییرات را شکل می‌دهد.»
علاوه بر ارایه‌ تحلیلی جامع از تغییر و بسیاری از مشکلات و چالش‌هایی که به دنبال دارد، این سه گانه مملو از امیدواری است. این کتاب‌ها استدلال می‌نمایند که تغییر سریع در پیرامون ما آن گونه که به نظر می‌رسد، تصادفی یا بی‌نظم نیست بلکه الگوها و عواملی شناخته شده در ورای آنها وجود دارند که باعث می‌شوند ما به شکلی «استراتژیک» به مقابله با تغییرات بپردازیم و از واکنش‌های خطرناک به رخدادهایی که با آنها مواجه می‌شویم، بپرهیزیم.



سه گانه: شوک آینده

توفلر توضیح می‌دهد که تاثیر تغییرات به سرعت رخ می‌دهند و از همین جا بود که عبارت شوک آینده وارد واژگان جهان شد و هم اکنون به شکلی گسترده از آن برای تشریح سردرگمی، ابهام و از دست رفتن توانایی تصمیم‌گیری استفاده می‌شود که بر افراد، گروه‌ها و کل جامعه در زمانی تاثیر می‌گذارد که آنها تحت سیطره‌ تغییر درآمده‌اند.

توفلر در پیش‌گفتار کتاب تغییر قدرت می‌نویسد: «تاریخ پیامدهای خاص خود را دارد که مستقل از مسیر حقیقی تغییر هستند. رخدادها و واکنش‌های سریع، اثرات خاص خود را دارند چه این تغییرات خوب تلقی شوند و چه بد.»
شوک آینده سی سال پیش نوشه شده و هم اکنون می‌توان از آن برای سنجش پیش‌بینی‌های توفلر استفاده کرد. آنچه که ما دریافتیم قابل توجه است: او فروپاشی خانواده‌ هسته‌ای، انقلاب ژنتیک، فروپاشی جوامع، از سرگیری تاکید بر تحصیلات و افزایش اهمیت دانش در جوامع را پیش‌بینی کرده بود.


موج سوم

شاید بتوان گفت که این کتاب نمایانگر مهم‌ترین نظریه‌ توفلر است که «موج سوم» را به دو موج بزرگ دیگر در توسعه‌ بشر افزوده است. اولین موج شامل کشاورزی و تحولات انسانی از شکارچیان به افراد ساکن شده در مزارع است. این کار انسان را از تلاش دایم برای امرار معاش رها ساخت و ثبات و امنیت لازم برای توسعه‌ فنون و فن‌آوری‌ها که مبنای تمدن امروز هستند را فراهم آورد.

موج سوم، انقلاب صنعتی است که دربرگیرنده‌ حرکت به سمت روش‌های تولیدی و سازماندهی نیروی کار است که جهان صنعتی مخلوق آن است. بهره‌برداری از مواد اولیه، تولید انبوه و کاربرد فزاینده‌تر فن‌آوری، رفاه و سعادت را برای کشورهایی به دنبال داشته که از عهده‌ تغییرات لازم برآمده بودند.

موج سوم توفلر، تحولی پس از دوران صنعتی و مبتنی بر اطلاعات است که به گفته‌ او در دهه‌ 1950 آغاز شده است.
در موج سوم، توفلر یک پیش‌بینی غیر عادی را در مورد اثرات عمیق تکنولوژی و بیوتکنولوژی در اقتصاد و همچنین تغییراتی که ما هم اینک می‌توانیم در روش‌های تولیدی، بازاریابی و الگوهای کاری شاهد باشیم، بیان داشت. او توجه زیادی به پیش‌بینی توسعه‌ بازاریابی و افزایش قدرت مصرف‌کننده معطوف داشته بود. او حتی واژه‌ای جدید (prosumer) را ابداع کرد که ترکیبی از تولیدکننده (producer) و مصرف‌کننده (consumer) است.

در مقدمه‌ این کتاب، توفلر درباره‌ تغییرات نامنظم دهه‌ 1960 بحث می‌کند که فرهنگی از سوسیالیسم‌های متخاصم و ناسازگار، داده‌های تجزیه شده و تحلیل‌های متفاوت را در پی داشت و فضایی را ترسیم کرده که در آن، همیاری نه تنها مفید بلکه حیاتی است. همین نیاز به همیاری بود که توفلر را نسبت به موج سوم متقاعد می‌ساخت. توفلر مدعی است که این کتاب درباره‌ همیاری در سطحی کلان است که تمدن قدیم را به گونه‌ای تفسیر می‌نماید که بسیاری از ما در آن رشد کرده‌ایم و در عین حال تصویری دقیق و جامع از تمدن جدید که ما در بحبوحه‌ آن هستیم را ارایه می‌نماید.

او در ادامه‌ کتابش می‌نویسد: «جهانی که شاهد ظهور بسیار سریع ارزش‌ها و فن‌آوری‌های تازه، روابط ژئوفیزیکی جدید، سبک‌های زندگی تازه و روش‌های جدید ارتباطی است، نیازمند عقاید، طبقه‌بندی‌ها و مفاهیمی کاملاً تازه و نو است. ما نمی‌توانیم با روش‌های دیروز وارد جهان فردا شویم.»



تغییر قدرت

در این کتاب، که آخرین بخش از سه گانه است، توفلر تجزیه و تحلیل اولیه‌ خود را ادامه می‌دهد و به این موضوع می‌پردازد که چگونه افراد، سازمان‌ها و کشورها تحت تاثیر تغییراتی قرار دارند. او درباره‌ یک سیستم جدید قدرت می‌پردازد که جایگزین دوران صنعتی خواهد شد.

واژه‌ «تغییر قدرت» در معنا با واژه‌ «تغییر در قدرت» تفاوت دارد. به گفته‌ توفلر، «تغییر در قدرت» به معنای انتقال قدرت است اما «تغییر قدرت» به معنای تغییر در ذات و ماهیت قدرت است. تغییر قدرت تنها قدرت را انتقال نمی‌دهد بلکه آن را متحول می‌سازد. کتاب تغییر قدرت، سه منبع قدرت را به ما یادآوری می‌کند: زور، ثروت و دانش. همه‌ شرکت‌ها در چارچوبی کار می‌کنند که توفلر آن را «حوزه‌ قدرت» می‌نامد و این سه ابزار قدرت در آن به طور مستمر به فعالیت خود ادامه می‌دهند. افزایش اهمیت دانش که در تمام این سه گانه به آن اشاره شده، تغییری عمیق را در توازن میان آنها باعث شده است.
کتاب تغییر قدرت هیچ گونه راه‌حل زودهنگامی در مورد مشکلات مرتبط با تغییر ارایه نمی‌دهد. توفلر درباره‌ تلاش‌های انجام شده برای حرکت افراد، شرکت‌ها و اقتصادهای ملی به سمت یک وابستگی تازه به علم و دانش بحث می‌کند. به اعتقاد او، حتی در صورت حل این تضادهای قدرت، باز هم همه‌ مشکلات حل نخواهند شد. او چالش‌های بیشتری را در نظر دارد زیرا تفاوت میان اقتصادهای «سریع» و «کند» همیشه وجود دارد.


آلوین توفلر در یک نگاه

سه گانه‌ توفلر همچنان تاثیرگذار است و در عین حال باید توجه داشت که آخرین کتاب از این مجموعه در سال 1990 منتشر شده است. اشتباه است که فکر کنیم کار توفلر در آن زمان شروع و به پایان رسیده است. مثلاً کتاب سازمان‌های سازگار که در سال 1985 منتشر شد، بر مبنای نتایج و یافته‌های توفلر در طول کار مشاوره‌ او بین سال‌های 1969 تا 1970 برای شرکت At&T بوده است. این گزارش که مدیریت ارشد آن را نادیده گرفته بود، بعدها به متنی تاثیرگذار تبدیل شد. این کتاب به موضوعاتی همچون تحول سازمانی و تطابق از طریق تمرکز بر نمونه‌ At & T می‌پرداخت.

کتب و مقالات زیادی پس از این سه گانه نوشته شده‌اند و پس از انتشار کتاب تغییر قدرت، بیش از پیش از نقش هایدی توفلر قدردانی شده است. آخرین آثار توفلر به صورت مشترک با دیگران نوشته شده‌اند. کمک آنها به جهان سیاست موضوعی است که بسیاری از مفسران علم مدیریت آن را نادیده گرفته‌اند. بسیاری از رهبران مهم این نظرات را رعایت کرده‌اند و نقش بسزایی در توسعه‌ روابط شرق – غرب داشته‌اند. یکی از مهم‌ترین افرادی که این نظرات را پذیرفته و تحت تاثیر آنها قرار داشت، میخاییل گورباچف بوده است. کتب توفلر سر از چین نیز درآورده‌اند و تا پیش از رخ دادن فاجعه‌ میدان تیانانمن ، تاثیر مثبتی بر سیاست این کشور گذاردند. البته هم‌اکنون این کتاب‌ها در چین ممنوع شده‌اند هر چند که ممنوعیت چنین کتاب‌هایی باعث افزایش فروش آنها می‌شود.

از دیگر کتب معروف تافلر طی ده سال گذشته می‌توان به مهم‌ترین آنها یعنی کتاب جنگ و ضد جنگ اشاره کرد. این کتاب که متمرکز بر جنگ است، به این نکته اشاره می‌نماید که تغییر در نحوه‌ اداره‌ کسب و کار که موازی با تحولاتی است که ما در زمان بروز جنگ تجربه می‌کنیم. همانند بخش‌های تجاری و تولیدی، بسیاری از تغییرات نظامی نیز ماحصل پیشرفت‌های حاصله در فن‌آوری اطلاعات هستند. عقاید توفلر در رخدادهایی همچون جنگ خلیج فارس به اثبات رسیده‌اند اما مهم‌ترین پیش‌بینی آلوین در مصاحبه‌ او با مجله‌ علوم نوین در مارس 1994 مطرح شد که در آنجا او از ناکافی بودن نیروی نظامی مرسوم در کنترل فعالیتهای تروریستی سخن گفته بود. برای روشن کردن این موضوع، او به نقل از یک افسر اطلاعاتی آمریکا گفت که اگر او 20 نفر و یک میلیون دلار پول داشت، می‌توانست در آمریکا را ببیند. هفت سال بعد، حوادث 11 سپتامبر اعتبار گفته‌های او را تصدیق کردند.

گفتگو با الوين تافلر

هنگامي که «ضربه آينده» در 1970ميلادي منتشر شد آيا تصور مي کرديد که بتواند چنين تاثير عظيمي بر جاي بگذارد؟

مسلما در زماني که من و هدي (همسرم) مشغول نوشتن آن بوديم چنين تصوري نداشتيم. فکر مي کنم علت اصلي موفقيت آن اين بود که کتابي است بسيار جدي اما براي مخاطب معمولي ؛ اين کتاب براي مردم عادي نوشته شده بود، اما حرفهاي متفاوتي داشت ؛ به همين دليل در يک دوره کوتاه 10000نسخه از آن به فروش رسيد. پس از انتشار کتاب ، سفرهاي متعددي به دانشگاه ها و مراکز تجاري داشتيم و با واکنش فوق العاده مثبت خوانندگان کتاب مواجه شديم ؛ واکنشي بسيار جدي تر و گرمتر از آنچه در انتظارش بوديم.


هنگامي که با مردم از يک تغيير در زندگي آنها سخن به ميان مي آوريد، درست مثل اين است که اعماق وجود آنها را گرم کرده باشيد. در آن زمان به نظر مي رسيد که نظام اجتماعي به سرعت در حال تغيير است ، به شکلي که سرعت تحولات ، تهديدآميز شده بود؛ البته هم اکنون نيز چنين است و شايد سرعت امور از آن هنگام نيز بيشتر شده باشد.
درست است که شتاب تحولات بسيار زياد است ، اما ما نيز انسان هايي قابل انطباقيم ؛ فکر نمي کنيد نسلي که با تغييرات مواجه شده بود ، به سرعت خود را با تغييرات شتاب يابنده سازگار کرده است؟

من چنين فکر نمي کنم ؛ تغييرات تنها به مساله واکنش نشان دادن سريعتر به همان امور سابق مربوط نمي شود؛ بلکه مساله اصلي ، مساله تصميم گيري است.در شرايط ژنتيک کنوني ، ما با محدوديت هاي بسياري در تطبيق توانايي هاي خود با سرعت شتاب يابنده مورد لزوم براي تصميم گيري ها مواجهيم.

اين امر نه تنها براي تک تک افراد ما بلکه براي موسسات اقتصادي و تجاري ، براي مجالس قانونگذاري ، براي حکومتها و ديگر موسسات سياسي و اجتماعي هم صدق مي کند. هنگامي که زمان تصميم گيري فرا مي رسد، ما با شرايط سختي براي حفظ خود مواجه خواهيم شد. شما مي توانيد سرعت فعاليت شرکت ها را افزايش دهيد؛ شما مي توانيد سرعت فعاليت ماشين ها را افزايش دهيد و حتي مي توانيد سرعت عمل مردم را هم افزايش دهيد. اما با خيل عظيمي از مردم مواجهيد که فکر مي کنند سرعت فرا رسيدن آينده بيشتر از آن است که آنها بتوانند خود را بدان آويزان کنند. مساله اينجاست که دنيا آنچنان سرعت گرفته که وقت کافي براي فکر کردن درباره پيچيدگي هاي تصميماتي که خواهيم گرفت و تبعات اين تصميم گيري ها وجود ندارد.تا همين چند سال پيش ، تصور عمومي چنين بود که دسترسي به اطلاعات ، امر بسيار مطلوبي است ؛ آيا اين تصور هنوز هم درست است؟ آيا به جايي نرسيده ايم که دريابيم دريافت اين حجم زياد از اطلاعات ، امر چندان مطلوبي هم نيست؟

هيچ چيزي زيادش خوب نيست ؛ مقدار زيادي از بستني ممکن است به مرگ شما بينجامد. اما من فکر نمي کنم که مساله اصلي ما مساله زيادي اطلاعات باشد؛ به نظر من ، موضوع مهمتر اين است که حجم تصميم ها به نسبت حجم اطلاعات زياد است.ما بر اين باوريم که هر فرد انساني يا هر سازمان و نهادي تنها زماني مي تواند يک تصميم شايسته اتخاذ کند که زمان کافي براي اتخاذ آن تصميم در اختيار داشته باشد. تا زماني که نتوانسته ايم در شرايط بيولوژيک خود تغييري بوجود بياوريم ، با محدوديت هاي غيرقابل تغييري در رسيدن به سرعت مناسب به هنگام کار بر روي اطلاعات مواجهيم.

البته اين نکته را انکار نمي کنم که ابزارهاي بسيار قدرتمندي بوجود آمده اند که از طريق آنها بتوان توانايي هاي بالقوه و بالفعل سازماندهي اطلاعات را افزايش داد. يک مثال ساده براي شما مي زنم ؛ هنگامي که شما با شماره هاي تلفن سروکار داريد چرا بجاي اين که همه 7شماره را يکجا حفظ کنيد يا بر زبان بياوريد، آنها را به صورت گروههاي 3يا 4شماره اي بر زبان مي آوريد؟ علت اين است که شما نمي توانيد هر 7شماره را بسرعت و بسادگي بياد بياوريد. اين يک نمونه ساده و ابتدايي از نحوه کار با اطلاعات است ، چيزي که مي توانيم از آن با عنوان «قطعه بندي اطلاعات» ياد کنيم.
ما تنها زماني مي توانيم با اطلاعات زياد کار کنيم که بتوانيم آنها را قطعه قطعه کرده سپس قطعه هاي مختلف را کنار يکديگر قرار دهيم ؛ در مراحل بالاتر نيز با استفاده از اين قطعه بندي ، اطلاعات را سازماندهي مي کنيم و همين طور به مراحل پيچيده تر مي رسيم.اين شيوه ، بهترين الگوي سازماندهي اطلاعات است.

اگر شما الگوي خوبي در اختيار داشته باشيد ، در آن صورت مي توانيد حجم زيادي از اطلاعات را سازماندهي کنيد و در غير اين صورت حجم زياد اطلاعات شما را سرگردان خواهد نمود. پس شما تصديق مي کنيد که کيفيت تصميم گيري در حال حاضر پايين آمده است. اين نکته درستي است.

من گروهي از نمايندگان (مجلس و سنا در امريکا) را مي شناسم که به خاطر عدم توانايي در تجزيه و تحليل اطلاعاتي که به دست مي آورند و اينکه مجبورند تصميم گيري درباره اين اطلاعات را به کارمندانشان واگذار کنند ، شکايت دارند. آنها از کيفيت تصميماتي که کارمندانشان اتخاذ کرده اند ناراضي اند و من از آنها مي پرسم : «چه کسي کارمندان را استخدام کرده است؟» خود آنها ، و اين يک امر فراگير است و اختصاصي به نمايندگان مجلس ندارد. اکنون از مردم خواسته مي شود که سريعتر و سريعتر تصميم بگيرند بدون آن که امکانات و حمايت لازم براي اين تصميم گيري هاي سريع در اختيارشان گذاشته شود. اگر حجم تصميماتي که بايد اتخاذ کنيد با حجم اطلاعاتي که در اختيار شما گذاشته مي شود و فرصتي که براي پيدا کردن جواب به شما داده مي شود ، تناسبي نداشته باشد، وضعيت خطرناک خواهد شد. اطلاعات وجود دارد ، اما به تصميم گيري غلط منجر خواهد شد.به نظر مي رسد که تک تک افراد باهوشند ، اما موسساتي که آنها را به خدمت مي گيرند کودن و ابله عمل مي کنند.

اين نکته هم کاملا درست است ؛ شما 535نفر آدم باهوش را به مجلس نمايندگان و سنا در امريکا مي فرستيد ، اما آنها در آنجا تصميمات احمقانه اي مي گيرند ، چرا که روند تصميم گيري در موسسات و نهادها يک روند احمقانه و عقب افتاده است.

اين امر تا چه حد در تجارت و اقتصاد صدق مي کند؟

يک طرز تفکر نادرست اکنون در تجارت و اقتصاد شکل گرفته که مي گويد: امور آن قدر سريع شده اند که فکر اتخاذ يک استراتژي يا راهبرد مشخص ، يک فکر کهنه و عقب افتاده است.اين نظريه مي گويد: شما بايد آنقدر منعطف و چابک باشيد که بتوانيد با اين سرعت فوق العاده همراهي کنيد. به نظر من اين طرز فکر طرز فکر غلطي است.

شما نمي توانيد چابکي را جايگزين استراتژي بکنيد. اگر شما يک استراتژي مخصوص به خودتان نداشته باشيد ، حتما بخشي از استراتژي افراد ديگر خواهيد شد. نداشتن استراتژي درست مثل اين است که براي شما اهميتي نداشته باشد به کجا خواهيد رفت ؛ اگر شما در حال سفر باشيد و مراقب نباشيد که به کجا خواهيد رفت ، سيل جمعيت شما را هدايت خواهد کرد. اگر به فرودگاه رفته باشيد، سيل جمعيت شما را به يکي از باجه هاي بليت راهنمايي خواهد کرد که نمي دانيد درست است يا نه ، بعد به يکي از درهاي خروجي راهنمايي خواهيد شد که با بليتي که گرفته ايد ناهماهنگ است و به اين ترتيب شما نمي دانيد به پاگوپاگو يا پاتاگونيا سفر کرده ايد و اين تازه در حالي است که چمدان هايتان به پورتلند فرستاده شده اند. استراتژي نه تنها يک امر گرانبها ، بلکه بسيار هم ضروري است.

البته منظورم اين نيست که مثل مقامات سابق در اتحاد شوروي يک هدف 5ساله را براي آينده در نظر بگيريد و آن طور ديوانه وار و خشن به سوي آن حرکت کنيد که هيچ راهي براي برگشت وجود نداشته باشد؛ مسلم است که آن نوع سرسختي هم خطرناک خواهد بود.

شما در جايي گفته ايد که آينده را نمي توان با استناد به آنچه اکنون در جريان است پيشگويي کرد ، چراکه آينده با نوعي ناگهاني و عدم اتصال به گذشته همراه است.

اين مطلب به چه معناست؟


در حقيقت ، ما هرگز نمي توانيم از واژه پيشگويي استفاده کنيم و هرکس ادعا کند که مي تواند آينده را پيشگويي کند ، مسلما به جامعه دغل بازان تعلق دارد. تاريخ انساني مملو از اتفاقات و حوادث ناگهاني و غيرمترقبه ، تصادفات ، برخوردها، زير و رو شدنها و رفت و برگشت هاست.



بنابراين نمي توان تمام تحولاتي را که در جامعه يا اقتصاد يا صنعت رخ مي دهد پيشگويي کرد، شما تنها مي توانيد الگوهايي براي تغيير در نظر بگيريد. با طراحي و در نظر گرفتن اين الگوهاست که مي توانيد درباره تحولات پيش رو فکر کنيد و حوادثي را که به وقوع مي پيوندد دريابيد. من نمي توانم به شما بگويم که مثلا فلان شخص در آينده از نقطه X به نقطه Y و از آنجا به نقطه Z خواهد رفت.

من تنها مي توانم بگويم : به نظر مي رسد که جامعه در حال حرکت به سمت فلان مسير هست يا خير؛ به عبارت ديگر کار من فقط اين است که مسير حرکت را دريابم و به شما نشان دهم.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:9  توسط آراز  | 

كن بلانچارد (Ken Blanchard)

 

کن بلانچارد




1939 تولد


1982 انتشار مدیر یک دقیقه‌ای


1984 انتشار کتاب عملی ساختن مدیریت یک دقیقه‌ای



مدیر یک دقیقه‌ای نخستین کتاب بلانچارد است که در سال 1982 منتشر کرد. این در حالی بود که دانشگاهیان او را مسخره و تحقیر کردند. تاکنون 7 میلیون نسخه از این کتاب فروش رفته و 25 زبان نیز ترجمه شده است. این کتاب شکل جدیدی از انتشارات حوزه‌ مدیریت است که الگویی مناسب برای سرمشق گیری است.




زندگی و دوران کاری


کن بلانچارد از رشته‌ فلسفه‌ دانشگاه کورنل فارغ‌التحصیل شد و سپس در رشته‌ مدیریت و امور اجرایی مدرک دکترا اخذ کرد. در اوایل دهه‌ 1980، او استاد رشته‌ رهبری و رفتار سازمانی دانشگاه ماساچوست بود. او در حوزه‌های مختلف رهبری، ایجاد انگیزش و مدیریت تحول دست به تحقیقات گسترده‌ای زده است. تاکنون کتاب او به نام مدیریت رفتار سازمانی: استفاده از منابع سازمانی (که همراه با پائول هرسی نوشت) 7 مرتبه تجدید چاپ شده و به یک کتاب کلاسیک تبدیل شده است. او به همراه همکارش یعنی اسپنسر جانسون، کتاب مدیریت یک دقیقه‌ای را نوشت. این کتاب نمایانگر آنچه می‌باشد که «افراد خردمند به ما یاد داده‌اند و یا ما خودمان فرا گرفته‌ایم.»



تفکر کلیدی


مدیریت یک دقیقه‌ای


چارچوب کتاب مدیریت یک دقیقه‌ای در مورد یک مدیر جوان است که از یک مدیر کارآمد برای دنبال کردن فعالیت‌ها و تفکراتش، الگوبرداری می‌کند. این کتاب عمدتاً به دو حوزه‌ روابط علمی و انسانی می‌پردازد. برخی مدیران به نتایج خوبی دست می‌یابند (البته با قیمتی که به نظر می‌رسد دیگران حاضر نیستند از آنان حمایت کنند). در حالی که دیگران به نتایجی می‌رسند که برایشان بسیار مطلوب است (و کارکنانشان نیز آنها را دوست دارند). ما شاهد هستیم که قهرمان داستان بدون این که تلاش زیادی انجام دهد، تنها به کمک مدیریت یک دقیقه‌ای به نتایجی عالی دست پیدا می‌کند. مدیریت یک دقیقه‌ای دارای سه راز ساده است که به اتفاق هم باعث افزایش بهره‌وری، سودآوری و رضایت شغلی می‌شوند. این سه راز عبارتند از هدف‌یابی یک دقیقه‌ای، تشویق یک دقیقه‌ای و توبیخ یک دقیقه‌ای.




هدف‌یابی یک دقیقه‌ای


اگرچه کارمندان نمی‌دانند که بدون وجود اهدافی روشن چگونه عمل خواهند کرد، اما مدیریت یک دقیقه‌ای ادعا می‌کند که اولویت‌های سازمان برای بسیاری از آنها روشن نیست و بسیاری از آنها تنها زمانی که اشتباهی مرتکب می‌شوند از این اولویت‌ها مطلع می‌شوند. مدیریت یک دقیقه‌ای نیازمند آن است که مدیران وظایف کارمندانشان و رفتار یا عملکردی که از آنان انتظار می‌رود را تصریح نمایند. همچنین آنها باید مهم‌ترین اهداف را بر روی یک برگه برای کارمندان خود مکتوب نمایند.



تشویق یک دقیقه‌ای


دومین راز یعنی تشویق یک دقیقه‌ای، کلید افزایش عملکرد و بهره‌وری است. به جای انتقاد از افراد بابت اشتباهاتی که مرتکب شده‌اند، دقیقاً عکس آن توصیه می‌شود: «کلید پیشرفت افراد آن است که بر کارهای مثبت آنها ارج نهیم.» تشویق یک دقیقه‌ای دارای سه مرحله است:


• تشویق افراد به محض این که رفتار خوبی را مرتکب شدند. اگر نمی‌توانید فردی را برای تشویق هر روزه بیابید آنگاه باید تعجب کنید که چرا چنین است.


• شفاف باشید – دقیقاً تشریح نمایید که چه کاری خوب و درست انجام شده است.


• احساسات خود را به دیگران ابراز نمایید – به آنها بگویید که احساس شما درباره‌ آنچه که آنها انجام داده‌اند چیست نه این که درباره‌ آنچه که آنها باید انجام می‌داده‌اند، چگونه می‌اندیشید.



توبیخ یک دقیقه‌ای


راز سوم مدیریت یک دقیقه‌ای کلید ایجاد تغییر در نگرش افرادی است که عملکردی ضعیف داشته‌اند. این بخش دارای چهار مرحله است:


• فوریت – وقتی قرار است فردی را توبیخ کنید بهتر است بلافاصله پس از اطلاع از علت عملکرد ضعیف، او را توبیخ کنید.


• شفاف باشید – در مورد احساسات یا واکنش‌های خود چیزی به دیگران نگویید. به افراد بگویید که غلط عمل کرده‌اند. عمل فرد را زیر سوال ببرید نه خود او را.


• احساسات خود را به دیگران ابراز نمایید – وقتی متوجه شدید که عملی اشتباه انجام شده، احساس خود را ابراز نمایید.


• به افراد بگویید که چه قدر خوب هستند – این آخرین مرحله‌ توبیخ است. اگر به بازخورد منفی خود پایان دهید آنها بر اساس سبک مد نظر شما رفتار خواهند نه بر اساس عملکرد خودشان.




توسعه‌ مدیریت یک دقیقه‌ای


عملی ساختن مدیریت یک دقیقه‌ای کتاب دیگری بود که بلانچارد به دنبال کتاب نخست خود در سال 1984 همراه با ریچارد لوربر (متخصص توسعه‌ عملکرد) منتشر کرد تا به برخی عقاید اصلی بپردازد که در کتاب موفق خود یعنی مدیریت یک دقیقه‌ای به آنها پرداخته بود. یکی از عناوین این کتاب چگونگی تبدیل این سه راز به مهارت نام دارد و بر «الفبای مدیریت»، «توبیخی اثربخش» و «سیستم ارزشگذاری» متمرکز است.



الفبای مدیریت


• فعالیت‌های عملی – کارهایی که باید مدیر قبل از دیگران آنها را انجام دهد مانند هدف‌یابی، صدور دستورات و تعیین استانداردهای عملکرد.


• رفتار – یا عملکرد – آنچه که فرد می‌گوید یا انجام می‌دهد مانند تنظیم پرونده‌ها، نگارش گزارشها، فروش، خرید و غیره.


• پیامدها – آنچه که مدیر پس از عملکرد انجام می‌دهد مانند ابراز احساسات، تشویق، توبیخ، حمایت و غیره.



توبیخ اثربخش


مدیر باید میان وضعیتی که کارمندش نمی‌تواند کاری را انجام دهد – که نمایانگر نیاز او به آموزش و تجدید نظر در فعالیت‌های اصلی یا هدف‌یابی است – و این که فرد نمی‌خواهد کاری را انجام دهد – که ناشی از مشکل در نگرش اوست و نیازمند اعمال توبیخ است – تفاوت قایل شود. توبیخ مهارتی را یاد نمی‌دهد و تنها باعث تغییر نگرش می‌شود. این امر می‌تواند بر خوب بودن عملکرد آتی تاثیر مثبت بگذارد و همان گونه که در کتاب مدیریت یک دقیقه‌ای توصیه شده، این امر اهمیت زیادی دارد.



سیستم ارزشگذاری


این سیستم حاوی هر سه راز مدیریت یک دقیقه‌ای است و آن را به پنج مرحله تقسیم می‌کند:


• تعیین – تعریف حوزه‌های عملکرد بر اساس معیارهایی قابل سنجش – به عنوان بخشی از هدف یابی مدیریت یک دقیقه‌ای؛
• ثبت – گردآوری اطلاعات برای سنجش عملکرد و حفظ روند رو به رشد آن؛


• دخالت – تبادل اطلاعات ثبت شده با مقامات مسئول؛


• هدایت – ارایه‌ بارخوردی نظام‌مند برای بهبود عملکرد؛


• ارزیابی – بخشی از هدایت در قالب تشویق یا توبیخ.



کارهای بعدی

 
کتاب رهبری و مدیریت یک دقیقه‌ای بر این موضوع تاکید می‌نماید که هرگز یک روش به عنوان بهترین و تنهاترین روش برای رهبری وجود ندارد بلکه می‌توان از چهار سبک رهبری نام برد: سرپرستی، تفویض اختیار، هدایت و حمایت. استفاده از هر سبک به شرایط تحت مدیریت بستگی دارد. بلانچارد می‌گوید: «رهبری بر اساس موقعیت، شیوه‌ای نیست که شما به افرادتان دیکته کنید بلکه آن را برای افرادتان انجام می‌دهید.» بلانچارد تفکر مرسوم رهبری و هرم سازمانی را معکوس می‌کند و می‌گوید به جای این که افراد برای رؤسایشان کار کنند این رؤسا هستند که باید برای افرادشان کار کنند.
کتاب مدیران یک دقیقه‌ای تیم‌های دارای عملکرد بالا را می‌سازند، در واقع مترداف رهبری است و بر ادغام شیوه‌های مدیریت یک دقیقه‌ای با درک پویایی‌های گروهی و سبک‌های رهبری جهت بهبود شرایط سازمانی تاکید می‌نماید.
کتاب مدیریت یک دقیقه‌ای نیازها را برآورده می‌سازد، به مشکلات مدیریت زمان و حجم زیاد کارها می‌پردازد. بلانچارد این ایده که مدیران باید به همه‌ پرسش‌ها پاسخ دهند را رد می‌کند و می‌گوید هدف از حضور مدیران این نیست که خودشان تک تک مشکلات را حل و فصل نمایند بلکه آنها باید چنین کاری را به دیگران واگذار کنند تا آنها راه‌حل‌هایی را بیابند.

کن بلانچارد در یک نگاه


چگونه بلانچارد توانسته در تالار مشاهیر متفکران مدیریت جای بگیرد؟


در نخستین سال‌های قرن 21، به نظر می‌رسد بسیاری از آنچه که بلانچارد در باب مدیریت یک دقیقه‌ای، دیگر باعث تعجب نمی‌شوند. تعداد بی‌شماری از نشریات و سمینارهای بی‌پایانی که به رهبری، تحول، مدیریت زمان و تفویض اختیارات اختصاص یافته‌اند، همواره نگاهی به دیدگاه‌های بلانچارد در باب مدیریت یک دقیقه‌ای داشته‌اند. با این وجود در کتاب در جستجوی عالی‌ترین‌ها (نوشته‌ پیترز و واترمن – 1982) به این نکته اشاره شده که مدیریت یک دقیقه‌ای دیگر الهام‌بخش نیست.

وقتی این سؤال پرسیده شد که چرا در این کتاب چنین روندی اتخاذ شده، منتقدان و مفسران مدیریت یک دقیقه‌ای اعلام کردند که دیگر به لحاظ زمانی امکان استفاده‌ عملی از این روش وجود ندارد. این کتاب زمانی منتشر شد که مفاهیم کسب و کار غرب عمدتاً برگرفته از تحلیل‌های مربوط به کسب و کار ژاپن بودند. اگر پیترز و واترمن به این امر افتخار می‌کردند که کتابشان نقش بسزایی در موفقیت سازمان‌های آمریکایی داشته، کتاب بلانچارد به لحاظ زمانی تاثیری ژرف بر مهارت‌ها و تکنیک‌های فردی داشت.

مهم است به خاطر داشته باشیم که قبل از بلانچارد، پیترز و بسیاری دیگر از افراد، مدیریت روشی خشک و فاقد هر گونه انعطاف‌پذیری تلقی می‌شد. اکثر کتاب‌ها بر ایجاد روابط انسانی و ایجاد محیط‌های علمی متمرکز بودند. کتاب‌های مدیریتی رایج نبودند، به طور گسترده‌ای خوانده نمی‌شدند و هرگز جزء پرفروش‌ترین کتاب‌ها قرار نمی‌گرفتند. غالباً ادعا می‌شود که پیترز و واترمن کل این روند را عوض کردند. اما نقش کن بلانچارد واقعاً تاثیرگذار بود. کتاب مدیر یک دقیقه‌ای، مورد انتقاد دانشگاهیان قرار گرفت اما بیش از تمامی گذشتگان مورد توجه متخصصان مدیریت قرار گرفت. بدین ترتیب افراد بیشتری به این حوزه گرایش پیدا کردند و آثار بیشتری در این زمینه خلق شد مانند مدیریت یک صفحه‌ای (خادن) و کتاب در پرتو تفویض اختیار (بایهام)


بدین ترتیب کتابی که دانشگاه‌ها و دانشگاهیان آن را رد کرده بودند به شدت مورد توجه قرار گرفت. به علاوه این کتاب به زبان روز نوشته شده بود و راه‌حل‌هایی عملی را برای مشکلات روزمره ارایه می‌کند. مطمئن نویسنده‌ای که 7 میلیون نسخه از کتابش فروش می‌رود، شایسته است که در تالار مشاهیر مدیریت جای بگیرد.








برای اطلاعات بیشتر


کتب
مدیریت یک دقیقه‌ای، کن بلانچارد، 1983

عملی ساختن مدیریت یک دقیقه‌ای، کن بلانچارد و رابرت لوربر، 1984

رهبری و مدیریت یک دقیقه‌ای، کن بلانچارد و پاتریشیا زیگارمی و دری زیگارمی، 1985

مدیریت یک دقیقه‌ای نیازها را برآورده می‌سازد، کن بلانچارد، ویلیام اونکن و هال باروز، 1989

مدیر یک دقیقه‌ای تیم‌های دارای عملکرد بالا را می‌سازد، کن بلانچارد، دانیل کرو و پاریسی کارو، 1980

هدف ممکن، کن بلانچارد و تری واگورن، 1997

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:8  توسط آراز  | 

پیتر سنگه (Pitter Senge)

پــیــتـــر سنــگـــه

 

 

 

پیتر سنگه در سال ۱۳۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی را از دانشگاه استنفورد، کارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دکترای مدیریت را از دانشگاه MIT   اخذ کرد. او هم اکنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت  SLOAN  در دانشگاه MIT است. آن چه سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ی جهانی ساخته است نظریه ی سازمان های یادگیرنده است. نظریه ای که در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمان های کسب و کار محسوب می شدو او در تبیین نظریه های یادگیری، موانع یادگیری،  الگو های رشد، عوامل تقویت کننده و چالش های محدود کننده ی رشد ، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری ، تشریح مدل های ذهنی و تفکر سیستمی در سال های اخیر بسیار کوشیده است. به همه جای دنیا سفر کرده و سخنرانی های بسیاری درباره این موضوع ها انجام داده است. در این مدت او با رهبران کسب و کار، آموزش، بهداشت و حکومتی زیادی کار کرده است. سنگه با کمک شرکت های برتر نظیر  AT&T ، فورد، IBM مرکز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی (SOL) را در MIT بنیان گذاری کرد و در آن طی کارگاه های متعدد آموزشی، مفاهیم و روش های یادگیری سازمانی را به طور وسیع به کارشناسان و مدیران انتقال داده است.علاقه ی ویژه ی او تمرکززدایی از نقش رهبری در سازمان ها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد در جهت انجام کار بهره ور است. کتاب پنجمین فرمان او یکی از پنج کتاب مؤثر مدیریتی در دو دهه ی اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه ی سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهتر تغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل کرده است. کتاب معروف او رقص تغییر است که نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او در صدد یافتن راهی برای عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است. مجله ی بیزنس استراتژِی پیتر سنگه را یکی از 24 نفری می داند که بیشترین تأثیر را در استراتژی کسب وکار در 100 سال اخیر داشته است.

مجله معروف هاروارد بیزینس ریویو کتاب پرفروش پنجمین فرمان او را بعنوان کتاب بنیانی مدیریت در 70 سال اخیر عنوان داده است.گری همل کتاب رقص تغییر او را مجموعه ای از توصیه هایی می داند که سازمان را به محیطی دوست داشتنی برای کار تبدیل می کند. کن بلانچارد کتاب او را برای تمام کسانی که به دنبال تغییر پایدار در سازمان هستند مفید می داند.

مهمترین ویژگی کتاب های سنگه، تبیین کل نگری و تفکر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرش مکانیکی و خطی به پدیده هاست.او خود را ایده آلیست عمل گرا می خواند. شاید به همین دلیل است که در صدد تلفیق مجدد و مؤثر عقل و شهود وذهن و عین در افراد و سازمان ها بر آمده است وسعی در یکپارچه سازی مجدد آن ها و القای هنر دیدن توامان جنگل و درختان دارد.محور توجه او به انسان است, انسانی که ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دست یابی به سازمانهای یاد گیرنده را همواره زنده نگه دارد.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:7  توسط آراز  | 

آبراهام هرولد مزلو (Abraham Harold Maslow)

آبراهام هرولد مزلو

 

 

آبراهام مزلو در ۱ آوریل ۱۹۰۸ در بروکلین، نیویورک در خانواده‌ای یهودی به دنیا آمد. آبراهام هَرولد مَزلو  روانشناس انسان‌گرای آمریکایی می باشد. او امروزه برای نظریه «سلسله مراتب نیازهای انسانی‌»اش (هرم مزلو) شناخته شده است. مزلو همچنین به عنوان پدر روانشناسی انسان گرا شناخته می شود. او در سال ۱۹۵۴ کتاب «انگیزه و شخصیت» را درباره نظریه سلسله مراتب نیازها منتشر کرد.

سلسله مراتب مزلو راه جالبی برای نگریستن به رابطه میان انگیزه های آدمی و فرصت هایی که محیط عرضه میکند را فراهم می آورد. انگیزه ها تمایلاتی هستند که هدف غایی آنها  حفظ بقاست

نیاز های این سلسله مراتب به ترتیبی که باید ارضا شوند عبارتند از

نیازهای فیزیولوژیک برای غذا , آب , هوا , خواب و همدم جنسی

نیازهای ایمنی برای امنیت , ثبات , نظم , محافظت و رهایی از ترس و اضطراب

نیاز های تعلق و دوست داشتن

نیاز های مورد احترام دیگران و خود واقع شدن

نیاز به خودشکوفایی

به نظر مزلو افراد خود شکوفا کمتر از 1% جامعه را تشکیل میدهند که از نظر روانی سالم تلقی میشوند. به نظر وی هر شخص برای تعیین نیاز هایش در هر سطح تمام نبوغ خود را به کار خواهد بست .

مزلو به این نتیجه رسید که افراد خود شکوفا دارای خصایص مشترک زیرند.

واقعیت را به خوبی درک کرده و قادرند شرایط مبهم را تحمل کنند .

خود و دیگران را آنچنان که هستند قبول میکنند.

در اندیشیدن و رفتار خود جوشند. 

بیشتر مسئله مدارند تا خود مدار.

از بذله گویی بر خوردارند.

بسیار خلاقند.

به سادگی همرنگ جماعت نمی شوند .

به شادکامی انسان ها علاقه مندند.

از تجربه های اساسی زندگی عمیقا لذت میبرند.

بیشتر با مردمان معدودی روابط عمیق و ارضا کننده دارند تا با تعداد زیادی از مردم.

قادرند به نحو عینی به زندگی بنگرند.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:5  توسط آراز  | 

پیتر دراکـــر (Peter F. Drucker)

 

نمی شود در میان علاقمندان و عالمان علم مدیریت از مدیریت نوین سخن به میان آید و نامی از پیتر دراکر نباشد. نویسنده، استاد، مشاور در امر استراتژی و بخش های اجتماعی سازمان ها روزنامه نگار و پایه گذار مدیریت نوین، فیلسوف و نظریه پرداز نظریه مدیریت بر مبنای هدف. این ها همه و همه بخشی از زندگی پر ثمر پیــتـــــر. اف. دراکـــــر می باشد.دراکر که به عنوان پدر علم نوین مدیریت معروف است جایگاه ویژه ای در نزد دانشمندان ،عالمان، دانشجویان ، مدیران و مالکان صنایع و اقتصاد دارد. اروپا و امریکا توانسته اند با بهره گیری از تجارب ایشان رشد قابل ملاحظه ای در زمینه صنعت کسب نمایند.

زندگی نامه پیتر دراکر:

پیتر دراکر نویسنده، استاد دانشگاه و مشاور، در امر استراتژی و سیاست‏گذاری بر تجارب و بخش‏های اجتماعی سازمانها است او هم زمان با بزرگترین شرکتهای تجاری جهان و شرکتهایی که بدنبال منابع مادی نیستند همکاری می کند. در حال حاضر او مشاور شرکتهای بزرگ تجاری در آمریکا است.

۱-دوران کودکی؛ نوجوانی و شکل گیری شخصیت فکری: پیتر دراکر در 19 نوامبر سال 1909 در وین اتریش بدنیا آمد. پدرش آدولف دارای یک شغل دولتی رده بالا و مادرش کارولین فیزیکدان بود. والدین پیتر 2 تا 3 بار در هفته میزبان مردان و زنانی بودند که در سیاست، جامعه شناسی، تاریخ و اقتصاد تبحر داشتند. او بسیاری از مقامات دولتی، وزراء، پزشکان، وکلا، فیزیکدانان و دانشمندان که به خانه آنها رفت و آمد داشتند را در این میهمانی ها ملاقات می کرد. در این ملاقاتها بود که شخصیت فکری او شکل گرفت.

پیتر اجازه داشت تا در این میهمانی شرکت کند. اگر چه او مجبور بود ساعت 5/9 (یک ساعت قبل از اتمام میهمانی ها) مجلس را ترک کند، ولی شرکت در این میهمانی ها شخصیت و ساختار فکری او را شکل داد. در بین این میهمانان، خانم و آقای شاملتر که از میهمانان دائمی و منظم این خانواده بودند، در شکل گیری شخصیت پیتر دراکر نقش مهمی ایفا کردند. این زوج اقتصاد دان بودند. به همین دلیل است که می بینیم دراکر اکنون به جنبه اقتصادی تولیدات اهمیت می دهد. پدر پیتر دراکر با اغلب میهمانان ارتباط کاری داشت. از مهمترین ارتباطات خانوادگی پدر دراکر، ارتباط با سیاستمداران رده بالای جمهوری چک بود. این ارتباط باعث شد که اکنون دراکر به اهمیت جنبه های سیاسی جوامع و تاثیر آن بر رشد اقتصادی نیز بیاندیشد.

۲- دوران جوانی و تلاش برای نویسندگی: اتریش در بحبوحه جنگ، یک شانس تحصیلی برای دراکر فراهم کرد. او در سال 1927 از دبیرستان دوبلینگ اتریش فارغ التحصیل شد. پس از فراغت از دبیرستان او به هامبورگ آلمان رفت تا تحصیلاتش را ادامه دهد. او در دبیرستان آلمانی که زبانهای فرانسوی، انگلیسی، اسپانیایی و ایتالیایی را آموزش می دادند به مدت یکسال ادامه تحصیل داد. اولین تلاشهای دراکر برای روزنامه نگاری مربوط به همین زمان است. در این زمان او شروع به نوشتن اولین مقاله اش برای یک روزنامه اقتصادی در اتریش نمود.

او علی رغم مخالفت پدرش، به شغل نویسندگی علاقه وافر داشت. در همین زمان به مطالعه در زمینه قانون روی آورد. وی یک سال در هامبورگ ماند، و سپس به فرانکفورت رفت. در فرانکفورت یک شغل در روزنامه دیلی فرانکفورت، (یک روزنامه محلی) پیدا کرد. در این سالها به عنوان یک روزنامه نگار بحرانهای زیادی را تجربه کرد. در همین سالها بود که موفق شد از دانشگاه Bennigton مدرک دکتری خود را در زمینه قانون بین الملل و عمومی را کسب نماید.

 در تضاد با افراد دیگر، دراکر جوان با علاقه و جدیت به سخنرانی های هیتلر گوش می داد. بر خلاف دیگران او هیچ اعتقادی به عقاید هیتلر در خصوص مقاصد، اهداف و مخاطرات جامعه آن روزگاران آلمان نداشت. در سال 1927 دراکر جوان از ایفای نقش خود به عنوان یک وقایع نگار و یک شهروند اتریشی راضی نبود. وی در فعالیتهای سیاسی آلمان شرکت نمود و با اتحادیه مردمی محافظه کاران ارتباط برقرار کرد. کار اصلی اش در این زمان به عنوان یک رهبر جوان، شناسایی و به خدمت گرفتن افراد برجسته ای بود که با حزب نازی مخالف بودند. افرادی که به واسطه مخالفتشان با هیتلر شناخته شده بودند. او که مخالف سر سخت نازی ها بود، بلافاصله پس از استیلای هیتلر در آلمان، آن کشور را به قصد انگلیس ترک نمود. او در انگلیس کارش را به عنوان یک مشاور در یک شرکت شروع کرد. در این زمان بودکه او توانست از طریق مدیر بانک که هموطن اتریشی اش بود به کالج کمبریج راه پیدا کند. در لندن با خانم دوریس اشمیت ملاقات کرد. آنها قبلاً همدیگر را در سمیناری بین المللی در زمینه قانون در دانشگاه فرانکفورت ملاقات کرده بودند. این دو در اوایل سال 1934 با هم ازدواج کردند.

خیلی زود بعد از این واقعه ملی گرایان انگلیس قدرت را به دست گرفتند. در این زمان شروع به ثبت، تجزیه و تحلیل تجاربت و یافته های خود که در آلمان بدست آورده بود کرد. اولین برداشت های ذهنی او توسط انتشارات ونیز در سال 1936 به چاپ رسید. بعدها و در بهار سال 1939 تحلیلهای دراکر به صورت یک کتاب در انگلستان به چاپ رسید. عنوان این کتاب The End of Economic Man یا پایان مرد اقتصاد بود. در این کتاب دراکر مدلهای سنتی و قدیمی اقتصاد را که در خدمت افزایش فاشیسم و سوسیالیسم ملی هستند را رد کرد.

۳- مهاجرت به امریکا و پایه گذاری مدیریت نوین: در آغاز سال 1937 دراکر به امریکا مهاجرت کرد. او به عنوان یک روزنامه نگار آزاد و بدون وابستگی به هیچ حزب و گروهی آغاز به کار نمود. در این زمان او برای دو روزنامه واشنگتن پست و هارپر مقاله می نوشت.

در آغاز دهه 40 دراکر شروع به آموزش علوم سیاسی فلسفه در کالج بنیگتون در ورمنت کرد. در همین زمان بودکه فعالیت خود را به عنوان یک مشاور تجاری آغاز کرد. این زمان نقطه عطفی در تاریخ مدیریت نوین بشری بود. در سال 1942 در کتابش با عنوان آینده مرد صنعتی در خصوص توسعه جوامع در قرن بیستم صحبت نمود و به این نتیجه رسید که جوامع صنعتی تبدیل به جوامع سازمانی شده اند. به همین خاطر دراکر علاقه مند به جنبه های سیاسی گردید. به عنوان یک تصمیم گیرنده در این سازمانها تمام توان علمی و اجتماعی خود را به کار گرفت؛ اما دعوت به همکاری شرکت جنرال موتور؛ به عنوان یک نقطه عطف در زندگی او باعث شد تا علاقه خود به جنبه های سیاسی را فراموش کند. در این زمان بود که عملکرد اعجاب انگیز او در زمینه های مدیریت نمود پیدا کردند. ترکیب تجربیات متنوع و موقعیت ممتاز او مورد توجه آقای دونالد براون معاونت کل کارخانه جنرال موتور قرار گرفت. در سال 1943 توسط شرکت جنرال موتور دعوت به همکاری شد؛ شرکتی که بزرگترین شرکت در جهان آنروز بود. به مدت دو سال در تمامی دیدارها حضور داشت. همچنین در تمام پروسه های تولید و تصمیم گیری شرکت داشته و مصاحبه های بی شماری را با مدیران رده بالا، روسای دپارتمانها و حتی کارگران ساده و... انجام داد. در سال 1946 دراکر نتیجه مطالعاتش را منتشر کرد. با انتشار همین مطالعات بود که به عنوان پدر مدیریت نوین شناخته شد. در این زمان او به حرفه تدریس در دانشگاه های آمریکا پیوست. او ابتدا در دانشکده بازرگانی دانشگاه نیویورک و از سال 1971 در دانشکده فوق لیسانس کلارمونت واقع در کالیفرنیا (که این دانشکده به نام او مشهور شده است) مشغول تدریس مدیریت بوده است. او همچنین دارای شهرت بی نظیری در ارائه مشاوره به مدیران ارشد آمریکا است. اکنون به مدت 50 سال است که مدیران عامل شرکتهای سراسر دنیا نظرات پیشنهادی دکتر دراکر را جستجو کرده و به کار می برند. از طرفی رهبران دولتی و بخش های غیر انتفاعی نیز از علاقه مندان ایشان هستند.

او که دارای مدرک دکتری در زمینه قانون بین المللی و عمومی از فرانکفورت آلمان است، تاکنون از دانشگاه های مختلف جهان دکتری افتخار کسب کرده است. در حال حاضر او رئیس افتخاری انستیتو Leader to Leader می باشد. او دارای 4 فرزند و 6 نوه است.

دکتر پیتر.اف.دراکر علاوه بر تدریس؛ تاکنون کتب و مقالات بی شماری را نوشته است. از سال 1930 تاکنون بیش از 30 عنوان کتاب نوشته است که تمام آنها به بسیاری از زبانها ترجمه شده است. تعداد کل نسخ کتب او بالغ بر 6 میلیون جلد می شود که از این حیث بی نظیر است. بعضی از کتابهای او به عنوان ادبیات مدیریت معروف است.

یکی از معروفترین کتابهای او با عنوان:

The Effective Executive and Management Challenges for the 21 St Century

است که باعث شد تا در 21 ژوئن سال 2002 از دست رئیس جمهور وقت امریکا جایزه بگیرد.

او همچنین همکاری درخشان و ممتد با مجله بررسی های تجاری دانشگاه هاروارد تحت سلطه مقالاتی با عنوان (مدیر باید بتواند) از سال 1950 شروع و تا به امروز، دامه داده است. بیش از 30 مقاله در این مجله منتشر کرده است که 6 فقره از آنها جوایز Machinsey را ههم برده است. هیچ استادی به غیر از او تا به این حد بهره وری علمی و تحرک آموزشی نداشته است.آن پیتر جوان روزنامه نگار، حالا دیگر وظیفه ای بس چالش گر، متواضع و در عین حال لذا بخش دارد. تحلیل هایش غالباً چیزی یا چیزهایی نو دارد که خواننده را مجبور به رها کردن توضیحات سنتی کرده و درگیر با مفاهیم و مضامین بدیع می نماید. اصطلاحات تاریخی و برداشتهای اخلاقی نوشته های او عمیق هستند؛ در تشریح افکارش محافظه کاری و مخفی کاری نمی کند و از مخاطبین خود نیز چنین انتظاری دارد.

بخش قابل توجهی از موفقیت دراکر را باید در نوع برخورد اقتصادی او، ارتباط پایداری که بین بافت حیات بشری و داده های محکم اقتصادی و واقعیات حیات سازمانها و جریان سیاسی ممالک (که در دوران کودکی در ذهن او شکل گرفته) وجود دارد؛ باید جستجو کرد. امروز دراکر به عنوان پدرعلم مدیریت نوین و به عنوان بزرگ مشاوران تجاری جهان و کسی که مدیریت را معنا کرد شناخته می شود. او اعتقاد دارد که بسیاری از مدیران تشخیص نداده اند که آنان را در حال اجرای علم مدیریت هستند.

امروزه بسیاری از مدیران موفق از شیوه های مدیریتی ایشان پیروی می کنند. کتابهای او بر روی میز اکثر مدیران یافت می شود. جملات نقل شده از ایشان را می توان بر در و دیوار اکثر شرکتها، حاشیه مجلات علمی و... مشاهده نمود.

 

 مدیریت مبتنی بر هدف

  پیتر دراکر فیلسوف و نظریه پرداز نظریه مدیریت بر مبنای هدف را در جامعه ای ارائه کرد که فرد گرایی و واقع گرایی و از سوی دیگر میل به موفقیت و کامیابی از جمله ویژگیهای زیر بنایی بارز و  روحیات غالب مردم آن به حساب می آید . دلیل اصلی چنین واقعیتی را من به عنوان یک دانشجوی مدیریت  در کشوری چون ایران با فرهنگی متفاوت نمی توانم به راحتی توجیه کنم اما واقعیت آن است که مردمی که برای اولین بار به دلیل تفکرات خاص مذهبی خود ( مخصوصا پیشینیان فرانسوی آمریکاییهای امروزین) از جامعه اصلی خود رانده  شده اند و در سوی دیگر با سرزمینی وحشی و رام ناشدنی و از سوی دیگر بسیار ثروتمند و غنی با ساکنانی بومی که حاضرند برای حفظ حقوق خود هر اقدامی انجام دهند روبرو شده اند ، خود به خود به سوی نهادینه کردن این تفکر در درون خود پیش خواهند رفت که برای برخورداری از این منافع سرشار و از سوی دیگر بقا درچنین محیط پر تلاطمی رقابت و جلو افتادن بهترین راه است. در این شرایط هدف داشتن و هدفمند بودن به عنوان یکی از مهمترین مشخصه ها جهت حفظ بقا و زیستن تبدیل می شود و چگونگی حل مسائل و مشکلات و طریقه دست یافتن به اهداف مهمترین اصل است.  

 به هر صورت در چنین جامعه فرد گرایی انتظار انجام امور به صورت مشارکتی و گروهی و همچنین انجام کارها صرفا به خاطر جمع و تعهد به جامعه و هنجار های اخلاقی چندان معقول به نظر نمی رسد. ایالات متحده از جمله کشور هایی است که قهرمانان فراوانی در تمامی زمینه ها دارد و همیشه از الگو سازی فردی جهت ارائه راهکار و کار راهه به جامعه و حتی جوامع دیگر بهره برده است. حتی این روحیه فرد گرایانه و تکرویانه در سیاستهای خارجی ایالات متحده به راحتی به چشم می خورد که البته در این مجال قصد پرداختن به مسائلی از این دست را ندارم.

  به هر روی فردی که در یک جامعه فرد گرا به دنیا آمده و رشد یافته با عطف به تاثیر پذیری و شکل پذیری روحیه و اخلاقیات فرد از محیط پیرامونی که در ادامه باعث شکل گیری ادراکات شخصی ار محیط پیرامونی و در نهایت شخصیت فرد می شود مطمئنا نمی تواند صرفا به خاطر اینکه سازمان از او تلاش و فعالیت را می خواهد کار و تلاش کند. شاید همین حالا این موضوع را مطرح کنید که فرد با کسب حقوق و دستمزد      می تواند تا حدودی به نیازهای جنبه فرد گرایانه خود پاسخ دهد اما بنا به تئوری دو عاملی هرزبرگ که دستمزد را تنها پاسخگوی نیازهای بهداشتی فرد و نه عامل ایجاد رضایت مندی می داند و یا الگوی انگیزشی مازلو که حقوق و عوامل اقتصادی را در پایین ترین رده های تقسیم بندی و ارضای نیازهای فردی قرار داده است و چندین تئوری و نظریه دیگر که خواننده محترم با آنها به بهترین وجه آشنایی دارد باید پذیرفت که نیاز به کسب موفقیت که هدفی فردی به حساب می آید یک واقعیت انکار ناپذیر است. شاید عامل تایید کننده این ادعا این باشد که اکثر قریب به اتفا ق این نظریات در جامعه آمریکا طرح شده و دوره های گوناگون رشد و تکامل و عملیاتی  شدن خود را  در همین جامعه گذرانده اند. البته باید به این نکته نیز اعتراف کرد که چنین ویژگی تنها خاص افرادی که در ایالات متحده زندگی می کنند نیست و نقریبا می توان ادعا کرد که جنبه ای عمومی دارد . اما آنچه مورد تاکید ماست شدت و تسلط روحیه فرد گرایی در چنین جامعه ای است که به عنوان یک پارامتر تاثیر گذار پایه گذار مهمترین تئوریهامی شود.

 در چنین جامعه ای که آدمهایی داریم که دستیابی به هدفهای خود را تنها راهبرد خود قرار داده اند شرط موفقیت هر سازمان که اتفاقا همین افراد عناصر سازنده آن به حساب   می آورند چیست؟

  دراکر در نظریه مدریت بر مبنای هدف به خوبی این واقعیت را درک کرد پایه و اساس ئتوری خود را بر مبنای همین ویژگی افراد پایه گذارد و اعلام کرد که برای دستیابی به اهداف سازمان باید هدفهای سازمان را به اهداف کارکنان آن تبدیل کرد.در مدیریت بر مبنی هدف چهار رکن مشاهده می شود اول: تعیین هدف یا هدفهای مشخص دوم:تصمیم گیری مشارکتی سوم : تعیین زمان مشخص و  چهارم: بازخورد کردن نتیجه عملکرد [1].

  اساسا هر سازمانی برای نیل به هدفی خاص به وجود می آید. در تعریف سازمان گفته اند که مجموعه ای متشکل از  برنامه ها و منابع و راهبرد ها برای دستیابی به هدفی خاص تشکیل شده است و بدین ترتیب متوجه می شویم که بدون موجود بودن هدفی خاص اساسا سازمانی ایجاد نخواهد شد. در سازمانهای امروزی نیز که سیستمها و ابزار تا حدودی جانشین انسان شده اند هنوز هم موجودی به نام انسان حتی در نقش راهبری و کلان باز هم نقشی کلیدی در فعالیت سازمان دارد و مسائل گوناگون جانبی که بر راندمان او اثر    می گذارند حائز اهمیت است . یک کارمند زمانی که احساس کند که در محیطی پر تنش و برای آرمانها و اهدافی فعالیت می کند که اساسا هیچ اعتقادی به آنها ندارد مطمئنا از تمام قابلیت خود به دلیل نداشتن انگیزه کافی استفاده نخواهد کرد. از سوی دیگر  قابلیت خلاقیت و نوآوری به عنوان دو عنصر اساسی در موفقیت سازمانهای امروزین نیز در چنین فردی کاهش خواهد یافت و حتی کارایی عادی شخص نیز تا آستانه حداقل ماندگاری او در سیستم  کاهش خواهد یافت . بدین ترتیب در چنین موقعیتی اگر سازمان شکست نخورد فقط به حیات ادامه خواهد داد . این وضعیتی است که در بسیاری از سازمانهای ایرانی به چشم می خورد. سازمانهایی با افرادی که هیچگونه علاقه باطنی به اهداف آن از خود نشان نمی دهند.دراکر معتقد است زمانی که فرد تحقق هدفهای شخصی خود را در گرو تحقق اهداف سازمان می بیند یا در راستای آن می بیند و یا حتی عدم تحقق اهداف سازمان را به عنوان سدی در برابر تحقق اهداف خود قلمداد کند آنگاه به صورت کاملا خودکار در جهت تحقق اهداف سازمان تلاش خواهد کرد. البته این تفکر باید به صورت کاملا آگاهانه به فرد ارائه شود.

  شاید شما هم با سوالی که برای من مطرح است برخورد کرده باشید که آیا منظور از تئوری مدیریت بر مبنای هدف این است که گروهی از افراد هر کدام با اهداف خود در یک سازمان وارد شوند و فعالیت کنند و یا نه هدفهای بزرگ سازمان را به هدفهایی کوچک و قابل دسترس برای هر فرد و بخش باید تبدیل کرد. برداشت اول مانند آن است که شخصی که طرفدار محیط زیست و پاسداری از جنگلهاست در سازمان جنگلها و مراتع مشغول به فعالیت شود و چون هدف شخصی او حفظ درختها و جنگلهاست برای موفقیت سازمان جنگلها و مراتع تلاش فراوانی کند چون در اصل موفقیت آن را رسیدن به هدفهای خود می داند. از سوی دیگر رویکرد دوم مانند آن است  که فردی را که در سازمان جنگلها و مراتع کار   می کند اینگونه توجیه کنیم که شما با نگهداری از یک محیط جنگلی کوچه می توانید سهمی در موفقیت سازمان در تمامی کشور داشته باشید . در مثال دوم فرد حتی ممکن است که هیچگونه اهمیتی به درختها و جنگلها ندهد. البته من معتقدم که دیدگاه دوم بیشتر به مباحث طراحی و مهندسی شغل و موضوعاتی چون توسعه عمودی شغل متوجه است تا نظریه کلان رفتاری چون مدیریت بر مبنای هدف .

  موفقیت تئوری مدیریت بر مبنای هدف الزامات خاص خود را دارد که پیش از این بر شمردیم . اساسا هدفهای سازمان باید مشخص و در عین حال برای تمامی افراد سازمان کاملا شناخته شده باشد. فرد چه به جنگلها علاقه داشته باشد و چه نداشته باشد باید بداند که وظیفه سازمان او پاسداشت و نگهداری از جنگلهاست.از سوی دیگر تصمیم گیری متمرکز در چنین راهبردی به دلیل نقش کلیدی کارمند در اجرا و موفقیت تصمیم کاملا غیر عقلانی است . کارمند علاقمندی که هدفهای سازمان را نیز درک کرده است علاقه زیادی دارد تا در تصمیم گیریها مشارکت داشته باشد و در صورت تحقق چنین امری انگیزه او بالاتر هم خواهد رفت زیرا عموما افراد به اجرای تصمیمات و تحقق اهدافی که خود در شکل گیری آنها نقش داشته اند علاقه بیشتری نشان می دهند.

  از طرف دیگر نظارت دائم بر عملکرد افراد و گرفتن بازخورد و اصلاح نقاط ضعف به بهینه شدن فرایند عمل خواهد کرد.

در مدیریت مبتنی بر هدف هدفها به صورت هدفهای کلی سازمان- هدفهای بخش – هدفهای دایره و هدفهای فردی تقسیم می شوند. و افراد رده های گوناگون سازمان نیز در بخشهای مختلف بسته به میزان اختیار و توانایی و تخصص خود شرکت دارند.

  نکته دیگر اینکه شرط موفقیت مدیریت مبتنی بر هدف آن است که هدفها زیاد آرمان گرایانه و غیر منطقی نباشند . انطباق اهداف با اختیارات و امکانات و حتی توانایی اهداف شرط اساسی در موفقیت در دستیابی به آنها می باشد .

  به طور کلی به نظر می رسد تئوری مدیریت بر مبنای هدف دراکر در جوامعی با خصوصیا ایالات متحده بسیار مثمر ثمر باشد. این تئوری در سازمانهای ایرانی نیز می تواند با درصد موفقیت مناسبی پیاده شود زیرا میزان روحیه فرد گرایانه[2] در جامعه ایرانی نیز در سطح بالایی قرار داردو از سوی دیگر تکروی و عدم شناخت و اعتقاد به اهداف در چنین سازمانهایی زیاد با چشم می خورد.البته در پایان بار دیگر باید با این نکته تاکید کرد که منطقی و صادقانه برخورد کردن در همه مراحل شرط اصلی موفقیت پیاده سازی چنین تئوری می باشد.

 

منابع:

مقدمه کتاب حرفه مدیریت به قلم Nan Stone نوشته پیتر اف دراکر سایت Leader to Leader به آدرس www.pfpf.org سایت www.peter-drucher.com

به تعویق انداختن یک تصمیم تا فردا ضایع کردن یک روز است. (پیتر دراکر)

 

 

 

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:3  توسط آراز  | 

هربرت سایمون (Herbert .A.Simon)

    سايمون در سال 1916 در ميلواكي درايالت مينه سوتاي آمريكا متولد شد. او ليسانس خود را در سال 1936 و دكتري را در سال 1943 از دانشگاه شيكاگو گرفت. از سال 1938-1936 نخستين شغل تحقيقاتي خود را در دانشگاه شيكاگو تجربه كرد. او استادي دانشگاه كارنگي ملون، رياست هيات مديره موسسه تحقيق در علوم اجتماعي، عضويت كميته مشاوران علمي رئيس جمهوري، دفتر بودجه ايالات متحده، عضو ممتاز انجمن اقتصاددانان و روانشناسان، و رياست كميته علوم رفتاري بنياد علوم ملي را دارا بوده است.

   هربرت سایمون یک دانشمند مشهور امریکایی در علوم اجتماعی و سیاسی است که مشارکت های فکری او بر تفکر وعمل بسیاری از رشته ها تاثیر نموده است .او خود را در مدیریت عمومی و تحقیق در عملیات شروع کرده اما پس از انکه ملاقات هایی در دانشگاه ها داشت به تمام جنبه های مدیریت علاقمند شد .مشارکت برجسته فکری هربرت سایمون در سطح همگانی در سال 1987هنگامی که برنده جایزه نوبل دراقتصادگردیدشناخته شد.از نظر سایمون "مدیریت" برابر با" تصمیم گیری" است وعلاقه عمده او به تجزیه وتحلیل اینکه تصمیمات چگونه اتخاذ می‌گردند و چگونه ممکن است تصمیمات موثری گرفت.

سایمون معتقداست که در هرنظریه اداری تصمیم گیری باید محور اصلی راتشکیل دهد. هنگامی که افراد برای دست یافتن به هدف معینی فعالیت های خودراهماهنگ  میکنند درواقع  آگاهانه تصمیم میگیرند که چه راهی راازبین طرق مختلف برای عملی انتخاب کنند.او3 مرحله رابرای فرایند کلی تصمیم گیری توضیح میدهد:

1.     یافتن موقعیت هایی که تصمیم گیری را میطلبد-فعالیتهای هوشی

2.     پدیدآوردن .توسعه وتحلیل احتمالی دوره های عمل-فعالیت طراحی

3.     انتخاب یک دوره عمل از عملهایی که دردسترس است-فعالیت انتخاب

   هربــرت سايمون (HARBERT A.SIMON) به خاطر اهتمامي كه دربيان نظريه هاي جديد اداري و اقتصادي داشته و همچنين كوششهاي او در جرح و تعديل مسائل رفتاري واداري با استفاده از نبوغ فوق العاده و مهارتهايش در مسائل روانشناسي، علوم اجتماعي و كامپيوتر، در سال 1978 مفتخر به دريافت جايزه نوبل گرديد.

وي معتقد بود كه فعاليت اقتصادي به وسيله هزينه كسب اطلاعات درباره فرصتها وامكانات و نيز به خاطر غفلت از نامعلوم بودن آينده محدود مي گردد. بنگاههاي اقتصادي حتي اگر هم بخواهند نمي توانند به حداكثر رساندن سود اقدام كنند و لذا متقاعد مي شوند كه براي رسيدن به يك سطح معين و عقلايي كه سطح رضايتبخش نام دارد. تلاش كنند. اين حركتها كه به حركتهاي بازي شطرنج شبيه است در فعاليتهاي رفتاري و اقتصادي بسيار نمود پيدا كرده است. در عالم واقعيت به جاي يك حركت مي توان چندين حركت را انجام داد و در اين حركتها عامل هزينه، فرصتها و اطلاعات درنظر گرفته مي شود تا بهترين حركتها ازنظر بنگاه يا افراد اعمال شود و همين عوامل سطح تلاش موسسات و انسانها را محدود مي سازد. سايمون در مقالات متعددي ازجمله الگوهاي انسان (1956)، علوم تصنعي (1969)، الگوهاي اكتشاف (1977) و الگوهاي منطق محدود و موضوعهاي ديگر در نظريات اداري و اقتصادي (1982) كوشيده است كه رفتار انسان را با واقع بيني، نه براساس تخيل توضيح دهد. سايمون و همكارانش دردانشگاه كارنگي - ملون در پيترزبورگ مجله اي به نام رفتار سازماني منتشر كردند تا نحوه تصميم گيري افراد در داخل سازمانها و موسسات دولتي را تشريح كند. وي به خاطــر علاقه مفرطي كه به علم مديريت و تصميم گيري در سلسله مراتب سازماني داشت مهمترين اثر خود يعني كتاب رفتار اداري را تاليف كرد؛ كتابهاي ديگر او در اين زمينه عبارتند از: مديريت دولتي (1950)، كتاب سازمانها با همكاري جي.جي.مارچ (1958)، علم جديد تصميم گيري مديريت (1960) و شيوه خودكاري براي افراد و مديريت (1965).

نظريه هربرت سايمون       

   سايمون بر اين اعتقاد است كه در هر نظريه اداري « تصميم گيري » بايد محور اصلي را تشكيل دهد . هنگامي كه افراد براي دست يافتن به هدف معيني فعاليت هاي خود را هماهنگ مي كنند ، در واقع آگاهانه تصميم مي گيرند كه چه راهي را از بين طرق مختلف براي عمل ، انتخاب كنند .

    علاوه بر اين ، « سايمون » اعتقاد دارد كه تصميم گيرنده معمولاً در جستجوي يافتن   « تصميم بهينه » به مفهوم اقتصادي آن نيست و غالباً به يك « تصميم رضايتبخش » اكتفا مي كند . به عبارت ديگر ، تصميم گيرنده به محض اين كه راه حلي بيابد كه از آن طريق بتواند ضمن تاييد برخي از نيازمندي هاي تعيين شده ، به هدف اصليش دست يابد ، آن راه حل را بر مي گزيند و از جستجو براي يافتن بهترين راه حل دست مي كشد . حال آن كه در شرايطي مي توان تصميم عقلاني گرفت كه اولاً كليه شقوق ممكن براي حل مسئله مورد بررسي قرار گيرد ، ثانياً ميزان قابليت پيش بيني نتايج و پس آمدهاي هر يك از شقوق مشخص مي شود ، ثالثاً ميزان دقت ارزيابي و درجه بندي نتايج پيش بيني شده از لحاظ قابل اجرا بودن آنها برآورده شود ، و بعد از همه اين مراحل ، راه حلهاي بهينه انتخاب شوند .

    از سوي ديگر ، « سايمون » ضمن اهميت قائل شدن براي مشاركت و همكاري افراد در تصميم گيري هاي سازماني ، براين عقيده است كه افراد هنگامي كه عضويت سازماني را مي پذيرند در واقع تا حدود قابل ملاحظه اي استقلال خود را در تصميم گيري از دست مي دهند . به عبارت ديگر ، به سازمان اجازه مي دهند تا حدودي در تصميمات آنها نفوذ كند . حال بايد ديد كه سازمان از طريق چه مكانيزمهايي نفوذ خود را در تصميمات هر يك از اعضاء اعمال مي كند و چگونه تصميمات آنها را با هدفها و برنامه هاي سازمان پيوند مي دهد . به عقيده سايمون اين مكانيزمها عبارتند از :

    الف ) تقسيم كار : تقسيم كار يكي از بنيادي ترين تدابيري است كه سازمانها براي محدود كردن حوزه تصميمات افراد به كار مي گيرند . با واگذار كردن وظايف معيني به افراد ، در واقع آنها به جهتي هدايت مي شوند كه توجه خود را صرفاً به مسايلي معطوف كنند كه مرتبط به اين وظايف باشد .

    ب ) تعيين روش انجام كار ( روشهاي استاندارد براي انجام كار ) : از طريق استاندارد كار و تعيين جزئيات مراحل انجام كار نيز مي توان افراد را تا حدودي از رفتن به دنبال راه حلهاي شخصي بازداشت .

   ج ) اختيار : تعيين ميزان صلاحيت و اختيار افراد در تصميم گيري نيز عامل مهم ديگري در اثر گذاري تصميمات سازماني به شمار مي آيد . به اين طريق كه سياستهاي كلي و تصميمات مهم در راس هرم سازماني به وسيله مدير اتخاذ مي شود و به رده هاي پايين تر سلسله مراتب سازماني منتقل مي شود تا به صورت راهنما و ضابطه براي تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرد .

   د ) نظام ارتباطات : چهارمين عامل مهم اثرگذاري در تصميم گيري فردي ، نظام ارتباط است . از طريق مجاري ارتباطات است كه اطلاعات ضروري يا حقايق تصميم ، در جهات مختلف منتقل مي شود .

   ه ) آموزش : آموزش و تلقين نيز ابزارهاي پرقدرتي براي اثرگذاري بر تصميم گيري افراد هستند . با استفاده از اين ابزارها سعي مي شود اطلاعات ، ارزش ها و مقررات , آن چنان در باطن افراد رسوخ داده شود كه جزئي از اعتقادات آنها را تشكيل دهد . به اين ترتيب ، تصميمهايي كه افراد مي گيرند ، با هدفهاي كلي سازمان منطبق و سازگار خواهد بود .

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:2  توسط آراز  | 

هنــــری مینتـــــزبرگ(Henry Mintzberg)

هنري مينتزبرگ‌‌ (1939)

 چكيده‌

- متولد 2 سپتامبر 1939 در «تورنتو».

- فارغ‌ التحصيل‌ مهندسي‌ مكانيك‌ از دانشگاه‌ «مك‌گيل‌» در سال‌ 1961.

-  كارشناس‌ ارشد از كالج‌«جورج‌ ويليامز» در سال‌ 1962 .

-  دكترا از مدرسه‌ مديريت‌ «سلوان‌» در سال‌ 1968.

- دريافت‌ پست‌ تدريس‌ در دانشگاه‌ «مك‌ كينزي‌» در سال‌ 1972.

- برنده‌ جايزه‌ «مك‌گيل‌» براي‌ بهترين‌ مقاله‌ در «هاروارد بيزينس‌ ريويو» در سالهاي‌ 1975 و   1987.

- برگزيده‌ شده‌ بعنوان‌ «استاد برانفمن‌» در رشته‌ مديريت‌ در دانشگاه‌ «مك‌ گيل‌» در سال‌ 1978.

- رئيس‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ در سالهاي‌ 9 ـ 1988.

 

 آثار اصلي‌

- ماهيت‌ كار مديريت‌ (1973)

- مديريت‌ از ديدگاه‌ «منتيزبرگ‌»: درون‌ دنياي‌ عجيب‌ سازمانها (1989)

- فرايند استراتژي‌ (1991)

- ظهور و افول‌ برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ (1994)

 

 زندگي‌ نامه‌

«مينتزبرگ‌» اولين‌ دانشمند در حوزة‌ مطالعات‌ مديريت‌ بود كه‌ به‌ عضويت‌ انجمن‌ سلطنتي‌ كانادادرآمد و موقعيت‌ استثنايي‌ انتشار چهار مقاله‌ در نشريه‌ «هاروارد بيزينس‌ ريويو» تا سال‌ 1975 و دو باردريافت‌ جايزه‌ «مك‌ كينزي‌» را به‌ دست‌ آورد. شايد اين‌ مورد منحصر به‌ وي‌ باشد كه‌ از ميان‌ هزاران‌استراتژيست‌، در سال‌ 1989 به‌ رهبري‌ انجمن‌ مديريت‌ استراتژيك‌ برگزيده‌ شد و پس‌ از آن‌ مفهوم‌ افول‌برنامه‌ ريزي‌ استراتژيك‌ را مطرح‌ ساخت‌.

«هنري‌ مينتزبرگ‌» با مطالعه‌ آنچه‌ مديران‌ واقعاً به‌ انجام‌ مي‌رسانند، دريافت‌ كه‌ در سازمانها «تسلط‌ وكنترل‌» كمتر از عكس‌العملهاي‌ موقت‌ و برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و انطباق‌ با تغييرات‌ مشاهده‌ مي‌شود. از نظروي‌ استراتژي‌ مي‌تواند از تجربه‌هاي‌ عملي‌ افرادي‌ كه‌ در خطوط‌ مقدم‌ سازمان‌ فعاليت‌ دارند ناشي‌ شودو ابداً برنامه‌ ريزي‌ شده‌ نباشد.

سابقه‌ شخصي‌ «مينتزبرگ‌» به‌ طرق‌ گوناگون‌، ديدگاههاي‌ متفاوت‌ وي‌ را دربارة‌ استراتژي‌ نشان‌مي‌دهد. تحصيلات‌ اوليه‌ وي‌ خلاف‌ معمول‌ نبود ولي‌ اگر چه‌ در ابتدا در رشته‌ مهندسي‌ تحصيل‌ كرد امابه‌ اين‌ رشته‌ بخصوص‌ وفادار نماند. اولين‌ شغل‌ «مينتزبرگ‌» در حوزة‌ پژوهش‌ عملياتي‌ و در راه‌ آهن‌كانادايي‌ اقيانوسيه‌ بود. اين‌ شغل‌ به‌ وي‌ ديد جالبي‌ از يك‌ سيستم‌ در حالت‌ كلي‌ آن‌ داد اما دو سال‌براي‌ ارضاي‌ كنجكاوي‌ او كافي‌ بود. نگرش‌ وي‌ بعدها در صفحه تقديم‌نامه‌كتاب‌ «مديريت‌ از ديدگاه‌مينتزبرگ‌» بدين‌ شكل‌ جمع‌ بندي‌ شد: تقديم‌ به‌ آنان‌ كه‌ زندگي‌ عمومي‌ ما را صرف‌ كار در سازمانها وزندگي‌ خصوصي‌ ما را صرف‌ گريز از آنها مي‌كنند. او ابتدا تقاضاي‌ استخدام‌ خود را به‌ موسسه‌ تكنولوژي‌ماساچوست‌ ارائه‌ كرد و عليرغم‌ اينكه‌ فكر مي‌كرد پذيرفته‌ نمي‌شود، مورد قبول‌ واقع‌ شد. سپس‌بعنوان‌ نامزد دكترا در گروه‌ خط‌ مشي‌ بازرگاني‌ كه‌ عملاً وجود نداشت‌، مطرح‌ شد در حالي‌ كه‌ استادي‌براي‌ پذيرش‌ راهنمايي‌ وي‌ نبود. به‌ اين‌ ترتيب‌ «مينتزبرگ‌» از ميان‌ فرصتهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ نشده‌ و تركيبي‌غني‌ از انسانهاي‌ غير معمول‌ در موضوعات‌ جديد ظهور كرد. همانگونه‌ كه‌ در مقدمه‌ مقاله‌اي‌ در سال‌1989 نوشته‌ بود: در انجيل‌، پديد آمدن‌ انسان‌ بصورت‌ يك‌ برنامه‌ هوشيارانه‌ و در چار چوب‌ يك‌استراتژي‌ جامع‌ بيان‌ شده‌ است‌ اما نظريه‌ داروين‌ اين‌ برخلاف‌ انجيل‌ چنين‌ بيان‌ مي‌كند كه‌ چنين‌ طرح‌جامعي‌ براي‌ آفرينش‌ انسان‌ وجود نداشته‌ است‌ بلكه‌ اين‌ نيروهاي‌ محيط‌ بوده‌اند كه‌ بتدريج‌ تكامل‌انسان‌ را شكل‌ داده‌اند. (Hampden - Turner 1996).

مینتزبرگ در یک نگاه

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.

مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.

مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.

مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

نظريات هنري مينتربرگ

بر خلاف ساير انديشمندان مديريت كار و فعاليت و انديشه آقاي مينتربرگ بر پايه يك با دو تئوري و نظريه به خصوص نيست. بلكه دامنه‌ي گسترده مطالعات و پژوهشها و نگرش وسيع او به مديريت و اينكه مديران چگونه انجام وظيفه مي‌كنند سبب شده است تا انديشه‌هاي او بسيار گسترده باشد. وركن اصلي انديشه آقاي مينتزبرگ اين است كه مديريت عبارت از «كاربرد مهارت‌هاي انساني در نظام تقسيم كار» است.

به اين ترتيب مديريت نظامي است كه بر انسان‌ها استوار است. بنابراين سيستم‌ها و نظام‌ها نبايد بر انسان‌ها حاكم باشند بلكه انسان‌ها هستند كه بر سيستم‌ها و نظام‌هاي سازمان حاكم هستند و آن را اجراپذير مي‌سارند.

مديران چگونه كار مي كنند؟

وي معتقد است نقش ديگر مدير اين است كه قبل از آموزش و راه اندازي ديگران خود وظايفي را به نحوي شايسته  درك كنند و بشناسند  و اجرا كنند. او معتقد است هيچ شغلي در جامعه مهم‌تر از مديريت نيست. مديران تعيين كننده‌ نقش هدايت جامعه هستند و ويژه‌سازي سر چشمه‌ها و منابع را بر عهده دارند.

وي در كتاب خود به نام «ماهيت كار مديريت» به ويژگي‌ها شش‌گانه مدير اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

1.وظايف مديران از وظايف با برنامه و بدون برنامه تشكيل مي‌شود.

2.يك مدير بايد كارشناس و همچنين داراي دانش عمومي باشد.

3.مديران بايد به تمام اطلاعات توجه داشته باشند اما اطلاعات شفاهي را با توجه و دقت بيشتري بررسي كنند.

4.فعاليت‌هاي مديران داراي گروه بندي  گونه‌هاي مختلف و قسمت‌هاي متفاوت است.

5.فعاليت‌هاي مديران بيشتر هنري است تا عملي و يك مدير بايد درك و احساس صحت انجام كار داشته باشد.

6.وظايف مديريت روز به روز پيچيده‌تر مي‌شود.

-      وي وظايف مدير را در سه گروه زير نقش آفرين آن را مشخص مي كند و در مجموع ده وظيفه براي مدير در نظر مي گيرد:

الف)نقش درون گرايي

به طور كلي مديران داراي سه نقش درون‌گرا كه عبارت‌اند از:

1.نقش فرد اول: به عنوان فرد اول سازمان به صورت حتي نمادين بايد نقش خود را انجام دهند.

2.نقش رهبر: ايجاد انگيزه و برقراري و آماده سازي محيط سازماني مطلوب براي زير دستان در شمار وظايف رهبري در مديريت است.

3.نقش رابط: به عنوان رابط بين سازمان و سازمان‌دهنده تاثيرگذار است پيراموني خارج از سازمان عمل مي كند.

ب)نقش توزيع كننده  اطلاعات

وظايف مديران در حكم نقش توزيع كننده اطلاعات عبارت‌اند از:

1.كنترل‌كننده اطلاعات. مدير تمام اطلاعات سازمان را دريافت مي‌كند و بر اساس ضرورت به توزيع اطلاعات مي‌پردازد.

2-نقش توزيع‌كننده اطلاعات. مديران اطلاعات لازم  را از سازنده‌هاي برون سازمان دريافت و به داخل سازمان منتقل مي‌كنند.

3.نقش انتقال دهنده. مديران اطلاعات داخل سازمان را در يافت و به سازمان‌هاي ديگر انتقال مي‌دهند.

ج)نقش تصميم گيرنده

مديران براي ايفاي نقش تصميم گيري وظايف زير را انجام مي دهند:

1.تغيير در سازمان. مدير در حكم  كار آفرين عمل مي‌كند بدين ترتيب كه در هنگام ضرورت تغييرات را سازمان به عمل مي آورد تا انعطاف‌پذيري را براي انطباق با محيط به وجود آورند.

2.حل‌كننده مشكلات. مديران مشكلات سازمان راحل مي‌كنند به ويژه هنگامي كه دقيقاً مسئله‌اي مطرح مي‌شود.

3.ويژه‌سازي سرچشمه‌ها. مديران بايد نسبت به ويژه‌سازي منابع و سرچشمه‌ها اقدام كنند و منابع را بر پايه برنامه‌ريزي و عادلانه براساس ضروريات در سازمان تقسيم نمايد.

4.مذاكره‌كننده. مديران با افراد گروه‌ها و سازمان‌هاي ديگر به مذاكره مي‌پردازند ونسبت به رفع مشكلات اقدام مي‌كنند.

 ساختار سازماني

در سال 1970 وي در كتاب خود به نام «ساختار سازماني» به انواع ساختار سازماني اشاره مي‌كند كه عبارت‌اند از:

ساختار سازماني ساده ساختار بروكراسي و ماشيني ديوانسالاري حرفه‌اي ساختار تقسيم كار و ساختار سازماني غير رسمي اين تقسيم‌بندي‌هاي ساختار سازماني ده سال بعد توسط مينتزبرگ تجديد نظر شد و به صورت زير در آمد:

1.ساختار سازماني كار آفرينان

سازمان‌هايي كه به تعداد كم كاركنان تخصص و با تقسيم كار و انعطاف‌پذيري كار و فعاليت‌ها مي‌كنند داراي ساختار و ارتباطات سلسله مراتبي با روابط غير رسمي قدرت و اختيارات زياد هستند. اين اختيارات در دست مدير عالي سازمان است و به سطوح پايين واگذار مي‌شود.

2.ساختار سازمان ماشيني

اينگونه سازمان‌ها كاملاً تخصصي هستند وظايف يكنواخت و تكراري دارند و ارتباطات رسمي بين كاركنان برقرار است واحدهاي سازماني بزرگ هستند و گروه‌هاي تخصصي براي انجام كارها و وظايف وجود دارد. ساختار اداري براي انجام فعاليت هاي سنتي است تصميم‌گيري مركزگرا است. تقسيم‌بندي بين وظايف ستادي و صفي مشخص است.

3.سازمان گونه‌گرا

اين سازمان‌دهي داراي واحدهاي متعدد و با وظايف محدود و مشخص هستند. معمولاً هر واحد  را قسمت مي‌نامند. يك واحد ستاد اداري متمركز خدمات و پشتيباني را ارائه مي‌دهد به نام واحد «مديريت مركزي» ناميده مي‌شود.

4.سازمان‌هاي حرفه‌اي

معمولاٌ اين گونه سازمان‌ها شامل بيمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، به واحدهاي خدمات عمومي مانند شهرداري‌ها و شركت‌هايي است كه داراي وظايف يك شكل هستند. ساختار اين گونه سازمان‌ها بر پايه دانش تخصصي و مهارت‌هاي كارشناسان آن است. كاركنان وظايف تعيين و واگذار شده را انجام مي‌دهند. اين سازمان‌ها خدمات و كالاهاي خدمات و كالاهاي استاندارد را  ارائه مي‌دهند.

5.سازمان نوآور

به نظر وي سازمان‌هايي جديد و نوين هستند. اين گونه سازمان‌ها انعطا ف‌پذير و از ديوانسالاري گريزان هستند. از برنامه‌ريزي و كنترل اجتناب دارند. نوآوريها را با استخدام نيروي جديد و آموزش و پرداخت مناسب به آن‌ها تشويق مي‌كنند. كار گروهي در اين سازمان‌ها در درجه اول قرار دارد.

6-سازمان‌هاي مامور

اين سازمان‌ها داراي ماموريت ويژه‌اي هستند. كارمندان با تخصص و مهارت براي اجراي ماموريت خاص استخدام مي‌شوند. در اين سازمان‌ها تحقق اهداف و ماموريت‌ها در اولويت اجرايي قرار دارد.

راهبرد در برنامه‌ريزي

رابطه بين راهبرد در برنامه‌ريزي در شمار انديشه‌ها ونظريات مينتز برگ است. او سال‌ها است كه در اين زمينه مطالعات خود را متمركز كرده مقالات و كتاب‌هاي زيادي را نوشته است. در سال 1994 كتاب مشهور او به نام «اوج گير و شكست برنامه‌ريزي راهبردي» انتقاد شديد او به برنامه‌ريزي بود. آقاي مينتز برگ شكست برنامه‌ريزي را به دلايل زير مي‌داند:

1.فرايند گرايي. برنامه‌ريزي يك فرايند ديوانسالاري است و خلاقيت و نوآوري را صدمه مي‌زند.

2.داده گرايي. برنامه‌ريزي دو گونه داده‌هاي راهبردي را تهيه و ارائه مي‌دهد داده‌هاي نرم و داده‌هاي راهبردي سخت داده‌هاي راهبردي سخت اطلاعات را آماده مي‌سازد اما داده‌هاي راهبردي نرم بينش و روش عقلاني منطق اجرايي را بيان مي‌كنند معمولاً برنامه‌ريزي‌ها به داده‌هاي راهبردي نرم توجه ندارد.

3.جدايي گرايي. تهيه يك برنامه در يك «برج عاج» مفيد نيست زيرا اين برنامه‌ها دور از واقعيت اجرايي هستند.

4.راهبرد گرايي. استراتژي و راهبرد محصول و نتيجه برنامه‌ريزي نيست بلكه خلاف آن است. زيرا آغاز فعاليت‌ها بايد با راهبرد باشد و نه با برنامه.

وي نتيجه مي‌گيرد هنگامي كه سازمان نياز به تعيين راهبردها دارد در اين صورت تهيه برنامه‌ريزي كلان بيهوده است زيرا در برنامه‌ريزي‌هاي كلان به طور مشخص و دقيق امكان پيش‌بيني رخدادهاي آينده مقدور نيستند.

-   به طور كلي مينتز برگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. براي عده‌اي او كارشناس ارشد در نظريه‌هاي مديريت زمان است. براي پاره‌اي از متخصصان مينتز برگ نظريه‌اي سنتي مديريت را تغيير داده و جهت نگرش‌ها را از اصول مديريت سنتي به مديريت نوين برگردانده است.

  كتابهاي معروف وي

1.Mintezberg on management: inside our strange world of the organization, 1989.

2.Power in and around organizations, 1983.

3.The nature of managerial work " , new york :harper & row 1937.

4.The rise and fall of the strategic planning, 1973.

5.The structuring of organization, 1979.

6.The strategy process , concepts ,contents cases , 3rd ed , 1986.

 

+ نوشته شده در  89/09/07ساعت 13:2  توسط آراز  | 

مطالب قدیمی‌تر